Текст книги "FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)"
Автор книги: Элизабет Ломбардо
Жанры:
Корпоративная культура
,сообщить о нарушении
Текущая страница: 21 (всего у книги 33 страниц)
Поведение, построенное на противоречии. Действовать «мягко, но жестко» – это, пожалуй, лучший пример подобного поведения. Сообщать об отстранении от работы, но с сочувствием. Вдаваться в детали, но всегда иметь в виду три основные категории, на которые можно разбить имеющиеся данные. Занимать жесткую позицию, при этом внимательно выслушивая собеседника и оставляя ему возможность для маневров. Иметь твердые жизненные убеждения по какому-либо вопросу и, тем не менее, быть способным принять план организации, противоречащий вашей точке зрения. Действовать играючи, но решительно. Относительно свободно распоряжаться одними статьями бюджета и сохранять непреклонность по другим. Многие ситуации в сегодняшнем непростом мире требуют разнородности в поведении и реакциях. Не каждый чувствует себя уверенно в ситуациях, когда приходится делать одновременно противоположные вещи. Многие люди горды тем, что являются целостной личностью и следуют определенным убеждениям в любых ситуациях. Действовать противоречивым образом – не значит нарушать этот принцип. Это значит действовать в рамках присущих вам индивидуальных особенностей поведения, только на противоположных их полюсах: в начале встречи предстать в своем самом спокойном проявлении, а к концу проявить всю эмоциональность, на которую вы способны.
Избыточное использование навыков. Многие из нас избыточно эксплуатируют свои сильные стороны. Мы порой перегибаем палку в своем стремлении получить результат. Можем слишком долго анализировать информацию. Бываем излишне добрыми. И в каждом из этих проявлений нам крайне трудно вести себя противоположным образом. Выясните для себя, путем ли обратной связи, или посредством методики «360 градусов», или просто опросив свое ближайшее окружение, с чем вы «перебарщиваете». Выясните у людей, обладающих высокой способностью к адаптации, что они думают по поводу вашего поведения в стрессовых условиях и в рабочих ситуациях, требующих резкого переключения с одного поведения на другое. Постарайтесь сбалансировать свое поведения в моментах, где вы допускаете «излишества». Здесь следует прибегнуть не к замене того, что вы делаете, а скорее к неким дополнениям в поведении:
Если, оказываясь под давлением, вы начинаете вести себя резко и срываетесь на грубость, сделайте три глубоких вдоха и сознательно замедлите свои эмоциональные проявления, либо прибегните к помощи юмора.
Если вы легко впадаете в раздражение, научитесь «притормаживать». Например, вообразить себя в более спокойном окружении, задать собеседнику вопрос, либо спросить себя, как вам следует действовать в этот момент.
Если вы, бывает, действуете слишком сурово по отношению к людям, спросите себя, как бы вы хотели чтобы к вам отнеслись в этой ситуации. Остановитесь и спросите, а что другой человек думает по этому поводу, и как реагирует.
Если в процессе своего руководства вы тяготеете к излишнему контролю, больше работайте над определением целей и ожидаемых результатов, делегированием, предоставьте своей команде возможность формировать процесс.
Если вас повергает в ступор раздробленность работы, сделайте паузу, прогуляйтесь на свежем воздухе и спросите себя, как вам будет лучше себя повести в настоящий момент и что сейчас – главное. Затем вернитесь на свое место и начните выполнять задание, часть за частью, постепенно.
Если вы склонны занимать слишком жесткую позицию, задайтесь целью настолько хорошо понять позицию других, чтобы быть способным изложить им ее без малейших неточностей.
Если вы, по привычке, подходите к любому делу с неистовством и дотошностью, спросите себя, что продуктивнее всего будет сделать прямо сейчас.
Если вы опережаете других, поделитесь с окружающими своими мыслями по поводу того, как следует это делать и спросите у них, что, по их мнению, нужно сделать.
