Текст книги "FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)"

Автор книги: Элизабет Ломбардо

сообщить о нарушении

Текущая страница: 31 (всего у книги 33 страниц)

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Почему люди вступают в добровольные и идеологические объединения? Если говорить о добровольных объединениях (или по интересам), обычно люди принадлежат по трем причинам: группа удовлетворяет социальные нужды; дает чувство причастности, эмоциональную поддержку и самоидентификацию; позволяет людям достигать своих целей через обмен информацией и взаимопомощь. Группы сильнее, чем отдельные люди и, кроме того, человек – существо социальное, поэтому группы – явление, естественное для человеческого существа. Одиночное существование – нет. В определении того, что имеет для них самую большую ценность, большинство людей находят принадлежность к добровольной группе исключительно важным. Люди вступают и выходят из тех или иных неформальных добровольных групп, по мере того как меняются их интересы. Таким образом, вам останется лишь выяснить, каким группам принадлежат люди, с которыми вам предстоит взаимодействовать или руководить. Это поможет вам взаимодействовать с ними эффективнее, а им – добиваться лучших результатов.

Почему образуются неформальные группы? Добровольные объединения обычно формируются на основе общих интересов, сложных задач, угрозы, или же целей, добиться которых в одиночку – невозможно. Профсоюзы стали реакцией на деспотичное управление. Группы по борьбе за гражданские права были реакцией на недостаточное равноправие. Группа АМА сформировалась для того, чтобы сформулировать стандарты в медицинской профессии и оградить ее от шарлатанов и продавцов «змеиного масла». Группа меньшинств может сформироваться в вашей организации, потому что эти люди полагают, что с ними ведут себя, используя двойные стандарты и не давая им достаточно возможностей. Особенно в своей организации, старайтесь следить за тем, какие объединения и группировки возникают самостоятельно. Постарайтесь проанализировать, почему это произошло. К каким группам принадлежите вы? Почему вы к ним присоединились?

Категориальные группы. Некоторые группы формируются по заданным категориям. Существуют, например, группы по половому, или расовому, признаку. Есть группы по стране происхождения. Есть, например, Mensa, членство в которой определяется высоким уровнем интеллекта (высокий балл по тесту IQ). Есть общества толстяков. Любой отдельно взятый человек вправе сам решать, присоединяться или нет, к определенной группе и принимать ли участия в ее действиях. Некоторые, однако, склонны к стереотипному восприятию людей, исходя из их категориальной принадлежности, независимо от того, действительно ли они несут в себе черты этой группы, или нет. И хотя некоторые аспекты категориальных групп могли ли бы помочь вам лучше понимать людей, важно не расчесывать всех под одну гребенку, исходя из представлений об определенной категории. Сначала выясните, разделяют ли они представления своей группы, и лишь потом используйте это в своей оценке.

Прочие группы в организации. Это, так называемые, номинальные группы – функциональные или профессиональные. Они образуются для определения и поддержания границ между одной группой (бухгалтеры) и другой (отдел продаж). Формальные группы поддерживают, так называемые, «входные», стандарты и имеют определенные критерии членства. Они поддерживают развитие специализированных навыков и помогают преуспеть отдельным членам группы; кроме того, они оберегают группу от нападок извне и лоббируют выгодные для себя законодательные интересы. Членство в этих группах определяется вашей позицией и того метода, который выбирает ваша компания для организации себя и вашей профессии. Если меняется ваша работа, если вы переходите из отдела А в отдел Б, ваша номинальная группа изменится как только вы пересечете границу.

Культуральные особенности и различия. Придется обучиться и этой науке. При оценке групп, спрашивайте себя, что заставляет «закипать кровь в их жилах». Во что они верят? Чего они стремятся вместе достичь? Что вызывает у них улыбку? Каковы их нормы и традиции? Какой жизненный опыт и модели поведения они воплощают? Возможно, им не нравится, если вы стоите слишком близко? Если вы сразу переходите к разговору о делах? Им нравится, когда их называют по именам, или же они предпочитают более формальное обращение? Если японский управляющий дает вам свою визитку, знаете ли вы, как поступить? Почему данные на их визитных карточках напечатаны на двух языках, а у должностных лиц из США – нет? Имеете ли вы представление о том, какие шутки уместны? Каковы их убеждения относительно вас и вашей группы (или групп)? Позитивные? Нейтральные? Негативные? Какова предыстория их группы, и вашей? Это первый контакт, или у ваших взаимоотношений долгая история? Не допускайте грубой ошибки; ничто не уничтожит вас быстрее в глазах группы, чем демонстрация полного пренебрежения (читай – неуважения) к ней или ее нормам, или же полное непонимание того, как воспринимается ими ваша группа. Как можно чаще просите тех, кто постоянно общается с определенной группой, поделиться своим видением ее. Если это важная для вас и вашего бизнеса группа, прочитайте о ней. Дополнительная помощь? – См. № 21 Управление людьми с разными деловыми качествами.

