Текст книги "FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)"
Автор книги: Элизабет Ломбардо
Жанры:
Корпоративная культура
,сообщить о нарушении
Текущая страница: 20 (всего у книги 33 страниц)
Вопросы. В переговорах, приводящих к взаимной выгоде, чем большей информацией о другой стороне ты обладаешь, тем больше в твоем распоряжении материала, с которым ты будешь работать. Что вы можете узнать о том, что им уже известно? Каковы будут их действия, если они не достигнут договоренности с вами? В ходе переговоров, побольше задавайте вопросов и поменьше высказывайте утверждений. Задавайте уточняющие вопросы: «Что вы под этим подразумеваете?», вопросы для зондирования: «Почему вы это говорите?», вопросы, выясняющие мотивы: «Что привело вас к этой позиции?». Дайте объективное объяснение тому, почему вы придерживайтесь именно таких взглядов; пусть и другая сторона это сделает. Когда другая сторона принимает жесткую позицию – не отвергайте ее. Выясните причины, что стоит за подобным предложением, как нам удостовериться в том, что оно обоснованно, какая теория за этим стоит. Проиграйте вариант того, если их позиция будет принята. Постарайтесь извлечь как можно больше. Обсуждайте не предположения, а факты.
Как преодолеть напряженность ситуации. Переговоры далеко не всегда протекают в дружеской, благожелательной атмосфере. Во многих случаях они создают напряженность. Взвинченные эмоции. Оборонительное поведение. Обвинения. Нападки. Инсинуации. Угрозы. Отделите людей от того напряжения, которое они создают и от тех ролей, которые играют в этих переговорах. С вопросами, касающимися непосредственно личностей, разбирайтесь отдельно, и лучше вне процесса переговоров, в перерыве например. Сначала старайтесь открыто и напрямую разобраться с самой жесткой критикой. Избегайте обвинительных замечаний; обсудите ситуации, зашедшие в тупик и возможные выходы из них. В ответ на неразумные предложения, нападки и уход от ответа вы всегда можете просто ничего не говорить. Как правило, люди отреагируют тем, что скажут больше, немного сдадут свои позиции или, по крайней мере, выдадут свои истинные интересы. Если другая сторона ведет нечестную игру, постарайтесь вывести ее на чистую воду. «Кажется, вы пытаетесь играть в хорошего и плохого полицейского. Почему бы вам сначала не уладить разногласия между собой и не выражать единую позицию?». В ответ на угрозы скажите, что будете разговаривать только с позиций порядочности и честности. Предложите объективные критерии или выскажите идеи относительно того, какие параметры обсуждения являются приемлемыми для вас. Если кто-то высказывает нелепое предложение, воспримите его серьезно и попросите пояснить. Затем наблюдайте, как это приведет его (или) в смущение. Или обобщите запрос. Предлагают снижение в 25%. Вы говорите: «То есть вы полагаете, это стоит меньше, чем запрашиваемая нами цена?». Если человек начинает вести ультимативную политику, отнеситесь к такому заявлению как к некой цели, или просто желаемому, или же просто продолжайте говорить, как если бы ничего подобного и не было произнесено. Если кто-то начинает кричать на вас, понизьте тон или подвиньтесь к человеку ближе. Опасайтесь дополнительных условий, возникших в последнюю минуту. Это может произойти, когда переговоры завершены, или когда доходит дело до последнего контракта. Несмотря на то, что так и хочется быстрее с этим покончить, не забывайте, что они при этом теряют не меньше вашего. Лучше отреагировать согласием, сказав например: «Отлично! Я, в любом случае, был не слишком доволен этой сделкой. Давайте еще раз обсудим полностью все дело. Придержите угрозы или контрмеры до того момента, пока эффект от них не будет максимальным. Дополнительная помощь? – См. № 12 Управление конфликтными ситуациями. Кроме этого, советуем прочесть книгу авторов Фишера и Ури (Fisher & Ury “Getting to Yes), а также книгу Роджера Доусона (Roger Dawson “Secrets of Power Negotiating).