Если приходится проводить в жизнь чужие идеи. Одна из распространенных противоречивых ситуаций – необходимость поддерживать чужую программу или идею, когда на самом деле вы так не думаете, или же не во всем с ней согласны. Вы должны придерживаться взглядов лояльной оппозиции. В большинстве случаев вам придется представлять чужое видение будущего. Высшее руководство, с консультантами, изобрели миссию, видение и стратегию, взяв их буквально «с потолка». Вашего мнения могли спросить, а могли и не спрашивать. Возможно, у вас даже имеются сомнения на этот счет. Не следует предлагать вниманию аудитории утверждения в условной форме. Не нужно демонстрировать другим свое отступничество от общей идеи. Ваша роль заключается в том, чтобы проводить в жизнь именно эту миссию и стратегию, а не собственное видение. Дополнительная помощь? – См. № 22 Этика и ценности. Если же ваши убеждения серьезно противоречат общей точке зрения, на следующий раз заручитесь уверенностью, что ваш голос будет учтен.
Переключения. Какие из «переключений» даются вам особенно тяжело? Запишите пять самых трудных. С чего и на что вам труднее всего переключиться? Воспользуетесь этими знаниями для составления списка пробелов (трудных переходных моментов), с которыми вам приходится сталкиваться, например:
Противостояние с людьми – доступность и открытость
Лидерство – следование за лидером
Переход от увольнения сотрудника – к обычному деловому совещанию
Запишите, каким образом каждая из «переходных ситуаций» влияет на ваши ощущения или определенные ваши действия, доставляющие вам неудобство. Например, вам сложно переключиться после недавнего выяснения отношений с кем-либо. Или же, вам сложно войти в руководящую роль, после того как вы пассивно просидели весь день на совещании. Составьте план по преодолению каждого из сложных переходов.
Стремитесь к большему разнообразию в работе. Возьмите на себя риск, после этого выберите безопасную тактику. Подберите для себя такие задания, которые заставят вас переключаться, например, взять на себя роль представителя своей организации, когда ожидается обсуждение сложных вопросов, заключение мира с врагом или управление людьми, новичками в этой работе. Если подобные задания уже являются частью вашей работы, воспользуйтесь этим, чтобы понаблюдать за собой и попробовать воплотить новые модели поведения.
Образец для подражания. Побеседуйте с людьми, которым хорошо удается «переключать скорости», например, с анти-кризисными управляющими, или же с хорошими родителями. Поговорите с актером или актрисой, поинтересуйтесь, как ему (или ей) удается играть подряд совершенно непохожие роли. Поговорите с людьми, недавно пришедшими в вашу организацию из мест, сильно отличающихся от вашей работы. Поговорите с терапевтом, который каждый час имеет дело с совершенно разными медицинскими проблемами. Можно ли вывести из услышанного какие-либо правила, чтобы более уверенно осуществлять эти переключения.
Стать новичком. Вызовитесь учить других тому, чем сами владеете не в полной мере. Например, при появлении нового регламента, политики или технологии. Это заставит вас переключиться с роли опытного эксперта и побыть в «шкуре» новичка.
Контролируйте свои сиюминутные реакции. Многие из нас реагируют на необходимость дробить работу, либо переключаться с одного на другое как на некую угрозу, а не как на обычный порядок вещей. Порой наши эмоции и страхи провоцируются необходимостью переключаться от активного к пассивному, или же от мягкого стиля – к жесткому. Эта первоначальная реакция возбуждения длится 45-60 секунд, и нам нужно выиграть время, чтобы не наделать глупостей. Исследование показало, что оптимальный выбор того, что выговорите или делаете, находится между вторым и третьим вариантом. Научитесь сдерживать свои первые эмоции и не поддаваться соблазну немедленно отреагировать, пока вам в голову не придет второй или третий вариант возможных действий. Управляйте своими реакциями, а не становитесь их заложником. Дополнительная помощь? – См. № 11 Самообладание.
Мысленно проигрывайте возможные сценарии развития событий. Постарайтесь представить себя в ситуациях, когда, для достижения того же результата, приходится прибегать к разным способам поведения – где-то проявить жесткость, где-то предоставить решать другим, а где-то отклонить вопрос в силу того, что решение еще не назрело. По каким признакам вы будете выбирать подходы, уместные в данном случае? Попробуйте сделать одно и то же, но в двух разных группах, с использованием двух разных подходов. Оба ли подхода сработали?
Любой ребенок – художник. Проблема в том, чтобы остаться художником, когда вырастаешь.
– Пабло Пикассо, незадолго до смерти
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Bellman, Geoffrey M. Getting Things Done When You Are Not in Charge. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2001.
