Текст книги "FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)"

Bell, Arthur H., Ph. D. and Dayle M. Smith, Ph.D. Motivating Yourself for Achievement. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002.

Bolles, Richard N. What Color Is Your Parachute? 2004: A Practical Manual for Job-Hunters & Career-Changers. Berkeley, CA: Ten Speed Press, 2004.

Brim, Gilbert. Ambition: How We Manage Success and Failure Throughout Our Lives. New York: Backprint.com, 2000.

Champy, James and Nitin Nohria. The Arc of Ambition. Cambridge, MA: Perseus Publishing, 2000.

Christian, Ken. Your Own Worst Enemy: Breaking the Habbit of Adult Underachievement. New York: Regan Books, 2004.

Glickman, Rosalene. Optimal Thinking: How to Be Your Best Self. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2000.

Handy, Charles B. 21 Ideas for Managers: Practical Wisdom for Managing Your Company and Yourself. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2000.

Holton, Bill and Cher Holton. The Manager’s Short Course. Thirty-Three Tactics to Upgarde Your Caree. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1992.

Lombardo, Michael M. and Robert W. Eichinger. The Leadership Machine. Minneapolis, MN: Lominger Limited, Inc., 2004.

McCall, Morgan W., Michael M. Lombardo and Ann M. Morrison. The Lessons of Experience. Lexington, MA: Lexington Books, 1988.

Morrison, Ann M., Randall P. White, Ellen Van Velsor and the Center foe Creative Leadership. Breaking the Glass Ceiling: Can Women Reach the Top of America’s Largest Corporations? Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1992.

Niven, David. The 100 Simple Secrets of Successful People: What Scientists Have Learned and How You Can Use It. New York: HarperBusiness, 2002.

Pirsig, Robert M. Zen and the Art of Motocycle Maintenance. New York: Bantam Books, 1984.

Prochaska, James O., John C. Norcross and Carlo C. DiClemente. Changing for Good. New York: Avon Books, 1995.

Stephens, Deborah C. (Ed.) and Abraham Harold Maslow. The Maslow Business Reader. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2000.

Stone, Florence M. and Randi T. Sachs. The High-Value Manager – Developing the Core Competencies Your Organizartion Needs. New York: AMACOM, 1995.

САМОАНАЛИЗ

Фактор VI: Межличностные навыки

Группа T: Умение проявлять гибкость

Не исследованная жизнь не стоит того, чтобы ею жить.

– Сократ

НЕДОСТАТОК

Сотрудник не изучил хорошо самого себя – свои сильные стороны, недостатки, ограничения

Не интересуется мнением других о себе, может защищаться от критики или проявлять высокомерие

Не прислушивается к отзывам, не делает из них выводов

Может неправильно (слишком высоко или низко) оценивать свою производительность

Может спешить, когда не нужно, и, напротив, бездействовать, когда нужно проявить активность

Эффект его действий может оказаться неожиданным для него самого

Может знать о некоторых своих недостатках, но скрывать их от окружающих

Избегает обсуждений, касающихся его самого

Ошибочно думает, что обладает теми или иными знаниями

Придумывает оправдания, обвиняет других в своих неудачах

Упражнения, направленные на изучение личности, или оценки деятельности, не приносят ему заметной пользы

Он удивляется, получив плохую характеристику

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 6, 19, 32, 33, 44, 45, 54, 56, 64

НОРМА

Сотрудник знает свои сильные и слабые стороны, возможности и ограничения

Интересуется мнением других о себе

Учится на ошибках

Доброжелательно воспринимает критику

Не уходит в глухую защиту

Готов обсуждать свои недостатки

Заинтересован в получении сбалансированных – как положительных, так и отрицательных – оценок своей деятельности и в обсуждении вопросов, связанных с карьерой

ИЗБЫТОК

Сотрудник может слишком критично относиться к себе, чересчур откровенно рассказывать о себе

Не умеет перейти от учебы к развитию и реальному делу

Может тратить слишком много времени на самосозерцание

Может чрезмерно зависеть от мнения других людей о себе

Может слишком часто запрашивать отзывы и характеристики

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 1, 4, 11, 22, 27, 29, 33, 42, 44, 46, 48, 52, 54, 64

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Высокомерие

Уверенность в собственной компетенции в то время как другие придерживаются обратного мнения