Как сохранять хладнокровие. Порой наши эмоциональные реакции заставляют других считать нас слабыми, неспособными действовать в сложных ситуациях. В чем проявляются ваши эмоции? В ходе переговоров, какие эмоциональные реакции вам присущи, такие как проявление нетерпения, склонность перебивать, возражать, или же такие невербальные проявления как ерзанье или постукивание пальцами? Научитесь распознавать подобные реакции в момент их проявления и, чтобы выждать время, задайте лучше вопрос или попросите человека более подробно объяснить свою позицию. Дождитесь, пока другая сторона выговорится, выпустит пар, но никак не реагируйте. Вернитесь к рассмотрению фактов и вопросов, стоящих перед группой, не переходя на личности. Дополнительная помощь? – См. № 11 Самообладание.
Маленькие победы. Найдите такие способы взаимодействия, чтобы не задеть достоинство другой стороны. Когда им придется отчитываться перед руководством, о каких результатах они доложат? Позволяйте другим сохранить свое лицо; уступите в малом; не пытайтесь каждый раз попасть в яблочко. Как правило, лучше придержать самые крупные уступки на последний момент. Сдача своих позиций на раннем этапе может создать вредный прецедент.
Тупиковые ситуации. Если вам не удается достигнуть договоренности по всем вопросам, зафиксируйте на бумаге все вопросы, по которым вы договорились и выделите оставшиеся. Попробуйте найти взаимопонимание хотя бы относительно алгоритма последующих действий – временных рамок и контрольных точек. Это позволяет сдвинуть дело с мертвой точки и хоть немного продвинуться вперед. Дополнительная помощь? – См. № 52 Управление процессами.
Арбитраж. Когда ситуация становится действительно безвыходной, предложите прибегнуть к помощи третьего лица, приемлемого для обеих сторон и обладающего одинаковым на них влиянием, для разрешения оставшихся конфликтных ситуаций. Продвигайтесь постепенно навстречу друг другу, пока действительно не исчерпаете все возможности. Или же, если вы ограничены во времени, передайте свою ситуацию в руки вышестоящих властей. Спокойно и объективно представьте позицию каждой стороны, и положитесь на волю «судьи».
Умение подвести черту. Самые умелые переговорщики получаются из тех, кто способен, если нужно, уйти. Продумайте такой исход событий заранее. Вы могли бы позволить себе уйти временно или навсегда? Чем вы можете компенсировать утраченное? Есть ли у вас время? Можете ли вы другим способом получить то, что вам нужно? Сознание того, что вы можете сказать НЕТ, во многом способствует приобретению уверенности. Будьте готовы, если потребуется, подвести черту и покинуть переговоры. Дополнительная помощь? – См. № 57 Самостоятельность.
Закрытие сделки. Вы можете предложить также заключить «соглашение после соглашения», означающий, что вы договариваетесь о том, чтобы подыскать более оптимальный вариант, однако оставляете свои обязательства по первому договору, если лучшего вам достигнуть не удастся. Иногда можно пойти на уступки в отношении сроков, в обмен на уступки по цене, или же включить дополнительные пункты, чтобы оптимизировать условия договора.
Все свои ошибки я совершил тогда, когда хотел сказать «Нет», а говорил «Да».
– Мосс Харт, американский драматург
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Babcock, Linda and Sara Laschever. Women Don’t Ask: Negotiation and the gender Divide. Princeton, NJ: Princeton University Press, 2003.
Brett, Jeanne M. Negotiating Globally: How to Negotiate deals, Resolve Disputes, and Make Decisions Across Cultural Boundaries. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2001.
Camp, Jim. Start With NO…The Negotiating Tools That the Pros Don’t Want You to Know. New York: Crown Business Publishing, 2002.
Dawson, Roger. Secrets of Power Negotiating: Inside Secrets From a Master Negotiator. Franklin Lakes, NJ: Career Press, 2001.
Hodge, Sheida. Global Smarts: The Art of Communicating and Deal Making Anywhere in the World. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002.
Levine, Stewart. The Book of Agreement: 10 Essential Elements for Getting the Results You Want. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2002.
Macenka, Mark J. Inside the Minds: Leading Deal Makers: Leading VC’s and Lawyers Share Their Knowledge on Negotiations, Leveraging Your Position and the Art of Deal Making. Boston: Aspatore Books, 2001.
Miller, Lee E. and Jessica Miller. A Woman’s Guide to Successful Negotiating. How to Convince, Collaborate, & Creat Your Way to Agreement. New York: McGraw-Hill Trade, 2002.