Откажитесь от стереотипов в восприятии людей и оношениях. Есть ли такая группа или группы, с которыми вы ощущаете себя некомфортно? Может, вы судите об этой группе, даже не зная на самом деле, насколько ваши впечатления или стереотипы соответствуют действительности? Большинство из нас поступают именно так. Старайтесь избегать деления всех групп на «хороших» и «плохих». Многие из нас делят группы на «дружественные» и «недружественные». И, выделив таким образом, недружественные, мы перестаем общаться с ними в той же мере, в которой ставим под вопрос мотивы их поведения. Не обобщайте, составляя представление об отдельных личностях. Человек может принадлежать к той или иной группе по многим причинам, и совершенно не олицетворять представления о своей группе. Например, далеко не все бухгалтеры – дотошные интроверты. Чтобы разобраться с этим, постарайтесь влезть в «их шкуру». Почему бы вы действовали подобным образом? К чему, как вы полагаете, они стремятся? Однако, примите за предпосылку то, что их поведение имеет рациональную основу; это должно иметь вознаграждение, иначе они не стали бы действовать подобным образом. Опишите их поведение и мотивы насколько возможно нейтрально. Слушайте и наблюдайте, чтобы понять, а не чтобы судить. Если вам предстоит взаимодействовать с той группой, с которой у вас трудности, будьте предельно осмотрительны и реализуйте свою лучшую модель поведения.

Роли внутри группы. Все группы разделяют полный спектр того, что происходит внутри той или иной группы. Многие ошибки при взаимодействии с группами возникают из-за неверного восприятия ролей внутри группы. Общепринятая типология восьми ролей в группе была разработана Белбином (R. Meredith Belbin) – теория командных ролей. Вам следует об этом знать, поскольку точное определение роли способно подсказать вам, с кем иметь дело в условиях меняющейся ситуации¹:

Председатель (Leader). Определяет, куда направить усилия команды, задавая приоритеты и направление. Становится ориентиром в трудные времена.

Формирователь (Process Manager). Сосредоточен на процессах, необходимых для того, чтобы достичь целей команды.

Мыслитель (Innovator). Продвигает новое, бросает вызов старому.

Оценщик (Evaluator). Аналитик; занимается тщательным анализом проблем, встающих перед группами.

Доводчик (Finisher). Его внимание сосредоточено на соблюдении временных рамок, обязательствах и срочности выполняемой работы.

Исполнитель (Work organizer). Воплощает планы в процедуры и алгоритмы действий.

Коллективист (Internal negotiator). Поддерживает отношения, создает командный дух.

Разведчик (External negotiator). Изучает внешнюю бизнес-среду с целью поиска ресурсов, идей, контактов для заключения сделок.

Кроме того, есть так называемые цензоры, которые охраняют «внутреннее пространство» и контролируют «входные ворота»; «клоуны», призванные разряжать возникающее напряжение, «синтезаторы» – соединяют несоединимое, «инфорсеры» – следят за тем, чтобы все участники команды работали в одном направлении, и так далее. Таким образом, вам нужно понимать не только то, к какой группе человек принадлежит, но какую роль он в ней играет. Обычно один человек играет одну роль. И если только группа не слишком маленькая или в ней существует строгая иерархия, лучше сразу сосредоточить свои усилия на том человеке, которого больше других касается ваш вопрос, или же начать с выявления этого человека. Вы немногого добьетесь, если будете просить того, что заставит их поступиться тем, что является основной предпосылкой для существования их группы. Лучший выход – поставить на того человека в группе, который играет роль, интересующую вас более других и употребить его/ее власть и влияние.

Работа с группами. Для эффективного взаимодействия с группами, прежде всего нужно создать взаимовыгодную основу. Отношения долго не продлятся, пока вы не будете в них что-либо привносить, и точно так же – другая сторона. Выясните, что нужно им и скажите им о том, что нужно вам. Заключите сделку. Если все «пироги и пышки» достаются всегда одной группе, то другая начинает с трудом идти на сотрудничества и проявляет упрямство. Усвойте их концептуальные категории. Люди, вышедшие в «большие начальники», вспоминают обычно то, как они в первый раз взаимодействовали с другим функциональным подразделением. Самая распространенная тактика для сотрудника отдела продаж при взаимодействии с «финансами» была – показать им то, на он/она работает в настоящий момент и спросить их, как бы они это проанализировали. Какие вопросы они бы задали? Каковы ключевые показатели и почему? Какие четыре или пять ключевых факторов они рассматривали бы в первую очередь? Старайтесь изъясняться на их языке. Общение на их языке облегчает разговор с вами и выказывает уважение. Поясните им свои концептуальные категории. Чтобы взаимодействовать с вами, им тоже нужно понимать, как вы думаете и почему. Как и в рекомендации выше, объясните им свой взгляд на вещи – вопросы, которыми вы задаетесь, факторы, в которых заинтересованы. Если вы не в состоянии пояснить свой ход мысли, никто не узнает, как с вами эффективно взаимодействовать.

