Текст книги "FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)"
Автор книги: Элизабет Ломбардо
Жанры:
Корпоративная культура
,сообщить о нарушении
Текущая страница: 23 (всего у книги 33 страниц)
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Высокомерие, или же оборонительная позиция
Неспособность выполнять несколько дел одновременно
Отсутствие ролевых моделей
Отсутствие наблюдательности в отношении окружающих
Основная забота – быть честным с самим собой
Уверенность в том, что постоянство есть добродетель
Уверенность в том, что другие должны подстраиваться под тебя
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору VI: Межличностные навыки; принадлежит Группе T: Умение проявлять гибкость (вместе с 40, 54 и 55). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Каждый из нас способен воплощать целый спектр моделей поведения. Даже робкий человек время от времени может набираться мужества и силы, и проявлять напористость. Обычно шумный человек может вести себя тихо. Умный может совершать глупые поступки. Человек действия может долго раздумывать. Как узнать, к какой из присущих вам моделей поведения прибегнуть в той или иной ситуации? Наблюдение и обратная связь. Вы когда-нибудь наблюдали за людьми, которые, кажется, всегда знают, когда требуется скорректировать свое поведение, и в какую сторону. Как только ситуация начинает ухудшаться, они меняют тактику. Такие люди – весьма проницательные наблюдатели за реакцией других на собственные действия. Из спектра присущих им моделей поведения они выбирают такой тон, который лучше других вписывается в ситуацию. Они тонко чувствуют клиента, аудиторию в целом; они способны предоставить клиенту именно то, что тот хочет. Эта компетенция имеет особое значение при управлении людьми, развитии и мотивации других, а также в сложных ситуациях переговоров или политических дебатов.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Чтобы преуспеть в этом, нужно наблюдать и слушать. Для того, чтобы оценить отношение людей к своим действиям, нужно наблюдать за их реакцией на ваши действия непосредственно в процессе. Им скучно? Измените темп и ритм. Они в недоумении? Перефразируйте сказанное. Они раздражены? Остановитесь и спросите, в чем заключается проблема. Слишком спокойны? Остановитесь и попробуйте вовлечь их в то, что делаете. Они ерзают, черкают в своих блокнотах или уставились в окно? Возможно, они не испытывают интереса к вашим действиям. Старайтесь быстрее перейти к концу презентации или задания, завершите его и выйдите. Все время сверяйтесь со своей аудиторией и выбирайте, если нужно, другую тактику. Дополнительная помощь? – См. № 33 Умение слушать.
Старайтесь добиваться отзыва. Старайтесь получить от людей обратную связь непосредственно в процессе своих действий или же сразу после. Люди не слишком охотно дают отзыв, особенно если он негативного или коррективного характера. Обычно, чтобы получить обратную связь, нужно о ней попросить. Если люди не слишком охотно идут на выражение критических замечаний, помогите им, прибегнув к самокритике в виде утверждений, а не вопросов. Гораздо проще отреагировать на фразу: «Я думаю, что слишком затянул эту тему на совещании, как вы считаете?», чем на вопрос, призывающий людей инициировать критику в ваш адрес. Дополнительная помощь? – См. № 55 Самоанализ.
Выберете трех людей, успешно выходящих из сложных ситуаций или успешно выстраивающих взаимоотношения с людьми, и понаблюдайте за ними. Запишите, как они себя ведут и что говорят, когда возникают проблемы. К каким словам они прибегают? Как они контролируют происходящее? Какими формулировками пользуются – жесткими, умеренными или мягкими? Сколько времени, по сравнению с другими, они говорят? Сравните эти наблюдения со своим поведением в подобных ситуациях. Какие отличия вам удалось выявить? Побеседуйте с этими людьми, пусть они попытаются пояснить вам логику собственных слов и поступков и особенно то, почему на полпути поменяли тактику.
Ориентация на клиента. Это удается людям, способным мыслить от внешнего (клиенты, аудитория, другой человек, ситуация) – к внутреннему, а не от внутреннего – к внешнему (Чего хочется мне в этой ситуации; как мне будет удобнее?). Учитесь не мыслить категориями «от внутреннего – к внешнему», когда рядом с вами другие люди. Каковы требования данной ситуации? Каким образом лучше всего донести информацию до этого человека, или аудитории? Каким образом мне лучше всего достичь своих целей? Как мне нужно изменить подход, или тактику, чтобы добиться наибольшей эффективности? Актер одного номера полностью зависит от предпочтений публики. И случись так, что публике этот номер не понравится, он останется без аплодисментов.