Оборонительная модель поведения

Отсутствие интереса к мнению других

Непонимание того, каким образом можно получить отзывы о себе

Уверенность в том, что является единственным совершенным человеком на планете

Слишком большой успех

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору VI: Межличностные навыки; принадлежит Группе T: Умение проявлять гибкость (вместе с 40, 45 и 54). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Познай себя (Сократ, 469-399 гг. до н. э.). Самопознание тесно связано с успехом в жизни и работе. В нашем исследовании, самым явным признаком высоких показателей в работе стала способность увидеть себя глазами других. Явным признаком низких показателей стала переоценка собственных навыков. Понять свое место в жизни и в работе значительно проще, ели знать, что у вас получается хорошо, что – средне, а что – плохо, в чем вы еще себя не пробовали, и какими качествами вы злоупотребляете. Слабые стороны, о которых вы знаете, никогда не причинят вам столько неприятностей, сколько «слепые пятна». Известные слабые стороны всегда можно обойти или компенсировать другими качествами. «Слепое пятно» – это худший для вас вариант. С ним вы легко можете попасть в неприятности в работе и карьере, потому что вы не знаете или не желаете признавать то, что в чем-то недостаточно преуспели. Вы свяжете свою деятельность с такой сферой, которая будет требовать осторожности и скромности в поведении, а вы будете вести себя напыщенно и самоуверенно. Катастрофа не заставит себя ждать. Важная цель как в работе, так и в жизни – не иметь «слепых пятен».

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Обратная связь. Люди неохотно дают свои отзывы, особенно негативного и коррективного характера. Обычно, чтобы получить такого рода обратную связь, нужно попросить предоставить ее вам. Готовность услышать негативный отзыв повышает как точность собственного восприятия, так и оценку общей эффективности. Человек, который хочет знать плохое – хороший человек. Вы только вырастите в глазах людей, если вы будете сами искать обратной связи и принимать ее. Если люди неохотно идут на критику, помогите им самокритичными высказываниями вместо того чтобы задавать вопросы. Если вы скажете: «Я думаю, что слишком концентрируюсь на отдельных операциях и упускаю что-то из более крупных стратегических связей; как вы думаете?», человеку гораздо проще будет ответить, чем на вопрос, заставляющий их самих высказывать эту мысль.

Конфиденциальная обратная связь. Такая приватная беседа, приватная оценка «360 градусов» оказывается, как правило, более негативной и более соответствующей действительности, чем публичная оценка (например, ежегодная оценка трудового вклада). Не успокаивайтесь под елейные трели публичной оценка. Для большинства из нас – это слишком позитивный отзыв. Когда тот, кто дает отзыв, знает о его публичном характере, баллы автоматически повышаются, а точность оценки снижается.

Стремитесь получить отзывы от нескольких источников. Те, кто дают вам оценку чаще всего наиболее точный отзыв могут дать по определенному набору компетенций. Для начальников наиболее интересующими их аспектами станут стратегическое мышление, умение продавать, способность чувствовать себя уверенно при общении с вышестоящими руководителями, умение представить проблему и сформировать решение, четкость мышления, умение сплачивать коллектив, способность верно оценивать и взаимодействовать с людьми. Заказчики обычно знают о таких сторонах как отзывчивость, умение слушать, ориентация на качество, навыки решения проблем, понимание потребностей заказчика, способность убеждать. Коллеги осведомлены о навыков ведения переговоров и продаж, убедительности, умении слушать для понимания общих причин, способность блюсти интересы организации, сдерживать обещания, и то, насколько вы можете поддерживать взаимовыгодные отношения. Непосредственные подчиненные лучше других смогут оценить качества руководителя: лидерство, умение руководить, сплачивать коллектив, делегировать, решать конфликты, доступность для окружающих, использование времени. Когда вы получаете отзыв, всегда учитывайте, насколько человек компетентен, чтобы давать обратную связь именно в этой сфере. Вы можете быть единственным, кто не знает о себе правды. Скорее другие источники сойдутся в своем мнении о вас, чем вы согласитесь с одним из источников по поводу собственной персоны. И хотя ваше мнение, без сомненья, важно, не полагайтесь на него, пока не получите подтверждение более чем от одного компетентного источника.

Выбирая людей для получения отзывов, старайтесь отдавать предпочтение тем, кто знает вас лучше. Их оценка будет более точной. Старайтесь не впадать в крайности, привлекая только лучших друзей или только недоброжелателей. Как первые, так и вторые выберут одинаковые компетенции при описании сильных и слабых сторон. Только друзья поставят больше баллов, чем недоброжелатели, однако как правило, компетенции. Получившие высшую и низшую оценки – совпадают.