Fullan, Michael. Leading in a Cultural Change. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001.
Gilley, Jerry W. The Manager As Change Agent. Cambridge, MA: Perseus Publishing, 2001.
Handy, Charles. The Age of Paradox. Boston: Harvard Business School Press, 1994.
Handy, Charles. The Elephant and the Flea. Boston: Harvard Business School Press, 2003.
Schwartz, Barry. The Parasdox of Choice: Why More Is Less. Hopewell, NJ: Ecco Press, 2004.
Stone, Deborah A. Policy Paradox: The Art of Political Decision Making. New York: W.W. Norton & Company, 2001.
Warren, Ronald. The Achievement Paradox: Test Your Personality & Choose Your Behavior for Success at Work. Novato, CA: New World Library, 2002.
ТЕРПЕНИЕ
_____________________________________________________________________________
Фактор VI: Межличностные навыки
Группа S: Умение быть открытым и восприимчивым
Терпение и твердость цели – намного ценнее, чем одаренность.
– Томас Генри Хаксли
НЕДОСТАТОК
Сотрудник начинает действовать преждевременно
Нетерпимо относится к тем, кто чересчур медлителен или использует сложные, запутанные методы
Окружающие считают, что он не принимает их в расчет (его девиз – «делай как я и так же быстро»)
Он не находит времени, чтобы выслушать и понять других людей
Считает, что практически все можно сделать еще быстрее
Мешает тщательной проработке вопросов на совещаниях, поскольку ему хочется максимально сократить время, отведенное на обсуждение
Часто прерывает собеседника и договаривает за него
Устанавливает собственные правила и темпы работы, не дожидаясь остальных
Может производить впечатление высокомерного, незаинтересованного, всезнающего человека
Может слишком «рваться в бой», не считаясь со сложностью процессов и проблем
Склонен к поспешным выводам без тщательного обдумывания
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 3, 11, 33, 38, 48, 52
НОРМА
Сотрудник терпимо относится к людям и согласен с установленным порядком действий
Перед началом работы выслушивает других и оценивает положение
Пытается понять людей и вникнуть в имеющуюся информацию, лишь затем высказывает свое мнение и переходит к действиям
Ждет, пока другие придут к определенным выводам, чтобы начать действовать вместе
С пониманием относится к существующим процедурам и к поддержанию нужного темпа
Выполняет действия в установленном порядке
ИЗБЫТОК
Сотрудник начинает действовать с опозданием
Может стараться всем угодить
Порой он может оказаться в положении «буриданова осла», когда он окажется на распутье и будет зря терять время из-за неспособности выбрать одну из двух дорог
Из-за его бездействия дела порой могут простаивать
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 1, 2, 9, 12, 13, 16, 34, 40, 53, 57
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Нереалистичные стандарты
Неумение правильно понять других
Жажда деятельности
Очень высокий уровень интеллекта
Недостаток самообладания
Неумение слушать
Отсутствие навыков тактического управления, неорганизованность
Высокомерие
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору VI: Межличностные навыки; принадлежит Группе S: Умение быть открытым и восприимчивым (вместе с 11, 26, 33 и 44). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Некоторые почитают собственное нетерпение за благо, ассоциируя его с высокими личными стандартами и нацеленностью на результат. Далеко не всегда это оказывается так, особенно когда о результатах вообще не идет речь, да и стандарты не отличаются постоянством. Однако, во многих ситуациях, нетерпение – лишь ширма для прикрытия других проблем и влечет серьезные последствия в долгосрочной перспективе. Это приводит к таким результатам как злоупотребление своим руководящим положением, невнимание к необходимости развития подчиненных, излишнее давление при принятии решений, чрезмерный контроль и нежелание людей лишний раз общаться с вами из-за недостатка терпения с вашей стороны.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Элементарная вежливость. Нетерпеливые люди перебивают, заканчивают начатые предложения за других людей, если те немного замешкаются с выбором слова, просят людей поспешить, пропустить следующие слайды и сразу перейти к последнему. Такого рода проявления нетерпения заставляют людей опускать руки, раздражают, лишают инициативы, расстраивают людей и приводят к незавершенности общения, испорченным взаимоотношениям, чувству несправедливости; оставляют у других чувство ущемленного самолюбия. И все это – ради того, чтобы сэкономить несколько минут вашего драгоценного времени. Прибавляйте по пять минут в месяц к тому времени, которое обычно вам удается выждать, прежде чем выказать свою реакцию, пока проявления невежливого поведения не прекратятся. Учитесь делать паузу, чтобы дать людям второй шанс. При общении с нетерпеливыми персонажами, люди зачастую начинают заикаться, спешить, стремясь выпалить все, пока их не перебили.