Обращайте особое внимание на невербальные сигналы. Распространенные сигналы, которые должны вас насторожить: если человек меняет положение тела (особенно – когда отворачивается), сидит (стоит) скрестив на груди руки, имеет стеклянный взгляд или многозначительно смотрит на чьи-то часы, черкает в блокноте, постукивает пальцами или карандашом, смотрит в окно, хмурит или поднимает брови. Когда подобное происходит – сделайте паузу. Задайте вопрос. Спросите, насколько хорошо воспринимается материал. Сделайте быструю проверку на усвоение материала. Некоторые люди свою усталость от материала, или отсутствие интереса к нему, выказывают одними и теми же невербальными проявлениями. Изучите эти сигналы. Разработайте ответный план действий для пяти людей, с которыми близко работаете. «Когда я замечу на лице Лари невидящий взгляд, я… Когда Наталья перебьет в третий раз, я…».
Экспериментируйте с новыми методиками. Люди, умеющие работать над собой, обычно в своем арсенале имеют целый ряд методик. Они всегда сопровождают свои высказывания объяснением причин того, почему считают именно так, и лишь в конце выдают готовые решения. Они задают много вопросов, излагают коротко, часто подводят промежуточные итоги, при выражении несогласия используют условную форму («Я так не считаю, но что вы думаете на это счет?»). Смысл всего этого – в том, чтобы извлечь как можно больше информации о реакции других. Они таким образом «загружают собственные файлы», что в любой момент могут изменить свою модель поведения, по мере необходимости.
Станьте внимательным исследователем человеческой натуры. Станьте более наблюдательным, чем вы являетесь сейчас. Проверьте, насколько вы можете предсказывать поведение людей. Является ли их поведение отражением какой-либо модели? Какие действия повторяются регулярно в их поведении? Чем объективнее будет картина, которую вам удастся для себя составить, тем лучше вы сможете приспособить свое поведение к характерным для них реакциям. Дополнительная помощь? – См. № 56 Умение разбираться в людях.
Расширяйте репертуар собственных моделей поведения. Старайтесь не замыкаться на привычных для вас моделях поведения. Делайте вещи, выходящие за рамки ваших собственных представлений о себе. Увеличив спектр доступных вам моделей поведения, вы увеличите и число ситуаций, с которыми сможете успешно справляться. Дополнительная помощь? – См. № 54 Самосовершенствование.
Высокомерие – основное препятствие в работе над собой. Многие, в условиях того, когда их влияние вдруг начинает расти, или же им начинает сопутствовать большой успех, обратной связи почти не получают, пуская процесс на самотек, пока не столкнутся в своей карьере с серьезными неприятностями. Если вы склонны к проявлениям высокомерия (не цените вклад других), то вам с двойным усердием нужно стараться наблюдать за другими, читать о них, беседовать с ними. Вам нужно задвинуть на задний план свою предпосылку «я так хочу (думаю)» и заменить его на «Что хотят ОНИ; как ОНИ реагируют?». Обязательно нужно записывать свои наблюдения, поскольку в своем обычном режиме вы уделяете недостаточное внимание тому, какое влияние имеют на других ваши действия. Дополнительная помощь? – См. № 104 Высокомерие.
Оборонительная позиция – еще одно препятствие в работе над собой. Если вы занимаете оборонительную позицию, то люди не предоставят вам информации для коррекции собственного поведения. Если вы занимаете оборонительную позицию, то обратная связь не достигнет адресата. Вы должны научиться входить в спокойное состояние перед встречами, совещаниями, мысленно проигрывая то, как будете реагировать на возможные сложные ситуации и вырабатывать автоматическую тактику для предотвращения собственной закрытости. Хороший метод – досчитать до 10, заставить себя мыслить в замедленном темпе (или увидеть себя в этом качестве), или же сбить собственное раздражение, задав вопросы «Что вы думаете? Не могли бы вы поподробнее об этом рассказать?». Дополнительная помощь? – См. № 108 Склонность занимать оборонительную позицию.
