Текст книги "FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)"
Автор книги: Элизабет Ломбардо
Жанры:
Корпоративная культура
,сообщить о нарушении
Текущая страница: 29 (всего у книги 33 страниц)
Побеждать стратегией – задача не менее важная для генерала, чем побеждать оружием.
– Юлий Цезарь
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Bandrowski, James F. Corporate Imagination Plus – Five Steps to Translating Innovative Strategies Into Action. New York: The Free Press, 2000.
Brown, Steve et al. Strategic Operations Management. Boston: Butterworth-Heinemann, 2000.
Charan, Ram and Noel M. Tichy. Every Business Is a Growth Business: How Your Company Can Prosper Year After Year. New York: Time Business, 1998.
Collins, James C. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap…And Others Don’t. New York: HarperCollins, 2001.
Courtney, Hugh. 20/20 Foresight: Crafting Strategy in an Uncertain World. Boston: Harvard Business School Press, 2001.
Cusumano, Michael A. and Constaninos C. Markides. Strategic Thinking for the Next Economy. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001.
Drucker, Peter Ferdinand. Management Challenge for the 21st Century. New York: HarperBusiness, 2001.
Dudik, Evan Matthew. Strategic Renaissance: New Thinking and Innovative Tools to Create Great Corporate Strategic Using Insights from History and Science. New York: AMACOM, 2000.
Fine, Charles H. Clock Speed – Winning Industry Control in the Age of Temporary Advantage. Cambridge, MA: Perseus Publishing, 1998.
Freedman, Mike and Benjamin B. Tregoe. The Art and Discipline of Strategic Leadership. New York: McGraw-Hill, Inc., 2003.
The Futurist Magazine. http://www.wfs.org
Hamel, Gary. Leading the Revolution. Boston: Harvard Business School Press, 2002.
Hamel, Gary and C.K. Prahalad. Competing for the Future. Boston: Harvard Business School Press, 1994.
СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД
_____________________________________________________________________________
Фактор II: Функциональные навыки
Группа G: Умение управлять рабочими процессами
Глобальная организация – это сложная, многоплановая структура. Некоторым бизнесы, такие как норвежская компания, имеющая 70% мирового рынка рыболовных крючков, вполне достаточно иметь относительно простую структуру. Однако для компаний плана IBM или Deutsche Bank слово «сложность» должно быть синонимом «существования».
– Джэй Гэлбрейт
НЕДОСТАТОК
Сотрудник предпочитает активно участвовать в управлении
Полагается на личное вмешательство
Должен присутствовать сам, чтобы дела шли хорошо
Не думает о правилах, методах и системах и не использует соответствующие средства при управлении
Не делегирует достаточно полномочий
Не верит, что подчиненные могут делать работу самостоятельно
Не разрабатывает правила, процедуры и способы выхода из патовых ситуаций, позволяющие сотрудникам эффективно работать в его отсутствие
Склонен слишком контролировать действия подчиненных
Недостаточно ясно формулирует свои требования, поэтому сотрудники вынуждены раз за разом обращаться к нему за разъяснениями
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 18, 20, 27, 35, 39, 47, 52, 63
НОРМА
Сотрудник в состоянии предлагать методы, процессы и процедуры, позволяющие обеспечить управляемость, когда он отсутствует на рабочем месте
Доволен, если удается наладить работу так, что она не требует его вмешательства
Может достигать результатов благодаря усилиям других людей, без своего физического присутствия
Может издалека влиять на людей и на результаты
ИЗБЫТОК
С сотрудником трудно встретиться и связаться, он не знает всех подробностей
Склонен излишне полагаться на систему, действующую в режиме автопилота
Неприятные события могут застать его врасплох
Не всегда вносит вовремя изменения в существующие системы
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 3, 10, 12, 14, 15, 21, 23, 31, 33, 36, 44, 60, 64
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Неумение делегировать работу
Отсутствие мышления с точки зрения системы
Неопытность
Неумение верно донести мысль
Неумение распоряжаться временем