Невербальные реакции. Нетерпеливые люди проявляют собственное нетерпение в первую очередь в речи и действиях, но кроме того и на языке невербального поведения. Изогнутая бровь, ерзанье, постукивание пальцами или карандашом, пристальный взгляд. Какое из этих проявлений вам присуще? Спросите у тех, кому доверяете, в чем состоят пять, характерных для вас, проявлений. Начинайте работать над тем, чтобы их устранить.
Отсрочка вознаграждения. Нетерпеливые люди хотят все прямо сейчас., немедленно. Ждать – не их конек. Порой нетерпение перетекает в потерю самообладания. Когда все происходит не столь быстро, как бы им этого хотелось, это вызывает у них эмоциональную реакцию. Дополнительная помощь? – См. № 11 Самообладание и №107 Отсутствие самообладания.
Что провоцирует проявления нетерпения? Возможно, одни люди вызывают в вас реакции нетерпения сильнее, чем другие. Кто они? Что именно в них провоцирует нетерпимость? Темп? Язык? Процесс мышления? Акцент? Эту категорию могут составлять люди, которые просто вам не нравятся, те, что невнятно излагают свои мысли, ноют или жалуются, или же всякий раз встают на защиту того, что вы уже отвергли. Практикуйте мысленно некоторые успокаивающие приемы перед тем как общаться с людьми, вызывающими у вас реакцию нетерпения. Работайте над тем, чтобы принять их позицию, принять без осуждения, судить можно и позже. В любом случае, концентрируйте их внимание на обсуждаемом вопросе или проблеме, сохраняя нить разговора, иногда перебивайте, чтобы подвести краткие итоги и обозначить свою позицию на этот счет. Постарайтесь ненавязчиво, не обижая людей, наставлять их, как в следующий раз более дельно излагать свои мысли в разговоре с вами.
Высокомерие как основное препятствие. Люди, позиции которых постоянно укрепляются в течение определенного отрезка времени, или же те, на чью долю выпал большой успех, зачастую пускают процесс на самотек, не слишком оглядываясь на мнение других. Правда, происходит это до поры – до времени, пока над их карьерой не нависнет угроза. Если вы высокомерны, то есть недооцениваете вклад других, вам нужно трудиться с удвоенным усердием над тем, чтобы правильно интерпретировать поведение людей и слушать их. Вам не нужно соглашаться со всем услышанным, просто выслушайте и постарайтесь понять, прежде чем реагировать. Вам необходимо подавить в себе манеры типа «а я думаю так!», вместо этого постоянно спрашивать себя, что пытаются сказать другие и какова их реакция.
Воспитывайте в себе открытость и доступность для окружающих. Нетерпеливые люди всегда получают меньше информации, чем терпеливые слушатели. Они чаще удивляются тем событиям, о приближении которых другие уже давно знали. Люди не слишком охотно разговаривают с нетерпеливыми. Слишком тяжелым получается это общение. С нетерпеливыми людьми обычно не делятся своими догадками, подозрениями, не оформившимися до конца мыслями. Вы, таким образом, выпадаете из цепочки передачи информации, недополучив сведения, необходимые вам для полноценной работы. Оставьте суждения и осуждения на потом. Просто воспринимайте информацию. Дайте понять, что воспринимаете информацию должным образом. Задайте один-два вопроса. Проконтролируйте позже.
Попридержите коней. Нетерпеливые люди начинают предлагать ответы, выводы и готовые решения уже в самом начале процесса. Другие еще не успели понять сути проблемы. Слишком быстрое предложение решений, кроме ощущения собственной никчемности и раздражения на вас, ничего не принесет вашим сотрудникам. Если вы не научите их тому, как находить решения столь же быстро, они никогда не узнают, как это делается. Найдите время наиболее полно определить проблему, а не выдавать нетерпеливо уже готовые решения. Проведите мозговой штурм и определите круг вопросов, на которые нужно ответить, для разрешения проблемы. Дайте своим сотрудникам задание подумать над проблемой один день и предложить несколько решений. Станьте учителем, а не диктатором решений. Изучайте себя. Ведите журнал, и записывайте туда все, что провоцировало вас на то или иное поведение и каковы были очевидные последствия. Научитесь распознавать и контролировать эти провоцирующие моменты, пока они не навлекли на вас неприятностей. Дополнительная помощь? – См. № 11 Самообладание.