Я преподношу себя в том образе, который является наиболее уместным в отношениях, достичь которых я стремлюсь.
– Луиджи Пиранделло
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Bardwick, Judith M. Seeking the Calm in the Storm: Managing Chaos in Your Business Life. Upper Saddle River, NJ: Financial Times/Prentice Hall, 2002.
Brooks, Michael. Instant Rapport. New York: Warner Books, 1989.
Butler, Gillian, Ph. D and Tony Hope, M.D. Managing Your Mind. New York: Oxford University Press, 1995.
Caro, Mike. Caro’s Book of Poker Tells. New York: Simon & Schuster, 2003.
Cooper, Robert K. and Ayman Sawaf. Executive EQ: Emotional Intelligence in Leadership and Organizations. New York: Grosset/Putnam, 1997.
Danzig, Robert J. The Leader Within You. Hollywood, FL: Lifetime Books, Inc., 1998.
Fulmer, Robert M. and Jay A. Conger. Growing Your Company’s Leaders. New York: AMACOM, 2004.
Glickman, Rosalene. Optimal Thinking: How to Be Your Best Self. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002.
Ishiguro, Kazuo. The Remains of the Day. New York: Knopf, 1989.
Kouzes, James M. Credibility: How Leaders Gain and Lose It, Why People Demand It. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2003.
Lombardo, Michael M. and Robert W. Eichinger. The Leadership Machine. Minneapolis, MN: Lominger Limited, Inc., 2004.
Mazzarella, Mark C. and Jo-Ellan Dimitrius. Reading People: How to Understand People and Predict Their Behavior – Anytime, Anyplace. New York: Ballantine Books, 1999.
Niven, David. The 100 Simple Secrets of Successful People: What Scientists Have Learned and How You Can Use It. New York: HarperBusiness, 2002.
Prochaska, james O., John C. Norcross and Carlo C. DiClemente. Changing for Good. New York: Avon Books, 1995.
Wainright, Gordon R. Teach Yourself Body Language. New York: McGraw-Hill/Contemporary Books, 2003.
ШИРОКИЙ ВЗГЛЯД НА ВЕЩИ
Фактор I: Стратегические навыки
Группа C: Способность к инновациям, созданию нового
История повторяется, но только в общих чертах, и только в крупном…Нет никакой уверенности в том, что будущее повторит прошлое. Каждый год – это новое приключение.
– Уилл и Ариэл Дюран, «Уроки истории»
НЕДОСТАТОК
Кругозор сотрудника узок и ограничен
У него односторонний взгляд на спорные вопросы и проблемы
Не отличается широтой интересов, недостаточно начитан
Может быть однобокий жизненный опыт
Плохо ориентируется в плане действий, содержащем условия типа «что если»
Мало интересуется потенциальными возможностями, перспективами и тем, как события в мире влияют и будут влиять на организацию
Не склонен к стратегическим или философским обобщениям
Живет одним днем, неожиданные события нередко сбивают его с толку
Возможно, его функциональные, профессиональные или технические навыки лежат в одной узкой области
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 2, 5, 15, 21, 28, 32, 38, 48, 58, 61
НОРМА
Сотрудник рассматривает трудный вопрос или проблему как можно шире
У него самые разнообразные деловые интересы и цели
Он легко предлагает планы на будущее
В состоянии мыслить глобальными категориями
Может обсуждать различные аспекты проблемы, учитывая текущее и ожидаемое влияние разнородных факторов
ИЗБЫТОК
Не исключено, что сотрудник с трудом концентрируется на текущих задачах
Может терять контакт с окружающими, широко рассуждая о той или иной проблеме
Не всегда правильно определяет порядок действий
Возможно, стремится к слишком глобальным целям или только к идеалу
Умеет связывать между собой несовместимые явления
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 5, 16, 17, 24, 35, 38, 47, 50, 51, 52, 53, 58, 59, 63, 65
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Стремление избегать риска
Недостаточный жизненный опыт
Ограниченный круг интересов
Недостаток воспитания
Ограниченный опыт работы
Отсутствие стратегического мышления
Успокоенность на достигнутом
Чувство неуверенности при обсуждении будущих дел