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору II: Функциональные навыки; принадлежит Группе G: Умение управлять рабочими процессами (вместе с 52 и 63). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Для большинства руководителей правдой является то, что их влияние на других и их работу уменьшается по мере увеличения удаленности подчиненных. Большинство руководителей начинают с начальников отделов, где, как правило, все сотрудники сидят с ними в одном помещении и находятся на виду. По мере вашего продвижения по служебной лестнице, то как сотрудники, так и процессы, которыми вы управляете, становятся более удаленными. Ваши сотрудники теперь могут находиться в разных частях здания, в разных частях страны или даже в разных частях мира. Ключ, к тому, чтобы являться хорошим сетевым менеджером, заключается в обладании такими качествами, привнесенными в сотрудников и работу, которые сохраняются и ваше отсутствие. Это достигается через видение, цели, регламенты и методики, двусторонней коммуникации и определенную политику для управления процессом принятия решений на расстоянии.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Подпишитесь на The System thinking®, Pegasus Communications, Inc., Cambridge, MA, 781-398-9700. Деятельность этой группы посвящена выяснению механизмов функционирования и взаимодействия различных элементов и поиск причин именно такого функционирования. У них имеется ежемесячное издание, а также курсы, семинары и другие материалы, призванные помочь вам увидеть мир в виде серии повторяющихся систем или архетипов. Они занимаются анализом ежедневно происходящих событий и пытаются понять, почему механизмы именно таковы. Эти материалы помогут вам воспринимать вещи с точки зрения целостных систем.
Представление элементов в их логической последовательности. Приобретите программное обеспечение, позволяющее строить графики в форматах PERT и GANTT. Станьте специалистом в их использовании. Плоды своего труда в этих программах используйте для представления систем, которыми управляете, другим людям. Используйте последовательные схемы в своих презентациях.
Механизмы функционирования организаций. Организации могут представлять собой сложные системы со множеством поворотов, тупиков, сокращенных маршрутов и альтернатив, из которых нужно выбирать. В большинстве организаций кратчайший путь к выполнению чего-либо бывает отнюдь не прямым. Есть формально существующая организация – та, что обозначена на организационной схеме, где пути могут выглядеть вполне прямыми, и существует организация как неформальное образование, где все пути – извилисты. А поскольку в организациях работают люди, это лишь усложняет систему. Здесь есть свои «привратники», свои «проводники», «стопперы», «сопротивленцы», добрые самаритяне и влиятельные лица. Дополнительная помощь? – См. № 38 Способность ориентироваться внутри организации.
Учитесь – тому, как разрабатывать эффективные рабочие схемы и процессы. Эти технологии можно найти в главах № 35 Организация и оценка работы, № 47 Планирование, № 52 Управление процессами, № 63 Постоянное совершенствование процессов и систем.
Система коммуникации. Один из ключей к руководству на удаленном расстоянии – способность донести и развить в коллективе общее видение. Дополнительная помощь? – См. № 65 Поддержка целей и ценностей компании. Определение целей и системы критериев для оценки результатов – еще один ключ к эффективному «руководству в отсутствие руководителя». Дополнительная помощь? – См. № 35 Организация и оценка работы. И последний ключевой момент – способность таким образом распределить ресурсы, чтобы работа была выполнена. Дополнительная помощь? – См. № 39 Организаторские способности.
Руководство на расстоянии – настоящая проверка на умение делегировать и наделять полномочиями. Выполнять самому всю работу – просто невозможно. Успешные менеджеры отмечают высокую степень участие при разработке критериев, исключения, о которых они хотели бы, чтобы их осведомляли, и ожидаемые результаты. Они подробно расписывают, что требует их участия, что – нет. Когда сотрудники просят их принять решение, они всегда спрашивают «Как вы полагаете? Какое влияние это окажет на вас (заказчиков и проч.), если мы поступим таким образом?» вместо того, чтобы просто выносить решение. Если вы не будете этого делать, люди начнут обращаться к более вышестоящим руководителям, а вы останетесь непосредственным руководителем, сидящим «где-то там». Делегирование требует четкой коммуникации относительно ожидаемых результатов и передачу полномочий решать и действовать. Дополнительная помощь? – См. № 18 Делегирование.