Oliver, David. How to Negotiate Effectively. London: Kogan Page, 2003.
Patterson, Kerry, Joseph Grenny, Ron McMillan, Al Switzler and Stephen R. Covey. Crucial Conversations: Tools for Talking When Stakes Are High. New York: McGraw-Hill/Contemporary Books, 2002.
Salacuse, Jeswald. The Global Negotiator: Making, Managing, and Mending deals Around the World in the Twenty-First Century. New York: Palgrave Macmillan, 2003.
Shell, G. Richard. Bargaining for Advantage: Negotiation Strategies for reasonable People. New York: Penduine Books, 2000.
Watkins, Michael. Breakthrough Business Negotiation. San Francisco: Jossey-Bass, Inc, 2002.
СПОСОБНОСТЬ ОРИЕНТИРОВАТЬСЯ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ
Фактор V: Навыки правильного позиционирования себя в организации
Группа K: Навыки поведения в организации
Простаки верят всему, тогда как умные обдумывают каждый свой шаг.
– Притчи 14:15
НЕДОСТАТОК
Сотрудник не способствует решению задач, стоящих перед организацией, если эти задачи выходят за пределы его зоны ответственности
У него не хватает навыков общения для того, чтобы обеспечить выполнение работы, требующей координации действий различных подразделений
Он не всегда удачно ведет переговоры внутри организации
Слишком застенчив и робок, чтобы добиваться своего
Может не признавать всю сложность структуры организаций
У него может не хватать опыта, или же он просто не знает, куда и к кому обратиться
Может быть слишком нетерпелив, чтобы учиться
Не понимает или не желает понимать основы функционирования организаций
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 5, 8, 32, 39, 48, 52, 59, 64
НОРМА
Сотрудник знает, как работают организации
Знает, как добиться выполнения работы посредством формальных и неформальных каналов
Понимает происхождение и обоснование ключевых правил, подходов и процедур
Понимает суть корпоративной культуры
ИЗБЫТОК
Сотрудник может тратить слишком много времени на «маневрирование» для достижения преимущества
Затрачивает чересчур много сил и времени на решение второстепенных вопросов
Окружающие могут считать его слишком изворотливым
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 4, 5, 8, 12, 17, 22, 27, 29, 51, 53, 57, 63
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Отсутствие способности видеть элементы в системе
Нетерпение
Неопытность
Отсутствие навыков межличностного общения
Непонимание реальной степени сложности
Слабые навыки ведения переговоров
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору V: Навыки правильного позиционирования себя в организации; принадлежит Группе K: Навыки поведения в организации (вместе с 48). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Организации – это сложные лабиринты с множеством поворотов, тупиков, коротких путей и развилок. В большинстве организаций оптимальный путь в место назначения не является прямым. Существует формальная организация – та, что описана в организационной структуре, и неформальная – та, где все тропы – извилисты. А поскольку организации состоят из людей, это еще больше усложняет дело. Здесь есть цензоры, экспедиторы, ограничители, сопротивленцы, провожатые, добрые самаритяне и влиятельные лица. Все они живут в этом лабиринте под именем «организация». Ключ к успеху в маневрировании через дебри сложных организаций в том, чтобы найти свой путь через этот лабиринт к своей цели, в кратчайший срок и без лишнего шума. И лучший выход здесь – принять всю сложность структуры организаций, а не бороться с ней; стать блестящим покорителем лабиринтов.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Оценка. Постарайтесь самым честным и объективным образом оценить, почему у вас отсутствует умение делать дела беспрепятственно и эффективно внутри организации. Попросите предоставить вам обратную связь хотя бы одного человека от каждой из групп, с которыми вам приходится работать. Дополнительная помощь? – См. № 55 Самоанализ.
Пересмотр действий. Видимо то, что вы делаете сейчас, не срабатывает. Значит, нужно делать это по-другому. Попробуйте начать делать то, чего до сих пор не делали. Посмотрите, что делают другие, более преуспевающие коллеги. Ведите учет того, что оказалось действенным, а что – нет.