Нетерпение в отношении заданий. Нетерпеливые люди, как правило, слишком много проверяют и контролируют. Как все продвигается? Уже сделано? Когда будет сделано? Дайте посмотреть, что уже сделано. Это нарушает процесс и отнимает время. Поручая задание или проект, оговорите заранее и контрольные даты проверки промежуточных итогов. Можно назначить контрольные точки и согласно проценту выполненной работы. Обсудим проделанную работу, на этапе 25% -ной готовности, для промежуточной корректировки, и на этапе 75%-ного выполнения, для окончательных корректировок. Воздержитесь от проверок вне оговоренных дат и этапов выполнения. Дополнительная помощь? – См. № 18 Делегирование.
Слишком большая зависимость от собственных взглядов. Внимательней относитесь к решениям, предлагаемым другими. Приветствуйте дискуссии и несогласие, с пониманием относитесь к плохим новостям. Просите, чтобы люди искали второе и третье решение одного вопроса. Полезный прием – поручить задания и вопросы своим подчиненным еще до того как вы принялись за их обдумывание. За две недели до того как вам нужно принять решение, попросите своих людей изучить этот вопрос и доложить за два дня до того как вам самому нужно будет справиться с вопросом. В этом случае, у вас действительно пока не будет готовых решений. Такой подход мотивирует людей и делает вас менее нетерпеливым в глазах окружающих. Дополнительная помощь? – См. № 18 Делегирование.
Прочтите № 19 Развитие подчиненных и других людей и выясните, как происходит процесс развития и роста на работе. Ваше нетерпение уменьшает шансы того, что вы в своих подчиненных разовьете глубоко какой-либо навык, ибо развитие не происходит в быстрые сроки и в условиях тотального контроля. Как вы увидите, сложные задания, постоянная обратная связь и поощрение обучения – это ключевые моменты. Нетерпеливым редко удается развивать других людей.
Терпение – самая необходимое для бизнеса качество. Для многих гораздо важнее, чтобы выслушали их историю, чем удовлетворили их просьбу.
– Филипп Честерфилд
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Gandhi, Mahatma and Louis Fischer (Ed.). The Essential Gandhi: An Anthology of His Writings on His Life, Work, and Ideas. New York: Vintage Press, 2002.
Gonthier, Giovinella and Kevin Morrissey. Rude Awakenings: Overcoming the Civility Crisis in the Workplace. Chicago: Dearborn Trade Publishing, 2002.
Plato. The Last Days of Socrates. Translated by Hugh Tredennick. Introduction by Harold Tarrant. London; New York: Penguin Books, 2003.
Ryan, Mary Jane. The Power of Patience: How to Slow the Rush and Enjoy More Happiness, Success, and Peace of Mind Everyday. New York: Broadway Press, 2003.
Sebba, Anne. Mother Teresa, 1910-1997, Beyond the Image. New York: Doubleday, 1997.
ОТНОШЕНИЯ С КОЛЛЕГАМИ
Фактор VI: Межличностные навыки
Группа O: Умение поддерживать отношения с разными людьми
Одинакова ошибочно – верить каждому, и не верить никому.
