Текст книги "FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)"

Oatey, Helen Spencer. Culturally Speaking: Managing Rapport in Talk Across Cultures. New York: Continuum, 2000.

ОТНОШЕНИЯ С РУКОВОДСТВОМ

Фактор VI: Межличностные навыки

Группа P: Умение поддерживать отношения с разными людьми

Знающий «как» – никогда не останется без работы.

Знающий «почему» – всегда будет его начальником.

– Диана Равич

НЕДОСТАТОК

Сотрудник неуверенно чувствует себя с начальством

Может чувствовать себя скованно в присутствии руководителя

Не склонен прислушиваться к советам и указаниям руководства

Испытывает неуверенность, имея дело с представителями власти

Плохие отношения с руководством препятствуют продуктивной работе

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 3, 11, 12, 15, 21, 27, 29, 33, 37, 41, 48

НОРМА

Сотрудник позитивно реагирует на руководство

С хорошим начальником будет работать более усердно

Готов учиться у своих руководителей, если они являются хорошими наставниками и дают определенную свободу действий

Охотно перенимает опыт и учится на чужих ошибках

Его легко заинтересовать, поставив перед ним трудную задачу

Его приятно обучать

ИЗБЫТОК

Сотрудник может излишне полагаться на советы и наставления руководителей и лиц, занимающих высокое положение

Склонен пренебрегать отзывами других людей и иными источниками знаний

Может брать плохой пример с начальника

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 1, 17, 34, 38, 45, 51, 53, 54, 57

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Ваш начальник не считает вас настолько хорошим, насколько вы себя считаете таковым

Зависть по отношению к начальнику, получившему место, которое, как вы полагаете, должны были получить вы

Большой пробел в квалификации, приведший к недооценке или неуважению к другому; может быть в обоих направлениях

Несоответствие понятий этики, ценностей, морали

Несоответствие опыта руководства

Несоответствие стилей, мировоззрений, темпов и мотиваций

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору VI – Межличностные навыки; принадлежит группе Группа P: Умение поддерживать отношения с разными людьми (вместе с 15, 21, 23, 42, 64). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Большинство людей испытывают трудности с примерно 50% своих начальников, так что вы далеко не одиноки. Помните о том, что вы не так долго будете работать с одним начальником – переведут либо его, либо вас. Самым лучшим может оказаться просто переждать; реорганизация не заставит себя ждать. Постарайтесь учиться на опыте.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Езда по ухабам. Главное – уладить отношения с начальством настолько, чтобы не было помех для работы, как вашей лично, так и организации в целом. Выделите три основные проблемы, связанные с вашим начальником, и начните работать над ними. Стройте свои разговоры с руководителем, исходя из обозначенных ключевых пунктов. Сконцентрируйтесь на ожидаемых от вас результатах. Поинтересуйтесь, какие результаты явятся свидетельством успеха. Выясните больше о составляющих работы вашего руководителя и то, в чем состоит трудность его положения.

Старайтесь не «распускать язык». Если речь не идет о нарушениях этического или нравственного порядка, лучше воздержаться от того, чтобы сплетничать об этом с сослуживцами. В вопросах работы и исполнительности ваш начальник имеет право на то, чтобы ожидать от вас лояльности и поддержки. Если он или она выдает вам задание, которое кажется вам несправедливым, откуда вы знаете, что оно точно так же не было взвалено на него или на нее. Даже если и нет, то вряд ли это такое уж необычное явление в организации. Поменяйте свои приоритеты и начните над ним работать. Если на вас возложена неприятная миссия, то вряд ли этот раз будет последним. Сосредоточьтесь на выполнении задачи. Обсуждать с другими трудности, возникающие при выполнении этого задания – это нормально, но публично задаваться вопросом, почему это вообще на вас взвалили – неразумно. Все, что вы говорите, всплывет потом снова. Если речь идет о вопросе морали – обратитесь к соответствующим властям. Помните, что 100% осведомителей, приводивших грандиозные, обобщенные причины, потерпели поражение. Люди, поднимающие вопросы широко нравственного содержания, разницы в мировоззрениях, полной некомпетентности отдельного человека, оказываются несостоятельными в том, чтобы привести достаточно доводов для поддержки своих обвинений. Опирайтесь на конкретные данные и конкретные факты. Если они формируют тенденцию, предоставьте окружающим решать самим, что это за тенденция.