Эффективное удаленное руководство требует наличия планов, политики, инструкций и регламентов в письменном виде. Только вербальной коммуникации редко будет достаточно. Нужно излагать на бумаге, предельно четко и сжато. Некоторые методики вам, возможно, придется изложить в нескольких вариантах, чтобы адаптировать их к отдельно взятому удаленному участку. Дайте кому-нибудь просмотреть, прежде чем рассылать, свою заготовку, на предмет четкости и ясности. Дополнительная помощь? – См. № 67 Навыки письменного общения.
Еще один прием эффективного удаленного руководства – привлечение своих подчиненных к созданию системы. Вам нужно заручиться поддержкой. Поделитесь своей миссией и целями с людьми, поддержка которых вам необходима. Пускай они поучаствуют. Те люди, которых спрашивают, обычно сотрудничают гораздо охотнее, чем те, мнением которых не интересуются. Пусть люди, которым придется работать по определенной системе, примут участие в ее разработке. Дополнительная помощь? – См. № 18 Делегирование и № 38 Способность ориентироваться внутри организации.
Анализ методов собственного удаленного руководства. Как воспринимается ваше общение по телефону? Общаетесь, как «Бог на души положит»? Как ваши электронные послания воспринимаются визуально и на слух? Попросите тех, кому доверяете, охарактеризовать вас. Как воспринимаются ваши речи, когда вы навещаете удаленные участки? Адаптируете ли вы свои идеи в зависимости от ситуации и условий? В своих командировках в удаленные участки – с кем вы проводите большую часть времени? Какой посыл это оставляет? Встречаетесь ли вы только с высшим руководством, или находите время и для других? Как ваши служебные записки воспринимаются визуально и на слух? Отражают ли они именно ту мысль, которую вы намеревались донести?
Ускоренная процедура выявления и решения проблем на расстоянии. Существует ли у вас такая процедура? Она конструктивна или направлена на то, чтобы «порицать и наказывать»? Насколько легко на вас выйти для удаленных сотрудников? Как, вы полагаете, выскажутся они на предмет вашей доступности для них.
Хаос был законом природы; порядок был мечтой человека.
– Генри Адамс
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Brache, Alan P. How Organizations Work. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002.
Conger, Jay A., Gretchen M. Spreitzer and Edward E. Lawler, III (eds.). The Leader’s Change Handbook: An Essential Guide to Setting Direction and Taking Action. San Francisco, CA: Jossey-Bass, Inc., 1999.
Dennis, Alan. Networking in the Internet Age. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002.
Hammer, Michael. Beyond Reengineering: How the Process-Centered Organization is Changing Our Work and Our Lives. New York: HarperBusiness, 1996.
Hildreth, Paul M. Going Virtual: Distributed Communities of Practice. Hershey, PA: Idea Group Publishing, 2004.
Hinds, Pamela and Sara Kiesler. Distributed Work. Boston: MIT Press, 2002.
Huotary, Maija-Leena and Mirja Livonen. Trust in Knowledge Management Systems in Organizations. Hershey, PA: Idea Group Publishing, 2004.
Oshry, Barry. Seeing Systems – Unlocking the Mysteries of Organizational Life. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 1995.
Slywotzky, Adrian J., Morrison and Karl Weber. How Digital Is Your Business. New York: Crown Business Publishing, 2000.
Van Ness, George and Keith Van Ness. Being There Without Going There: managing Teams Across Time Zones, Locations and Corporate Boundaries. Boston: Aspatore Books, 2003.
Whitman, Michael E. and Amy B. Woszczynski. The Handbook of Information Systems Research. Hershey, PA: Idea Group Publishing, 2004.
ОРГАНИЗАЦИЯ ЭФФЕКТИВНОГО КОЛЛЕКТИВА
Фактор VI: Межличностные навыки
Группа Q: Умение вдохновлять других сотрудников
Талант выигрывает матч, но команда и интеллект выигрывают чемпионаты.