Препятствием может стать индивидуальная манера поведения. Помимо всего прочего, люди отличаются еще и тем впечатлением, которое производят на окружающих. Те, кто производит положительное впечатление, способен сделать больше в рамках организации, чем тот, кто производит негативное впечатление. Одна из составляющих позитивного впечатления – умение слушать. Дополнительная помощь? – См. № 3 Доступность для окружающих, №31 Навыки построения межличностных отношений, №33 Умение слушать, №37 Навыки ведение переговоров, №39 Организационные способности и №42 Отношения с коллегами .
Думайте об интересах других людей. Жизнеспособные отношения всегда строятся на равенстве интересов и учитывают то, как отражаются ваши действия на других. Не просто просите о помощи, а найдите возможность предложить свою помощь взамен. Какая информация или помощь в решении проблем может понадобиться тому подразделению, с которым вы контактируете? Насколько вы представляете себе их видение проблемы? Является ли это вообще для них важным? Как влияет на них то, над чем вы работаете? Если это влияние негативно, и они проявляют упрямство, вы можете «договориться» с ними, ради общего блага, выявить способы, чтобы уменьшить это негативное влияние или свести к минимуму увеличение их объема работы (предложив, например, помощь людьми). Дополнительная помощь? – См. № 42 Отношения с коллегами.
Вопрос правильной оценки людей. Кто хочет помочь на самом деле, а кто собирается встать у вас на пути? Чего они хотят на самом деле? Какую цену они запросят за собственную помощь? Дополнительная помощь? – См. № 56 Умение разбираться в людях и №64 Понимание других людей.
Вопрос адекватной оценки сложности организации. Некоторым людям хочется видеть вещи в упрощенном виде. Возможно, некоторые организации устроены достаточно просто, но большинство – нет. Дополнительная помощь? – См. № 48 Дипломатичность и №64 Понимание других людей.
Неорганизованность. Понимание того, как функционируют организации, требует определенной дисциплинированности. Нужно уметь видеть больше, чем лежит на поверхности, распознавать истинные причины и предпосылки. Дополнительная помощь? – См. № 47 Планирование.
Затерянные в лабиринте. Некоторые люди представляют себе все этапы процесса, регламент, действующий в организации, однако им недостает терпения последовать этому процессу. Лавирование в лабиринте подразумевает и умение во время остановиться и переждать, чтобы дать событиям протекать естественным ходом. Это может, например, означать, что главному «цензору» требуется время, чтобы уделить внимание вашему вопросу. Дополнительная помощь? – См. № 41 Терпение. Еще одной проблемой может стать определение этих самых тропок, поворотов, тупиков и виражей. Дополнительная помощь? – См. № 32 Способность «схватывать на лету» , №48 Дипломатичность и №51Решение проблем.
Вас выводит из себя, если работа, которую вы делаете, встречает противодействие? Если вы склонны терять хладнокровие и раздражаться, постарайтесь заранее проиграть в мыслях свою реакцию. Что может произойти в худшем случае и что вы будете делать? Вы можете сделать паузу, сосчитать до 10 или спросить, почему это нельзя сделать. Вы можете принять информацию во внимание и выработать контрмеры. Не реагируйте, а изучайте ситуацию. Дополнительная помощь? – См. № 11 Самообладание.
Кто приводит в действие механизм в вашей организации? Как у них это получается? На кого они полагаются в том, чтобы «протаскивать» идеи через лабиринты организации? Как вы с ними себя сравниваете? Кто основные цензоры, контролирующие потоки ресурсов, информации и принятие решений. Кто проводники и помощники? Постарайтесь поближе с ними познакомиться. Кто чинит основные препятствия? Старайтесь их избегать или не приближаться к ним.
В любой компании существует две организационных структуры: формальная прописана в Уставе; другая же – это ежедневные отношения мужчин и женщин в организации.
– Гарольд С. Джинин
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Ashkenas, Ronald N. (Ed.), Dave Ulrich, Todd Jick, Steve Kerr and Lawrence A. Bossidy. The Boundaryless Organization: Breaking the Chains of Organization Structure, Revised and Updated. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002.
Brache, Alan P. How Organizations Work. New York: John Wiley & Sons, Inc, 2002.
Dominguez, Linda R. How to Shine at Work. New York: McGraw-Hill Trade, 2003.
Drucker, Peter F. Managing the Non-Profit Organizations. New York: HarperCollins, 1990.
Honold, Linda and Robert J. Silverman. Organizational DNA. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing, 2002.