Анализ полученных результатов. Старайтесь меньше думать о том, почему так высок или низок абсолютный бал по той или иной компетенции. Для процесса развития важно думать о себе относительно себя, не относительно кого-то еще. Ваша цель состоит просто в том, чтобы лучше узнать себя. Для этого ответьте на следующие вопросы: Почему дела обстоят именно так? Как мои сильные качества стали таковыми? Что за опыт сформировал мое поведение? Не являются ли мои недостатки продолжением моих достоинств («Будучи интеллектуалом, я заставляю других чувствовать себя глупее»; «Я человек творческий, но неорганизованный». Если вы явно недотягиваете в чем-то, что вам мешает? Во многих случаях просто окажется, что вам это просто не нравится и вы имеете весьма смутное представление о том, почему и как сделать это хорошо. Вспомните трудные ситуации, в которых особенно проявильсь ваши сильные и слабые стороны. Дополнительная помощь? – См. № 54 Самосовершенствование.

Постоянная обратная связь. Старайтесь постоянно держать руку на пульсе, не дожидаясь ежегодных мероприятий по оценке компетенций. Есть три способа получения постоянной, качественной обратной связи:

Подготовьтесь по тем областям, вызывающим у вас беспокойство и попросите людей ответить письменно, без указания собственного имени. Перечислите те области, по которым вы хотели бы получить обратную связь и спросите, что бы они хотели, чтобы вы продолжали делать, начали делать или перестали делать, чтобы совершенствоваться в данной области.

Работайте с партнером по самосовершенствованию, который будет знать, над чем вы в данный момент работаете и давать вам постоянную обратную связь.

В тех сферах, в которых вы сейчас работаете, попросите тех, кто мог наблюдать за вами во время этого, проанализировать вкратце то, как вы это выполняли.

Обратная связь, полученная вами, будет трех видов:

Те качества, которые видите как вы сами, так и другие и соответствуют истине.

Качества, которые видят другие, но которых не видите вы.

Качества, которые, как полагают другие, они видят в вас, но вы не согласны, поскольку не считаете это правдой относительно себя. Восприятие других для них является фактом, даже если это не соответствует истине насчет вас. На этих неверных наблюдениях, которые, на самом деле, имеют значение, постарайтесь продемонстрировать на деле, а не на словах, что их восприятие является ошибочным.

Интерпретация результатов. Независимо от того, каким способом вы получили обратную связь, интерпретация результатов нужно проводить с посторонней помощью. Большинство инструментов методики «360 градусов» могут интерпретироваться только сертифицированным специалистом. Но даже если вы получили доморощенные отзывы, выберите нескольких людей для разговора. Выберите по представителю от каждой группы, а также людей, лучше всего знакомых с вами во внерабочей среде. Не просите у них общей мнения. Выберите несколько пунктов из полученных вами отзывов, выскажетесь сами по поводу того, в чем, как вы считаете, загвоздка, посмотрите, насколько они с этим согласны, и попросите их, что бы они хотели, чтоб вы делали по-другому.

Высокомерие – первый враг самосовершенствования. Многие люди, резко идущие в гору и приобретающие все боле влияния, либо имеющие большой успех, не получая при этом обратной связи, оказываются дезориентированы, что со временем приводит к неприятностям в карьере. Если вас считают высокомерным, то, возможно, вам придется постоянно просить о предоставлении обратной связи, и получая ее, вы, возможно, получите и порцию раздражения. По определению, высокомерные люди переоценивают себя в глазах других. Те, кто считает вас высокомерным, могут даже дать вам более низкую оценку, чем нейтрально настроенный наблюдатель. Если вы недооцениваете других, они вернут вам свою обиду.

Оборонительная позиция – еще одно препятствие на пути самопознания. Здесь людям может показаться, что вы просто не в состоянии воспринять это, проявляя защитную реакцию, пытаясь обвинить либо других, либо содержание работы. Обороняющиеся люди получают меньше обратной связи, воплощая тем самым мечту о собственном совершенстве. Чтобы разорвать этот порочный круг, вам нужно следовать правилам хорошего слушателя (Дополнительная помощь? – См. № 33 Умение слушать) и приводить примеры подобного рода поведения, чтобы точно уяснить, что говорят люди. И хотя это может казаться несправедливым, вам следует воспринимать все замечания как корректные и соответствующие истине, даже если вы знаете, что они таковыми не являются. К тем вопросам, которые действительно имеют значение, вы можете вернуться позже. Дополнительная помощь? – См. № 108 Склонность занимать оборонительную позицию.

Познай самого себя.

– Сократ