– Майкл Джордан, американский баскетболист
НЕДОСТАТОК
Сотрудник не подбирает членов коллектива, не сплачивает команду и не умеет руководить коллективом
Дает руководящие указания людям индивидуально
Не создает общего настроя и не выдвигает общих задач
Выделяет и благодарит отдельных людей, а не команду в целом
Редко проводит общие совещания
Не налаживает успешное взаимодействие в коллективе; каждый подчиненный работает над решением своих задач
Сотрудник не управляет коллективом таким образом, чтобы поднять боевой дух подчиненных и вызвать прилив энергии
У него нет навыков создания коллектива или интереса к этому
Он слишком любит действовать самостоятельно и держать все под контролем, поэтому не доверяет команде
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 3, 7, 18, 36, 37, 39, 42, 52, 63, 64, 65
НОРМА
Сотрудник в состоянии сплотить людей в единый коллектив, когда это необходимо
Поддерживает высокий боевой и моральный дух команды
Вместе с другими встречает победы и поражения
Приветствует открытое обсуждение
Дает исполнителям возможность завершить работу и отвечать за нее
Для него успех – это победа всей команды
Он культивирует чувство принадлежности к коллективу
ИЗБЫТОК
Сотрудник не всегда бережно относится к неповторимой индивидуальности каждого человека
Стремится все обсудить открыто, и это замедляет процесс выполнения заданий
Слишком смягчает свою позицию и избегает жестких решений, чтобы не обижать людей
Не способствует росту лидеров
В трудной ситуации не всегда готов взять ответственность на себя
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 9, 12, 13, 18, 19, 20, 21, 34, 36, 56, 57, 64
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Склонность работать в одиночку, индивидуально
Неспособность привнести единый побуждающий мотив
Контролирующий стиль руководства
Неприятие идеи работы в команде
Чрезмерное стремление к действию
Система мотивирования, построенная на индивидуальных достижениях
Неумение мотивировать
Неумелое руководство рабочим процессом
Неумение распоряжаться временем
Неприятие идеи коллективной работы коллективом
Одинаковый подход ко всем людям
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору VI: Межличностные навыки; принадлежит Группе Q: Умение вдохновлять других сотрудников (вместе с 36, 37 и 65). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Любому понравилось бы работать в «команде мечты» («дрим тим»). Это такая группа людей, обладающих каждый своей квалификацией, результаты совместной деятельности которых превосходят сложенные вместе результаты их индивидуальной работы. Многие организации говоря о духе коллективизма, поощряют однако, индивидуальные достижения. Они также порой привлекают и продвигают людей, не принимающих факт того, что их личные достижения пойдут «в общий котел». Тем не менее, командный способ работы, хотя и не всем по душе, все же является наиболее эффективным при выполнении комплексных заданий, таких как разработка систем, производство сложных видов продукции, непрерывные координированные усилия. Кроме того, команды полезны в процессе преодоления границ административных и функциональных подразделений. Ключ к успешному построению коллектива – в определении ролей, функциональных обязанностей, заданий, поощрений и задач для всей команды, а не для отдельных ее членов.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Установить общие предпосылки и установки. Совместный напор – это то, что стимулирует команды. Как в световых лазерах – со-направленность повышает точность, силу и эффективность. Лучше всего, чтобы каждый член команды участвовал в формировании общих установок. Установите цели и критерии оценки. Большинству людей нравится, когда измеряются результаты их труда. Людям нравится, когда в работе есть промежуточные рубежи, на которых оцениваются результаты их работы, чтобы фиксировать свой прогресс. Производительность большинства людей повышается, если они выполняют задания повышенной сложности. Опять же, участие команды в определении целей является плюсом. Дополнительная помощь? – См. № 35Организация и оценка работы.
Как только определена миссия и цели, создается план. План помогает достичь эффективного использования ресурсов, позволяя избежать двойной работы и нестыковок. Дополнительная помощь? – См. № 47 Планирование.