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору I: Стратегические навыки; принадлежит Группе C: Способность к инновациям, созданию нового (вместе с 2, 14, 28 и 58). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Идеи, видение перспективы и стратегии – это не только порождение интеллекта и творческих способностей. Это еще и результат подготовленного сознания, расширенного богатым жизненным опытом, объединяющим не связанные между собой ситуации, открытия и интересы. Люди с самым широким кругозором обычно оказываются в выигрыше, потому что обладают и самым большим числом вариаций, от которых можно отталкиваться, и большим количеством возможностей для установления необычных взаимосвязей с новыми идеями, культурами, событиями и т.д. Исследования в области эффективности труда, проводимые компанией Sears в течение 35 лет, выявили, что одним из верных предвестников успеха является широкий круг интересов.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Прочтите книгу Питера Дракера (Peter Drucker) «Задачи менеджмента в 21-м веке» ( Peter Drucker Management Challenges for the 21st Century), любые из книг Джона Нэйсбитта (John Naisbitt, Megatends), книгу Фэйта Попкорна (Faith Popcorn, The Popcorn Report) или журнал THE FUTURIST, издающийся «Обществом Мирового Будущего» (World Future Society). Дракер, например, поднимает такие вопросы как значение факта катастрофического снижения рождаемости в развитом мире. По оценкам ученых, к 2030 году средний возраст населения Японии будет 65 лет и старше. Подобная же ситуация создастся и в других развитых странах. Вырастет ли возраст ухода на пенсию? Затраты на отдых могут сократиться, т.к. вряд ли увеличится количество свободного времени. Возрастет уровень образования и медицины. Иммиграция? Даже под страхом террористических актов, США придется принимать иммигрантов, чтобы иметь достаточное количество рабочей силы. Средняя продолжительность карьеры сотрудника будет намного превышать продолжительность жизни фирмы-работодателя. Вторые и третьи «карьеры» останутся стандартными. Новые способы производства будут требовать все больше серьезных знаний. Будет развиваться аутсорсинг – знания становятся все более специализированными и дорогими, поддерживать их также будет все труднее. Является ли этот факт знаком предстоящего увеличения доли аутсорсинга и альянсов? Какие из тенденций выходят на передний план и как они влияют на будущее развитие вашей организации?
Изучите известные изобретения прошлого, такие как автомобили. Книга Джеймса Вомака «Машина, которая изменила мир» (James Womack The Machine That Changed the World) – прекрасный источник подобных знаний. Посмотрите, как используется прошлое для предсказания будущего. Посмотрите, как объединились несколько, не связанных между собой изобретений, для создания большего изобретения. По кабельному телевидению идет сериал под названием “Inventions”. Посмотрите несколько шоу. Приобретите этот сериал. Как использовать прошлое вашей организации (с 1960 по 1970, с 1970 по 1980 гг. и т.д.) для прогнозирования будущего?
Читайте издания Wall Street Journal и Business Week и выпишите 3-5 интересных факта, имеющих параллели или повлиявших на вашу организацию. Научитесь находить взаимосвязи между «там» и «здесь».
Во время Второй Мировой войны военными было сделано открытие. Оказалось, что самыми изобретательными были те группы, члены которых имели мало общего, и знали немного о предмете. Их «незамутненный» подход способствовал поиску свежих решений. Они не находились в плену прошлого. Поручите одну из текущих задач группе, насколько возможно разношерстной (историк, студент, теолог, специалист по продажам, сантехник, и т.д.) и посмотрите, какие догадки им придут в голову. Выберите несколько задач, не входящих в вашу профессиональную компетенцию, и посмотрите, какую лепту вы можете внести в их решение.
Выберите себе три не связанные между собой объекта исследования и привнесите в них элементы того, чему вы еще не уделили достаточно внимания – опера, романы, технические журналы не из вашей сферы деятельности, MTV, изучение нового языка, курсы магии, изучение археологии. Стыки могут возникнуть в самых непредсказуемых точках – мозгу все равно, откуда черпать решения. Подумайте о том, как принципы одного явления увязаны с другим.