Nalbantian, Haig R., Richard A. Guzzo, Dave Kieffer and Jay Doherty. Play to Your Strengths. New York: McGraw-Hill Trade, 2003.
Paine, Lynn Sharp. Value Shift. New York: McGraw-Hill Trade, 2003.
Sathe, Vijay. Corporate Entrepreneurship: Top Managers and New Business Creation. Boston: Cambridge University Press, 2003.
Segil, Larraine, Marshall Goldsmith and James Belasco (Eds.). Partnering: The New Face of Leadership. New York: AMACOM, 2003.
ОРГАНИЗАТОРСКИЕ СПОСОБНОСТИ
Фактор VI: Функциональные навыки
Группа E: Организованность
Люди, которые хотят показаться умными, полагаются на свою память. Люди, которые хотят сделать свои дела, составляют списки.
– Питер Макуильямс
НЕДОСТАТОК
Сотрудник не в состоянии эффективно собрать воедино нужные ресурсы
Может не знать, каким образом найти и организовать персонал, материалы, средства и т.д.
Может неумело делегировать полномочия, плохо планировать работу и не мотивировать подчиненных
Производительность его труда снижается по мере увеличения числа одновременно выполняемых дел
Он может излишне полагаться на свои силы
Порой пытается выполнить задание в последнюю минуту или вынужден надолго задерживаться на работе, чтобы завершить его
Не в состоянии и предвидеть или не может понять, каким образом происходит взаимодействие различных аспектов деятельности
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 9, 18, 20, 25, 36, 47, 52, 60, 62
НОРМА
Сотрудник может собрать ресурсы (персонал, средства, материалы и пр.), необходимые для выполнения работы
В состоянии гармонично сочетать разные виды деятельности, ведущие к достижению цели
Использует ресурсы эффективно и рационально
Удобным образом организует информацию и ведет документацию
ИЗБЫТОК
Сотрудник может не выносить обычный уровень рабочего беспорядка
Слишком часто настаивает, чтобы работа выполнялась так, как он сам привык ее делать
Не приветствует идеи и предложения окружающих
Действует менее эффективно, если дела идут не по плану
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 2, 11, 12, 26, 32, 33, 36, 40, 46, 52, 60
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Неумение делегировать работу
Недостаток опыта
Недостаток умения создавать рабочий настрой
Недостаток изобретательности
Недостаток умения вести переговоры
Слабые навыки планирования
Эгоцентризм
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору II: Функциональные навыки; принадлежит Группе E: Организованность (вместе с 47 и 62). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Дела делаются легче, если усилия всех направлены в одну сторону. Проще добиваться результатов, имея под рукой все инструменты и ресурсы. Проще выполнять свою работу, когда все, кто вам нужен, оказывают поддержку и играют на вас. Это интересно – уметь выполнять работу через других, даже когда у вас нет над ними официальной власти. И если только вы не предпочитаете выбирать пути потруднее и работу поскучнее, организаторские способности иметь просто необходимо.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Цели и критерии оценки. Ничто так не способствует тому, чтобы удерживать проект в рамках бюджета и запланированных сроков, как установленные цели и критерии. Установите цели как на проект в целом, так и на отдельные задания в рамках проекта. Установите критерии и параметры, чтобы другие могли отслеживать процесс относительно поставленных целей. Дополнительная помощь? – См. № 35 Организация и оценка работы.
Расписать работу. Как правило, изобретательность начинается с планирования. Что мне требуется выполнить? Каковы сроки? Какие ресурсы мне понадобятся? Кто контролирует те ресурсы, которые мне потребуются: людей, инструменты, материалы, организационная поддержка? Мои средства? Каким образом будет производиться оплата за необходимые мне ресурсы? Если я выигрываю, кто еще при этом выиграет? Кто может потерять на этом? Распишите весь объем работы от А до Я. Многие люди приобретают репутацию неорганизованных из-за того, что не прописывают порядок работ и не группируют задачи, и, как результат, что-нибудь упускают. Попросите кого-нибудь проверить изложенную вами последовательность работ и то, не упущено ли что-нибудь?
Обеспечение ресурсами. Что я могу купить? Что – обменять по бартеру? Что я могу одолжить? Что я могу предложить взамен на необходимые ресурсы? Что из необходимых мне ресурсов я не смогу ни купить, ни выменять?