– Английская пословица 18-го века
НЕДОСТАТОК
Сотрудник не умеет устанавливать горизонтальные связи между подразделениями
Не заключает взаимовыгодные договоренности или не понимает, что от него требуют или ожидают коллеги
Неохотно ведет переговоры
Предпочитает действовать в одиночку, а не в команде, не заботится об общих интересах
Может утаивать ресурсы от других членов коллектива
Пренебрежительно относится к их обязанностям или сфере деятельности и далеко не всегда это скрывает
Очень любит соревноваться, постоянно лавирует и утаивает информацию, чтобы получить преимущество
Может мешать работе всего подразделения, так как отказывается придерживаться общей линии
При возникновении конфликта между коллегами слишком шумно выражает свое недовольство или уклоняется от компромисса
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 3, 9, 12, 21, 23, 27, 33, 36, 37, 39, 52, 60, 64
НОРМА
Сотрудник в состоянии быстро находить точки соприкосновения и разрешать проблемы в общих интересах
Может отстаивать собственные интересы и при этом оставаться справедливым по отношению к другим группам
Старается улаживать затруднения с коллегами без лишнего шума
Отличается «чувством локтя» и умением сотрудничать
Легко завоевывает поддержку и доверие коллег
Поощряет совместную работу
Может быть откровенен с людьми, равными ему по положению в организации
ИЗБЫТОК
Сотрудник стремится поддерживать отношения с максимальным числом коллег и слишком старается произвести на всех хорошее впечатление
Может делать слишком много уступок
Склонен вкладывать в развитие отношений с коллегами слишком много сил – в основном, за счет других людей
Может чувствовать себя неуверенно, если отношения устанавливаются не по горизонтали, а по вертикали
Может незаконно предоставлять коллегам конфиденциальную информацию – только для того, чтобы укрепить отношения
Излишняя откровенность с коллегами может привести его к затруднениям
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 4, 8, 9, 12, 16, 23, 29, 34, 37, 43, 50, 53, 57
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Неудачный опыт взаимоотношений с коллегами в прошлом
Конкуренция с коллегами
Отсутствие уважения к другим группам людей
Обезличенный стиль общения
Отсутствие коллективизма
Нежелание делиться информацией
Отсутствие навыков коллегиального общения
Отсутствие навыков общения в целом
Неумение правильно распоряжаться временем
Чувство собственника
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору VI: Межличностные навыки; принадлежит Группе P: Умение поддерживать отношения с разными людьми (вместе с 4, 15, 21, 23 и 64). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Выстроить эффективные горизонтальные отношения, то есть отношения между коллегами в коллективе – одна из самых трудных задач. Есть уже сложившийся, трудно трудноискоренимый образ мышления в отношениях между подразделениями, различными сферами, функциями и географическими объектами. Между группами существует естественная конкуренция. Система моральных и материальных поощрений нередко настраивает одну группу против другой. Если одна группа получает больше, другой, соответственно, достанется меньше. Группы любят одерживать верх друг над другом. Многие сложные политические проблемы начинаются именно с разногласий между отдельными группами. Многие при оценке «360 градусов» получают самые низкие баллы от своих коллег именно потому, что у них недостаточно развито «чувство локтя». Весьма часто – эти проблемы являются результатом недостатка взаимопонимания с коллегами, неумения понять, чего хотят и в чем нуждаются коллеги, и какова природа взаимоотношений. Если в организации работают горизонтальные связи, то и отдача в такой организации очень велика. Это, в свою очередь, ведет к более эффективному использованию ресурсов и облегчает взаимообмен идеями и способностями. И напротив, если отношения не отлажены, происходит неэффективное использование ресурсов и частичная оптимизация, работа «под себя».
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Возможность влияния. Обычно коллеги не обладают властью друг над другом. Это означает, что основные рычаги воздействия здесь – навыки и умения, понимание и взаимовыгодный обмен; не просто просите, а найдите такие точки соприкосновения, где вы могли бы, в свою очередь, оказать помощь. Подумайте, какого рода помощь может понадобиться коллегам, с которыми вы поддерживаете контакт. Уверены ли вы в том, что отчетливо понимаете, как они смотрят на вещи? И является ли это вообще для них важным? Каким образом влияет на их деятельность то, над чем вы сейчас работаете? Если это сказывается на них негативно, можете ли вы поступиться чем-либо, ради общего блага? Подумайте, как можно свести работу к минимуму (предложить, например, помощь людскими ресурсами). Вступайте в коллегиальные отношения с настроем на взаимовыгодный обмен.
Препятствием может стать индивидуальная манера поведения. Помимо всего прочего, люди отличаются еще и тем впечатлением, которое производят на окружающих. Те, кто производит положительное впечатление, способен сделать больше при помощи коллег, чем тот, кто производит негативное впечатление. Дополнительная помощь? – См. № 3 Доступность для окружающих, №31 Навыки построения межличностных отношений, №33 Умение слушать.