Читайте международные издания, такие как the Economist, the International Herald Tribune, Commentary, автобиографии таких людей как Киссенджер; выберите для себя страну и изучите ее; прочтите книгу о падении Советского Союза, или же читайте журналы, представляющие всесторонний взгляд на вещи, такие как Atlantic Monthly, чтобы получить как можно более широкое представление о предмете. В основе любого явления лежат определенные принципы. Вам нужно развивать себя в более широком плане, чтобы найти и применить эти принципы к тому, чем вы сейчас заняты.
Пуститься в приключения. Путешествуйте в те места, где никогда до этого не бывали. Проводите отпуск каждый раз – в новом месте. Обедайте в ресторанах, разных по концепции. Посещайте новые для вас мероприятия, встречайтесь с новыми для вас группами. Отправляйтесь на этнические фестивали и составляйте представление о разных культурах. Ходите на спортивные мероприятия, на которых ни разу не бывали. Возьмите за правило – каждую неделю со своей семьей испытывать еще одно приключение.
Выберите новое для себя занятие вне работы, для расширения своего кругозора. Вызовитесь участвовать в местных общественных организациях, путешествуйте в страны, где никогда не бывали, пойдите в поход с детьми 10 лет.
На работе, выберите три новых для себя задания и выполните их. Если вы имеете смутное представление о работе с заказчиками, поработайте в магазине или службе рекламаций; если вы не в курсе, что такое инженерное проектирование, поставьте задачу выяснить это для себя подробно. Найдите для себя в организации место, где бы вам максимально удавалось расширить свой кругозор; обменивайтесь заданиями с другими. Пойдите на обед со своими сверстниками из компании и поделитесь своим опытом в выполнении работы.
Производственная необходимость. Любая производственная необходимость, любой проект – это большие возможности. Если проект является важным, многофункциональным и подразумевает реальные результаты, которые будут серьезно восприняты, то это одна из самых хороших возможностей для личного развития, по мнению большинства успешных руководителей. Такие проекты требуют изучения других функциональных обязанностей, сфер деятельности или национальностей настолько хорошо, чтобы в пределах сжатых временных рамок суметь определить ход их мышления и в чем важность этой сферы или позиции. Поступая таким образом, вы выходите за рамки собственного опыта и начинаете видеть более отдаленные связи: как функционирует мировая торговля или механизмы внутренней торговли, и как различные части вашей организации соотносятся друг с другом. Вы сами можете выстроить свою перспективу.
Жизнь проще, чем мы думаем; все что нужно – это принимать невозможное, выполнять невыполнимое и выносить невыносимое.
– Кэтлин Норрис
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
The Atlantic Monthly. http://www.theatlantic.com.
BusinessWeek. http://businessweek.com.
Collins, James C. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap…And Others Don’t. New York: HarperCollins, 2001.
Commentary Magazine. http://www.commentarymagazine.com
Drucker, Peter Ferdinand. Management Challenges for the 21st Century. New York: HarperBusiness, 2001.
Duck, Jeanie Daniel. The Change Monster. New York: Crown Business Publishing, 2001.
Dudik, Evan Matthew. Strategic Renaissance: New Thinking and Innovative Tools to Creat Great Corporate Strategies Using Insights From History and Science. New York: AMACOM, 2000.
Durant, Will. The Lessons of History. New York: Simon & Schuster, 1968.
The Economist. http://www.economist.com
The Futurist. http://www.wfs.org
Gibbon, Edward. The Decline and Fall of the Roman Empire. [edited by Hans-Friedrich Mueller; Introduction by Daniel J. Boorstin; Illustrated by Battista Piranesi]. New York: Random House, 2003.
Gladwell, Malcolm. The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference. New York: Back Bay Books, 2002.
Green, Peter. Alexander of Macedon, 356-323 B.C. A Historical Biography. Los Angeles: University of California Press, 1991.
Handy, Charles. The Hungry Spirit. New York: Doubleday, 1998.
Hendricks, Gay and Kate Ludeman. The Corporate Mystic: A Guidebook for Visionaries With Their Feet on the Ground. New York: Bantam Books, 1996.
International Herald Tribune. http://www.iht.com
Kennedy, Paul M. The Rise and Fall of the Great Powers: Economic Change and Military Conflict From 1500 to 2000. New York: Random House, 1987.
Koch, Richard. The Natural Laws of Business:How to Harness the Power of Evolution, Physics, and Economics to Achieve Business Success. New York: Doubleday, 2001.