Заручитесь поддержкой. Поделитесь своими целями и задачами с теми людьми, поддержка которых вам необходима. Постарайтесь, чтобы они внесли свой вклад в организацию. Люди, мнением которых интересуются, более охотно идут на сотрудничество, чем те, которых не спрашивают. Продумайте и то, как люди, поддерживающие вас, могут выиграть от ваших побед.
Делегирование. Выполнение долгого, сложного, многоуровневого проекта предполагает выполнение серии отдельных заданий, которые в конечном итоге приведут к осуществлению проекта целиком. Один из явных выводов исследований заключается в том, что наделенные полномочиями сотрудники работают дольше и усерднее. Людям нравится, когда они могут контролировать собственную работу, определять способы ее выполнения и иметь достаточно полномочий для принятия решений. Поручайте как можно больше заданий другим, не забывая при этом и о предоставлении полномочий. Еще один отчетливый вывод – нужно уделять максимальное внимание самым слабым звеньям (это, как правило, группы или элементы, где связь или контроль ослаблены), возможно, кто-то расположенный на удаленном расстоянии, консультант или поставщик. Уделяйте удвоенное внимание этим слабым звеньям.
Управление многоплановыми процессами. В большинстве своем попытки выполнения многоплановых задач подразумевает параллельное управление несколькими процессами одновременно. И наличие генерального плана облегчает задачу. Он также помогает в делегировании отдельных заданий. Дополнительная помощь? – См. № 47 Планирование.
Эффективное управление. Следите за бюджетом. Внимательно планируйте расходы. Оставляйте резервные средства на непредвиденные расходы. Отведите специальное время для финансирования, чтобы лучше следить за текущими расходами.
Без лишних эмоций. Немногим удается сохранять выдержку, когда наваливается много вопросов одновременно. Здесь поможет планирование. Делегирование. Определение целей и параметров. Раздражение вряд ли поможет делу. Дополнительная помощь? – См. № 11 Самообладание.
Отмечайте успех. Возьмите за правило – делить лавры и распределять блага. Это облегчит вам обращение к тому же источнику в следующий раз, когда возникнет нужда в ресурсах.
Найдите в своем окружении человека, которому хорошо удается организовывать людей и работу. Понаблюдайте за его (ее) действиями. Как бы вы сравнили это с вашими типичными действиями?
Любой триумф – результат хорошей организации.
– Курт Воннегут
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Allen, David. Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity. New York: Penguin Books, 2003.
Cramer, Kathryn D. When Faster Harder Smarter In Not Enough: Six Steps for Achieving What You Want in a Rapid-Fire World. New York: McGraw-Hill Trade, 2002.
Hedrick, Lucy H. Get Organized in the Digital Age. New American Library Trade, 2002.
Herman, Stan (Ed.). Rewiring Organizations for the Networked Economy: Organizing, Managing, Leading in the Information Age. San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer, 2002.
Hutchings, Patricia J. Managing Workplace Chaos: Solutions for Handling Information, Paper, Time, and Stress. New York: AMACOM, 2002.
Koch, Richard. The 80/20 Principle: The Secret of Achieving More With Less. New York: Currency/Doubleday, 1998.
Nelson, Mike. Clutter-Proof Your Business: Turn Your Mess Into Success. Franklin Lakes, NJ: Career Press, 2002.
Skoldberg, Kaj. The Poetic Logic of Administration: Styles and Changes of Style in the Art of Organizing. London; New York: Routledge, 2002.
Smallin, Donna. Organizing Plain and Simple: A ready Reference Guide With Hundreds of Solutions to Your Everyday Clutter Challenges. Pownaal, VT: Storey Books, 2002.
Whipp, Richard, Barbara Adam and Ida Sabelis (Eds.). Making Time: Time and Management in Modern Organizations. Oxford, UK: Oxford University Press, 2002.
Winston, Stephanie. The Organized Executive: The Classic Program foe Productivity: New Ways to Manage Time, and the Digital Office. New York: Warner Business, 2001.
СПОСОБНОСТЬ ДЕЙСТВОВАТЬ В ПРОТИВОРЕЧИВЫХ УСЛОВИЯХ
Фактор VI: Межличностные навыки
Группа T: Умение проявлять гибкость
Человек – это единственное животное, способное смеяться и плакать; поскольку только он ощущает разницу между тем, как есть и тем, как должно быть .