Учитесь быть нейтральным и отделять роль от самой личности. Постарайтесь отделить личность от роли начальника, которую исполняет человек, старайтесь как можно объективнее воспринять ситуацию. Если его или ее назначили на эту должность, то значит на то были основания, а всем угодить невозможно. Старайтесь взаимодействовать с ним или с ней больше как со своим начальником, а не как с личностью. Вы не обязаны приглашать этого человека домой, но вот общаться с ним или с ней как с начальником вы обязаны. Спросите сами себя, почему вам настолько не нравится ваш начальник или же не нравится с ним работать. Запишите все то, что вам не нравится, в левой половине страницы. На правой половине изложите возможные варианты решения. Рассмотрите например такие варианты: спросить, какие сильные стороны вы можете использовать; спросите, что из того, что необходимо вашему начальнику, вы можете предоставить; спросить, что по мнению вашего начальника вам нужно сделать для более эффективной работы; запланируйте совместную работу, проект, чтобы у вас появился положительный опыт; спросить совета у других. Что думают те, кто хорошего мнения о вашем начальнике. У вас имеются общие интересы? Сыграйте на положительных качествах своего начальника. Что бы вы не делали, не выдавайте своих мыслей. Подождите с суждениями, кивайте, задавайте вопросы, подытоживайте сказанное, словом, ведите себя так, как вели бы с кем-то другим. Пусть манера вашего разговора не даст ни малейшей пищи для догадок относительно того, с кем вы разговаривайте – с другом или недругом. Вы всегда можете меньше говорить и больше задавать вопросов.

Старайтесь учиться на ситуации. Если честно, а какую роль вы сами сыграли в усложнении взаимоотношений? Что вам следовало бы сделать по-другому, чтобы ситуация была более сносной? Что вы предпримете в следующий раз, когда заметите первые признаки подобной ситуации? Даже если многие осуждают вашего начальника, за свои реакции вы сами несете ответственность. Если вы отвечаете с раздражением и обвинением, это значит, ситуация не учит вас поступать по-другому. В конце концов, это может закончиться тем, что вы уподобитесь своему начальнику!

Дело может быть и вас самом. Постарайтесь узнать мнение о вас тех людей, которым доверяете. В чем заключаются ваши сильные и слабые стороны. Вам нужно получить максимально ясную картину ситуации. Посоветуйтесь с пользующимся вашим доверием наставником, коллегой или с кем-либо из отдела по людским ресурсам. В конце концов, может быть, дело и вас тоже. Как у вас обстоит дело с межличностными отношениями? Знаете ли вы, что движет вашим начальником? Может, вы человек деталей, а он смотрит на картину в целом? Может, в вас вызывает протест ее стиль руководства, в ней больше стремления к активным действиям, чем у вас? Может вы затеваете неконструктивные споры мировоззренческого характера? Используете ли вы словы, способные вывести из себя вашего начальника? Дополнительная помощь? – См. 31 Навыки построения межличностных отношений.

Найдите свои раздражители. Ведите записи того, какие действия вашего начальника особенно вас раздражают или докучают, чтобы после вашего очередного продвижения по службе вам не приходилось слушать те же самые обвинения в свой адрес. Как только вы осознаете, от чего заводитесь, научитесь регулировать эти ситуации. Если начальник вас отчитывает, позвольте ему выговориться, но не реагируйте напрямую. Помните, что страдает всегда больше тот, кто наносит ответный удар. Слушайте. Кивайте. Спросите: «Что я могу сделать, чтоб разрешить ситуацию?» или «То есть вы полагаете, мне нужно сделать…». Периодически излагайте в своих словах его или ее позицию, чтобы показать, что понимаете. Даже если ваш начальник позволяет себе на вас нападки, постарайтесь отделить человека от проблемы. Сосчитайте до 10, потом вернитесь к проблеме, но не к своей личности. Дополнительная помощь? – См. 11 – Самообладание и 12 Управление конфликтными ситуациями.