Kraus, Peter (Ed.). The Book of Leadership Wisdom. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1998.
Montgomery, Cynthia A. and Michael E. Porter (Eds.). Strategy. Boston: Harvard Business School Press, 1991.
Nixon, Richard M. Leaders. New York: Warner Books, 1982.
Soundview Executive Book Summaries. 10 LaCrue Avenue, Concordville, PA 19331. 1-800-521-1227. 1-610-558-9395 (outside US and Canada).
http://www.summary.com. Soundview Executive Book Summaries (Деловая литература в кратком изложении) – это краткое изложение специально отобранных книг по бизнесу на 8 страницах, в 5000 словах. Подписчики Soundview каждый месяц получают по два или три восьмистраничных дайджеста лучших изданий деловой литературы (в общей сложности 30 в год); доступ к каталогу Soundview с 200 брошюрами; доступ к отделу поиска литературы, где помогут найти конкретную книгу.
International Herald Tribune. http://www.iht.com
Womack, James P. and Daniel T. Jones. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. New York: The Free Press, 2003.
ПЛАНИРОВАНИЕ
Фактор II: Функциональные навыки
Группа E: Организованность
Планирование – это воплощение будущего в настоящем, чтобы уже сейчас я мог влиять на него.
– Алан Лакейн
НЕДОСТАТОК
Сотрудник планирует далеко не все
Склонен принимать решения по наитию и в последний момент
Не использует рациональные методы, чтобы наметить цели и распределить работу
Может чувствовать себя неуверенно, имея дело со структурой и протеканием процессов
Может относиться к планирования пренебрежительно, окружающие воспринимают его как неорганизованного или простоватого человека
У него может не хватать терпения, чтобы наметить цели и ориентиры, оценить трудности, запланировать сроки выполнения задач, разработать график и устранить препятствия, мешающие осуществлению плана
Может сбивать с толку подчиненных и коллег
Может демотивировать окружающих
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 18, 20, 24, 35, 39, 51, 52, 62
НОРМА
Сотрудник точно оценивает продолжительность и сложность заданий и проектов
Намечает ориентиры и цели
Делит работу на последовательные этапы
Разрабатывает графики ее выполнения и распределяет задания
Предвидит и учитывает затруднения и препятствия
Соотносит деятельность с поставленными целями
Оценивает результаты работы
ИЗБЫТОК
Сотрудник может слишком полагаться на правила, положения, процедуры и схемы
В ходе работы не всегда учитывает человеческий фактор
Не отличается гибкостью, испытывает трудности при быстрых переменах
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 2, 3, 10, 14, 15, 26, 31, 32, 33, 40, 46, 57, 60, 64
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Высокомерие; отсутствие интереса к предмету
Нетерпение
Отсутствие видения структуры и процесса
Потребность все упрощать
Неумение распоряжаться временем – постоянно некогда
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору II: Функциональные навыки; принадлежит Группе E: Организованность (вместе с 39 и 62). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Ничто так не способствует успешному выполнению дел как хороший план. Он помогает людям, которым просто необходимо работать по плану. Он способствует более рациональному использованию ресурсов. Он позволяет быстрее справляться с работой. Он дает возможность предвидеть проблемы еще до того, как они возникли. Это один из тех аспектов управления людьми, которые повсеместно снискали положительные отзывы. Хороший план оставляет больше времени для других дел, позволяя при этом чувствовать уверенность в том, что остальные дела находятся под контролем и идут, как было запланировано.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Определите задания и виды работ. Большинство успешных проектов начинаются с хорошего плана. Что необходимо выполнить? Каковы цели? Каковы временные рамки? Какие ресурсы мне потребуются? Какая часть этих ресурсов находится в моем распоряжении? В чьем распоряжении находятся оставшиеся ресурсы, которые мне понадобятся – люди, финансы, инструменты, материалы, другая поддержка? Определите все виды работ – от А до Я. Многих считают неорганизованными, не имеющими четкого плана, только потому, что они не записывают порядок выполнения работ или блоков работ и всегда что-либо упускают. Попросите других дать вам комментарии относительно последовательности работ и возможных отсутствующих элементов. Дополнительная помощь? – См. № 52 Управление процессами и №63 Постоянное совершенствование процессов и систем.