– Уильям Хазлитт
НЕДОСТАТОК
Сотрудник не проявляет достаточной гибкости
Не может быстро адаптироваться к изменениям
Умеет делать что-то одно (Хотя это «одно» – его конек)
Искренне верит в целостность человеческой натуры и в то, что в жизни достаточно следовать лишь нескольким основным принципам
Пытается решать все задачи одним и тем же способом
Не применяет сбалансированный подход
Окружающие могут воспринимать его как человека, который отличается излишним усердием и следует по раз и навсегда выбранному пути
Он может излишне полагаться на свои сильные стороны
Ему трудно изменить свое поведение по ходу собрания или встречи или в одной и той же ситуации
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 2, 11, 12, 16, 32, 45, 57
НОРМА
Сотрудник может действовать, используя внешне противоречивые подходы
В трудных ситуациях проявляет максимальную гибкость и способность к адаптации
Объединяет качества, кажущиеся противоположными (например, может быть жестким и в то же время относиться к людям с сочувствием, может постоять за себя, не ущемляя интересы других, устанавливает высокие и одновременно гибкие требования)
В зависимости от положения действует по-разному
Сохраняет равновесие несмотря на противоречивые требования ситуации
ИЗБЫТОК
Сотрудник может казаться двуличным или изворотливым
Склонен к частой смене настроений и манеры поведения
Не всегда верно выбирает навыки, нужные в той или иной ситуации
Порой сбивает с толку людей, наблюдающих его в разных ситуациях
Его поведение может быть неверно истолковано
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 5, 9, 12, 29, 30, 34, 37, 38, 47, 50, 51, 52, 53, 58
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Уход от проблемы в обстоятельствах быстрого изменения ситуации
Недостаток умения правильно анализировать поведение людей
Недостаток умения правильно анализировать ситуацию
Отсутствие гибкости
Однобокость в поведении
Косность в отношении собственных ценностей и убеждений
Нежелание считаться с людьми
Чрезмерная «положительность»
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору VI: Межличностные навыки; принадлежит Группе T: Умение проявлять гибкость (вместе с 45, 54 и 55). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Уметь действовать в противоречивых условиях подразумевает прежде всего гибкость в оценках и поведении – переход от обсуждения вопросов планирования к разбору рекламаций от заказчиков и административной неразберихе и соответствующее переключение скоростей. Люди, преуспевшие в этом, отличаются разносторонним подходом как к ситуации, так и к другим людям – они могут вести за собой, и легко позволяют лидировать другим, они знают, как повести себя «мягко, но жестко» и адаптироваться в условиях кризиса. Они способны думать, казалось бы, в разных направлениях, одновременно, переключаясь с одного задания на другое. Они отличаются гибкостью и знают, как соответствовать потребностям конкретного момента. Это означает гибкий подход, выбор тона и стиля, и умение приспособиться к требованиям ситуации.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Умение переключаться. Как поется в одной песне, «я хочу быть собой». Не многие могут позволить себе такую роскошь. Каждая из ситуаций, с которыми нам приходится сталкиваться, хоть немного, но отличается от всех остальных. Для того, чтобы наилучшим образом справляться с ситуациями и людьми, мы должны действовать по-разному. В 9 утра – контролировать, в 10 – следовать за кем-то, в 11 – сохранять спокойствие, а в полдень – доминировать. И это все – в рамках одного рабочего дня. С почтением – к начальнику, с критикой – коллегам, с заботой – к подчиненным, с отзывчивостью – к заказчикам. Без обмана. Без надувательства. Без манипулирования. Просто умение приспособиться к требованиям ситуации. Сначала поработайте над тем, чтобы научиться «считывать» ситуации и людей. Проследите на протяжении недели за своим поведением в ситуациях, когда вам приходится быстро переключаться с одного предмета на другой. Какие переключения доставляют вам наибольшие неудобства? А какие – наименьшие? Потренируйтесь и вне работы – попробуйте сразу после общественного собрания пойти с детьми на утренник. При переходе от одного занятия к другому, уделите несколько секунд анализу этого перехода и состояния мыслей, которое позволит осуществить этот переход оптимальным способом.