Основные правила стимулирования команды. Эти правила описаны в классических книгах на эту тему, таких как книга Роберта Болтона (Robert Bolton “People Skills”) и Тома Питерса (Tom Peters “Thriving on Chaos”). Не забывайте подчеркивать, насколько важна та работа, которую выполняют сотрудники, благодарить людей за выполненную работу, предлагать свою помощь и обращаться к за помощью к ним, оставлять за сотрудниками выбор, каким образом выполнять задание, предоставлять разнообразные задания, «удивлять» их обогащающими опыт, сложными заданиями, выказывать интерес к их работе, выработать в них отношение к ошибкам как к жизненным урокам, отмечать успехи, иметь приемлемую для всех наглядную систему измерения результатов работы и так далее. Все члены команды отличаются друг от друга, так что хорошего руководителя отличает индивидуальный подход к каждому и справедливое отношение ко всем. Дополнительная помощь? – См. № 23 Справедливое отношение к подчиненным.
Создание атмосферы новаторства и экспериментирования. Когда слишком жестко устанавливаются рамки того, как следует делать ту или иную работу, уровень мотивации и творчества снижается. Выбор способа выполнения работы должен максимально оставаться за сотрудником. Исследования показывают, что люди работают усерднее и более результативно, когда у них есть выбор и право голоса. Вдохновляйте людей на быстрые, краткосрочные эксперименты. Многие из этих экспериментов будут проваливаться, поэтому выработайте у них отношение к ошибкам как к урокам. Дополнительная помощь? – См. № 28 Управление инновациями.
Полноценная коммуникация. Для ее достижения, старайтесь понимать людей, а не судить их. Вам вовсе не нужно со всем соглашаться – ваша задача понять. Для того, чтобы создать действительно команду, не жалейте средств на их обучение, образование, командировки к заказчикам и времени на обдумывание проблем. Опишите им, в чем вы видите преимущества своей логики мышления и, в частности, в чем заключаются основные задачи прилагаемых усилий. Конечная цель состоит в том, чтобы услышать от них «Мы это выполнили». Дополнительная помощь? – См. № 27 Информирование.
Сопротивление идее командной работы. Лучше всего преодолевать его, сосредоточивая свое внимание на общих целях, приоритетах и проблемах, постоянно продвигая идею совместных усилий, терпеливо выслушивая чаяния людей, их заботы, защищая чувства людей, но, вместе с ним, еще и еще раз подчеркивая перспективы и важность совместной работы, приветствуя предложения для достижения лучших результатов и демонстрируя терпение в отношении «не обращенных в веру». Важно поддерживать легкий контакт. Дополнительная помощь? – См. № 13 Работа с трудными подчиненными.
Атмосфера радости и праздника. Даже если некоторые, включая вас, отвергнут эту идею, это не умалит значения вечеринок, шашлыков, комических награждений, пикников и совместных выездов для создания командного духа. Восприятие человека и отношение к нему как к единому целому, как правило, позволяет лучше построить команду. Используйте юмор и поддерживайте его проявление в других. Учитесь отмечать победы.
«Команды мечты» состоят обычно из разносторонних талантов. Хотя команды состоят обычно из полного набора талантов, необходимых для выполнения задания, никакой отдельно взятый из них не обладает всеми талантами сразу. Высокопроизводительные команды стараются понять, как использовать сильные стороны каждого человека и избежать неоправданного разоблачения слабостей отдельного человека. Высокопродуктивные команды более открыты при оценки собственных сильных и слабых сторон. Слабость не порицается. Просто остальная команда под нее подстраивается, и работа продолжается. Успешные команды к распределению работы подходят индивидуально, покрывая обязанности друг друга и лишь иногда требуется, чтобы все выполняли идентичные действия.
Раздача ролей. Некоторые исследования показывают, что самодостаточные команды тяготеют обычно к 8-ролевой системе. Дополнительная помощь? – См. № 64 Понимание других людей. Обычно требуется, чтобы каждая из восьми ролей была сыграна одним из членов, для эффективной работы всей команды. Один человек может брать на себя и больше одной роли.
Эффективная и рациональная деятельность. Прочтите книгу Криса Аргириса (Chris Argyris “Overcoming Organizational Deferencies”). Первая часть этой книги посвящена общим проблемам, с которыми приходится сталкиваться командам и которые не позволяют добиться максимальной производительности; другая половина предлагает стратегии и тактики для того, чтобы не допускать эти деструктивные модели поведения.