Правильная оценка коллег. Необходимо уметь отличать, кто хочет помочь на самом деле, а кто собирается встать у вас на пути. Чего они хотят на самом деле? Какую цену они запросят за собственную помощь? Дополнительная помощь? – См. № 56 Умение разбираться в людях и №64 Понимание других людей.
Препятствием может стать неумение ориентироваться в сложном лабиринте организации. Как вы строите свою деятельность вне собственного подразделения? Кто приводит в действие механизм в вашей организации? На кого эти люди опираются, «протаскивая» идеи через лабиринты организации? Как вы с ними себя сравниваете? Кто основные цензоры, контролирующие потоки ресурсов, информации и принятие решений. Кто проводники и помощники? Постарайтесь поближе с ними познакомиться. Кто чинит основные препятствия? Старайтесь их избегать или не приближаться к ним. Дополнительная помощь? – См. № 38 Способность ориентироваться внутри организации и №39 Организационные способности.
Если коллеги увидят в вашем поведении излишнее стремление к конкуренции, они будут игнорировать вас, и могут саботировать ваши попытки перейти границы. Чтобы в вас видели коллегу, сотрудничество с которым возможно и желательно, старайтесь всегда пояснять собственный образ мышления и призывайте их к тому, чтобы они поясняли свой. Сначала постарайтесь обеспечить разнообразные возможности, а не диктуйте сходу свою позицию. Не рубите с плеча, оставляйте им возможность для того, чтобы примерить ситуацию к собственным требованиям. Сконцентрируйте внимание на общих целях, приоритетах, проблемах. Приветствуйте и критику собственных идей.
Если ваши коллеги полагают, что вы относитесь с недостаточным уважением к ним, или к тому, что они делают, постарайтесь свести эти столкновения к минимальным размерам и максимальной конкретности. Отделяйте людей от проблемы. Не переходите на личности. Не создавайте у коллег впечатления того, что вы пытаетесь доминировать или давить на них. Не выказывая своего согласия или несогласия, попытайтесь определить серьезность их взглядов. Можете ли вы понять их точку зрения? Когда коллеги выпускают пар, не реагируйте; вернитесь непосредственно к проблем, уходя от личностного столкновения. Позвольте другим сохранить лицо; сдайте непринципиальные позиции; не стремитесь во что бы то ни стало всегда попадать в десятку. Когда коллега занимает жесткую позицию, не отвергайте ее. Поинтересуйтесь почему – какие принципы лежат в основе такой позиции, каковы доказательства ее справедливости и теоретическая база, прокрутите вариант, если эта позиция будет принята.
Разграничьте такие понятия как «гладкие рабочие взаимоотношения с коллегами» и «личные взаимоотношения», споры, конкуренция за поощрения, гордость, самолюбие. Хорошие взаимоотношения с коллегами в долгосрочной перспективе, в конечном итоге оказываются на руку всем, положительно сказываются на организации в целом и создают дополнительный потенциал для еще более «великих дел». Обычно, горизонтальный обмен информацией и ресурсами – ресурс, используемый в организациях в наименьшей степени.
Если ваш коллега ведет нечестную игру, старайтесь не выносить эту информацию на публику. Часто, это возвращается к вам бумерангом. Как ушло – так и придет. Поговорите с коллегой напрямую, в частном порядке, и вежливо. Объясните, в чем состоит недобросовестность ситуации; как это влияет на вас. Воздержитесь от обвинений. Дайте коллеге шанс объяснить, задавайте вопросы, позвольте ему (или ей) сохранить свое лицо и попытайтесь разрешить ситуацию. Даже если вы не вполне принимаете то, что говорится, все равно лучше решить проблему, чем выиграть спор.
Понаблюдайте за собой в сложных ситуациях, чтобы иметь представление о том, как вы их разрешаете. Что вы делаете в первую очередь? Часто ли вы становитесь в позу вместо того, чтобы совершить любезный жест? Каково соотношение ваших комментариев по поводу взаимоотношений и касающихся непосредственно проблемы. Мысленно проиграйте наихудший сценарий развития событий. Постарайтесь предугадать, как может отреагировать человек, чтобы вас не застали врасплох. Дополнительная помощь? – См. № 56 Умение разбираться в людях и №12 Управление конфликтными ситуациями.