Составьте план. Приобретите программное обеспечение, позволяющее строить графики PERT и GANTT. Станьте экспертом в их применении. Результаты работы в этой программе используйте, чтобы доносить свои планы до других людей. Используйте схемы последовательности действий в своих презентациях.
Определитесь с целями и критериями. Ничто так не способствует выполнению проекта согласно графику и бюджету как заданные цель, план и критерии выполнения. Определите цели – как для всего проекта, так и для единичных заданий, и на каждый из них составьте план. Установите критерии, чтобы как вы сами, так и другие, имели возможность отслеживать прогресс относительно поставленных задач. Дополнительная помощь? – См. № 35 Организация и оценка работы.
Управляйте проектом с помощью нескольких планов, или нескольких частей одного крупного плана. Многие попытки осуществления сложных планов связаны с необходимостью управлять сразу несколькими параллельными процессами или многочисленными заданиями одновременно. В этом отношении помогает генеральный план. Хорошее планирование уменьшает шансы образования «прорех» в управлении проектом.
Эффективное управление ресурсами. Спланируйте бюджет и согласно ему осуществляйте управление проектом. Расходуйте средства осмотрительно. На случай непредвиденных расходов имейте резерв. Создайте график финансирования, чтобы лучше контролировать текущие издержки относительно составленного плана.
Соответствие людей тем задачам, которые им предстоит выполнять. Все люди – разные. У каждого есть свои сильные стороны, свой уровень знаний и опыта. Вместо того чтобы применять ко всем одинаковый подход, гораздо продуктивнее подходить к каждому индивидуально. По-настоящему равное отношение заключается в том, чтобы давать людям такие задания, которые соответствуют их способностям. Дополнительная помощь? – См. № 56 Умение разбираться в людях.
Чтобы вас заметили те, кто принимает принципиальные решения. Топ-менеджеров мишура интересует далеко не так сильно, как попытаются вас убедить некоторые. Им нужны люди, способные решать проблемы, выявлять возможности, предотвращать катастрофы, и с широким спектром умений и навыков. Им нужны смелые исполнители. Принимайте участие в проектах, связанных со взаимодействием с руководством. Сконцентрируйте усилия на таких действиях, которые более всего отвечают сути вашей организации. Отыщите возможность в бизнесе и постарайтесь ее воплотить. Выберите для себя крупную проблему и в поте лица работайте над ее решением. Нужно, чтобы вас было и видно, и слышно, но без показухи.
Видение плана в процессе. Что может пойти не по плану? Проиграйте мысленно все сценарии. Продумайте несколько способов реализации плана. Перечислите потенциальные проблемы: от наиболее вероятных – к наименее вероятным. Продумайте, что бы вы сделали, если бы действительно пришлось столкнуться с проблемами из числа наиболее вероятных. Для каждого из таких случаев разработайте план действий. Уделите особое внимание слабым звеньям. Обычно таковыми являются группы или элементы, связь с которыми или контроль над которыми – затруднены (возможно, кто-то, находящийся на отдаленном расстоянии; консультант, или же поставщик). Старайтесь вдвое чаще поддерживать контакт со слабыми звеньями. Дополнительная помощь? – См. № 51 Решение проблем.
Контроль за выполнением плана. Как узнать, укладываетесь вы в запланированные сроки или нет? Могли бы вы оценить время, необходимое для завершения работ или процент уже завершенных работ в любое время? Предоставляйте всем людям, причастным к реализации плана, обратную связь относительно его выполнения.
Найдите в своем окружении человека, которому планирование удается лучше, чем вам, и понаблюдайте, как это делается. Как он это делает в сравнении с вами? Старайтесь в своей деятельности больше делать того же, что делает этот человек. Попросите дать отзыв о вашем плане тех людей, которым уже пришлось по нему работать. Что им понравилось? В чем возникали трудности?
Помощь других людей. Поделитесь своими идеями относительно проекта с другими людьми, возможно с теми, поддержка которых вам понадобится в будущем. Пусть они тоже примут участие в составлении плана. Делегируйте составление плана тем, у кого это получается лучше, чем у вас. Определите цели и объем работ, предоставив составление детального плана другим. Дополнительная помощь? – См. № 18 Делегирование и № 33 Умение слушать.