Привлеките коуча. Поскольку коуч является лицом посторонним по отношению к команде, он сможет объективно помочь разрешить проблему и предоставить вам обратную связь, избегая при этом определенных соблазнов, способных демотивировать команду. Командным коучем может стать работник кадровой службы или нанятый со стороны профессионал, специализирующийся в коучинге.
Расчищая путь своей команде. Эффективные лидеры расчищают пути для своей команды, устраняя все препятствия, которые замедляют или сдерживают эффективную работу команды. Это, например, может означать использования власти своей должности для получения поддержки от организации, ведение переговоров относительно выделяемых ресурсов и т.д.
Мотивация виртуальной команды. Виртуальные команды сейчас – повсюду, и избежать этого крайне трудно. Руководствуйтесь логикой здравого смысла для поддержания постоянной связи. Как можно чаще проводите селекторные совещания. Обозначьте определенное время, когда вы будете доступны для совместной командной работы и общения (придите к компромиссному решению относительно времени проведения таких совещаний, принимая во внимание разные часовые пояса). Используйте технологический арсенал (видеоконференции, программные средства автоматизации групповой работы и проч.). И, кроме того, учитывайте культурные различия, если ваша виртуальная команда имеет международный состав.
Основной ингредиент статуса «звезды» – остальная команда.
– Джон Вуден, американский баскетбольный тренер
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Avery, Christopher M., Meri Aaron Walker and Erin O’Toole. Teamwork Is an Individual Skill: Getting Your Work Done When Sharing Responsibility. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2001.
Barner, Robert W. Team Trouble-Shooter. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing, 2000.
Deeprose, Donna. Making Teams Work: How to Form, Measure, and Transition Today’s Teams. New York: AMACOM, 2001.
Fisher, Kimball and Mareen Duncan Fisher. The Distance Manager: A Hands-On Guide to Managing Off-Site Employees and Virtual Teams. New York: McGraw-Hill Trade, 2000.
Gundry, Lisa and Laurie LaMantia. Breakthrough Teams for Breakneck Times: Unlocking the Genius of Creative Collaboration. Chicago, IL: Dearborn Trade Publishing, 2001.
Hackman, J. Richard. Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances. Boston: Harvard Business School Press, 2002.
Harvard Business Essentials. Creating Teams With an Edge. Boston: Harvard Business School Publishing Corporation, 2004.
Harvard Business School Press. Harvard Business Review on Teams That Succeed. Harvard Business School Press, 2004.
Jones, Steven D. and Don J. Schilling. Measuring Team Performance: A Step-by-Step, Customizable Approach for Managers, Facilitators, and Team Leaders. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2000.
Katzenbach, Jon R and Douglas K. Smith. The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization. New York: Harper Business, 2003.
Kostner, Jaclyn. BIONIC eTeamwork. Chicago: Dearborn Trade Publishing, 2001.
Leigh, Andrew and Michael Maynard. Learning Your Team: How to Involve and Inspire Teams. Yarmouth, ME: Nicholas Brealey Publishing, 2002.
Lencioni, Patrick M. The Five Dysfinctions of a Team: A Leadership Fable. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2002.
Lipnackr, Jessica and Jeffrey Stamps. Virtual Teams – Reaching Across Space, Time, and Organizations With Technology. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1997.
Parker, Glenn M. Cross-Functional Teams: Working With Allies, Enemies, and Other Strangers. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2002.
Parker, Glenn, Jerry McAdams and David Zielinski. Rewarding Teams: Lessons From Trenches. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2000.
Raymond, Cara Capretta, Robert W. Eichinger and Michael M. Lombardo. FYI for Teams. Minneapolis, MN: Lominger Limited, Inc., 2004.
Robbins, Harvey and Michael Finley. The New Why Teams Don’t Work – What Goes Wrong and How to Make it Right. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2000.
Schwarz, Roger. The Skilled Facilitator. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2002.
Straus, David. How to Make Collaboration Work: powerful ways to Build Consensus, Solve Problems, and Make Decisions. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2002.