Изучите своего начальника. Постарайтесь объективно описать своего начальника с точки зрения анализа его сильных и слабых сторон. Даже у плохих людей есть сильные стороны. Для большей уверенности, попросите кого-нибудь вам помочь. Постарайтесь определить, почему ваш начальник делает то, что он делает, даже если вы не согласны с логикой поведения или никогда не сделали бы подобным образом. Как бы вы действовали в подобных обстоятельствах?

Карьера либо строится, либо рушится под ударами судьбы. Даже если вам достался действительно плохой начальник, то, как показывают исследования, попытки прямой конфронтации обычно обречены на провал. Лучшая тактика – рассматривать это как конфликтную ситуацию (Дополнительная помощь? – См. 12 Управление конфликтными ситуациями), посмотреть, какой урок можно извлечь из этой ситуации и какие точки соприкосновения найти. Если у вас это не получается, проявите терпение. Поспешность в действиях отразится негативно скорее на вас, нежели на вашем начальнике. Возможно, дни вашего начальника на этой должности уже сочтены, так постарайтесь, чтобы и вас не постигла эта участь. Дополнительно почитайте следующие книги: «Как управляться с трудными начальниками» (Coping with Difficult Bosses, Robert Bramson) и «Как управлять своим начальником» (How to Manage Your Boss, Christopher Hegarty).

Лицом к лицу с начальником. Если это уместно, или возможно, нужно попытаться, вооружившись наработками предыдущих шагов, провести ряд неформальных разговоров с начальником, начав при этом с тех аспектов проблемы, которые были привнесены вами, а затем предоставить ей или ему дополнить сказанное вами. Облегчите своему начальнику задачу, обозначив: «Вы оказываете мне услугу. Мне нужна ваша помощь.» В ответ на помощь со стороны руководителя, предложите свою помощь. В чем ваш начальник не особенно силен, или как вы могли бы облегчить его работу? Выясните эти моменты и упирайте на них. Это хорошая практика, так как часто нормальные взаимоотношения не устанавливаются, пока не достигнут некий баланс. Чтобы получить – отдавайте, иначе ваш начальник будет чувствовать себя неуютно, оказывая помощь в одностороннем порядке. Вот некоторые правила. Описывайте. Вместо «вы» говорите «я», сосредоточьтесь на том, как лучше выполнить работу. Если вы полагаете, что начальник тормозит вашу работу, вместо того чтобы выражать это подобным образом, скажите «Мне нужна помощь в том чтобы это сделать. Я попробовал следующее, но…». Если ваш начальник затрудняется в том, чтобы выразить критику, помогите ему, используя больше утверждения, а не вопросы. На утверждение «Я думаю, что слишком сосредоточился на выполнении операций и упускаю важные стратегические взаимосвязи» большинству людей отреагировать проще, чем ответить на вопрос, который просит вас высказать то же самое утверждение. Если ваш менеджер не проявляет особого интереса, полезным будет предоставить некую структуру и получить со его стороны одобрение ваших задач. Если вы работаете у педанта, спросите, каких конкретно результатов вы должны достичь, чтобы преуспеть. Если у вашего начальника, в принципе, добрые намерения, но по натуре он зануда, спросите, можно ли заручиться его поддержкой, т.к. вы пытаетесь стать более самостоятельным. Если же вы уверены в том, что ваш начальник вам намеренно препятствует, оцените, насколько ваше окружение может помочь вам повысить результативность, наметьте для себя пять способов выполнить что-либо и все их испробуйте. Дополнительная помощь? – См. 43 Настойчивость.

Заключите сделку с самим собой. Постарайтесь угодить своему начальнику именно как начальнику, делая для этого все возможное, и постарайтесь не отвлекаться на моменты, связанные с взаимоотношениями. Спросите себя, каковы те обязательные требования, которые вы должны на этой работе выполнять. Попробуйте даже из этой плохой ситуации извлечь все возможное. Ваша карьера продолжится и после этого начальника.

Я начальник – ты дурак, ты начальник – я дурак.

– Русская армейская поговорка.