Team Management Briefings [monthly publication]. P.O. Box 25755, Alexandria, VA 22313. 1-800-722-9221 http://www.briefings.com/tm
Van Ness, George and Keith Van Ness. Being There Without Going There: Managing Teams Across Time Zones, Locations and Corporate Boundaries. Boston: Aspatore Books, 2003.
Wellins, Richard, William C. Byham and George R. Dixon. Inside Teams. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 1994.
Wysocki, Robert K. Building Effective Project Teams. New York: john Wiley & Sons, Inc., 2001.
СПОСОБНОСТЬ К ТЕХНИЧЕСКОМУ ОБУЧЕНИЮ
Фактор I: Стратегические навыки
Группа A: Понимание бизнеса
Где есть необходимые технические навыки, чтобы сдвинуть горы, там не нужна вера, способная сдвинуть горы.
– Эрик Хоффер
НЕДОСТАТОК
Сотрудник с трудом усваивает новые технические навыки
Одним из последних изучает и начинает применять новые технологии (например, интернет-технологии)
Может довольствоваться устаревшими технологиями и противиться переходу на новые
Может опасаться технологии
У него может не хватать знаний и опыта для использования новых технологий
Он может не интересоваться техническими вопросами или областями, требующими детальных знаний
Не знает, как получить помощь от других людей для изучения новых технологий, или отвергает такую помощь
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 5, 14, 24, 28, 30, 32, 46, 51, 58
НОРМА
Сотрудник быстро разбирается в технических вопросах
В состоянии получить новые навыки и знания
Хорошо осваивает новые специальности, корпоративные правила; продукты и технологии (например, интернет-технологии)
Успешно проходит производственное обучение и участвует в научно-технических семинарах
ИЗБЫТОК
Сотрудник может учиться, но не действовать
Ему важен процесс обучения, а не применение полученных знаний
Кажется чистым теоретиком
Не всегда находит контакт с теми, кто не так быстро схватывает новое
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 1, 3, 5, 15, 26, 33, 36, 41, 45, 46, 53, 54, 57
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Неопытен, новичок в этой области
Страх перед компьютерами
Недостаточный интерес к технологиям
Неумение распоряжаться временем – постоянно некогда
Приверженность старым технологиям
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору I: Стратегические навыки; принадлежит Группе A: Понимание бизнеса (вместе с 5 и 24). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Во всех сферах трудовой деятельности существуют новые и развивающиеся технологии, лежащие в основе качественной работы. И темп развития новых технологий, кажется, только возрастает со временем, по мере того как все большее количество людей прибегают к использованию Интернета. Век новых компьютеров, принтеров, сотовых телефонов и видеокамер длится не более одного-двух лет, после чего их сменяют новые технологии, новые характеристики. Придерживаться новых технологий становится условием все более и более важным, поскольку мир все ускоряется, а конкуренция возрастает.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Помощь профессионала. Найдите грамотного специалиста, владеющего той или иной технологией и попросите ее (или его) научить вас основным приемам, немного с вами позаниматься. Большинство людей, хорошо владеющих чем-то, обычно не возражают против того, чтобы иметь рядом нескольких «учеников». Им нравится, когда обращаются за помощью.
Технологические объединения. Почти все технологии имеют свои национальные или даже региональные ассоциации, состоящие из сотен людей, которые ежедневно с успехом используют ту технологию, которой вам нужно обучиться. Вступите в подобную ассоциацию. Приобретите что-нибудь из литературы по развивающимся технологиям. Посещайте организуемые ими курсы обучения по новинкам технологии. Посетите ежегодную конференцию: те ее разделы, которые описывают новые технологии.
«Библия» вашей технологии. Практически в любой технологии существует книгу, которую можно было бы назвать «библией» в своей области. Это признанный всеми источник знаний по данной технологии. По любой новой технологии, скорее всего, выпускается журнал. Подпишитесь на год или более. Справьтесь, нет ли у них изданий за предыдущие годы.
Лидеры в технологии. Выясните, кто в вашей стране является лидером в интересующей вас технологии и приобретайте их книги, читайте статьи, написанные ими, и посещайте лекции и курсы, которые они проводят.