Поспешные утверждения и максималистские позиции. В то время как ответ может быть предельно очевиден для вас, и понятен для человека, работающего в вашей сфере, для сотрудников другого функционального подразделения он может либо не значить ничего, либо просто «резать слух». Изложите свой ход мысли, объясните, какие альтернативы имеются, притом в форме «возможно». Затем попросите их выразить собственный взгляд на вещи. Если вы просто выложите готовые решения, это будет способствовать тому, что и ответ вы получите вашими же словами. И вы никогда не научитесь понимать их.

Как организовать совместную работу групп. Ключ в том, чтобы найти точки соприкосновения, свести к минимуму отличия, встающие на пути, и использовать эти отличия так, чтобы можно было дополнять друг друга и образовать альянс. Даже, казалось бы, далекие друг от друга группы будут иметь что-то общее. Объявите, что в первую очередь вам хотелось бы уяснить для себя, существуют ли такие вопросы, по которым обе стороны были бы относительно согласны. Запишите их на доске. Затем перечислите отличия. Проанализируйте каждое такое отличие с точки зрения дополнения друг друга: мы можем это делать, а вы –нет; вы можете делать что-то, что не совсем получается у нас, или у нас существуют определенные препятствия. Используйте эти отличия, которые являются взаимодополняющими, и расположите основной план вокруг минимизации различий, создающих трудности. Основываясь на этой общности интересов, сформируйте общее мнение относительно того, как эти группы могут вместе работать. Дополнительная помощь? – См. № 12 Управление конфликтными ситуациями.

Члены могущественных сообществ воспитаны в убеждении (хотя в этом и нет логики), что любое воздействие на группу будет и воздействием на них самих. С другой стороны, члены менее могущественных сообществ воспитаны в убеждении (хотя и в этом нет логики), что смогут избежать участи всей группы. Таким образом, в первом случае поощряется единение, а в другом -провоцируется разобщенность.

– Глория Стейнем

ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ

Ashkenas, Ronald N. (Ed.), Dave Ulrich, Todd Jick, Steve Kerr and Lawrence A. Bossidy. The Boundaryless Organization: Breaking the Chains of Organization Structure, Revised and Updated. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002.

Belbin, R.Meredith. Management Teams. Boston: Butterworth-Heinemann, 2004.

Beyerlein, Michael M. et al. Beyond Teams: Building the Collaborative Organization. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2002.

Cohen, Don and Laurence Prusak. In Good Company: How Social Capital Makes Organizations Work. Boston: Harvard Business School Press, 2001.

Deresky, Helen. International Management: Strategic and Interpersonal. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002.

Greenhalgh, Leonard. Managinging Strategic Relationships: The Key to Business Success. New York: The Free Press, 2001.

Hesselbein, Frances, Marshall Goldsmith, Richard Beckhard and Richard F. Schubert (The Drucker Foundation). The Community of the Future. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 1998.

Hunter, Dale, Anne Baile and Bill Taylor. The Zen of Groups: A Handbook for People Meeting With a Purpose. Tucson, AZ: Fisher Books, 1995.

Kiser, A. Glenn. Masterful Facilitation: Becoming a Catalyst for Meaningful Change. New York: AMACOM, 1998.

Lancaster, Lynn C., David Stillman and Harvey MacKay. When Generations Collide: Who They Are. Why They Clash. How to Solve the Generation Puzzle at Work. New York: HarperCollins, 2002.

Lawrence, Paul R. and Nitin Nohria. Driven: How Human Nature Shapes Our Choices. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2002.

Maister, David H. Practice What You Preach: What Managers Must Do to Create a High-Achievement Culture. New York: The Free Press, 2001.

Middleton, Dewight R. The Challenge of Human Diversity: Mirrors, Bridges, and Chasms. Prospect Heights, IL: Waveland Press, 2002.

Miller, Frederick A. and Judith H. Katz. The Inclusion Breakthrough. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2002.

Smith, Kenwyn K. and David N. Berg. Paradoxes of Group Life. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 1997.

ПОДДЕРЖКА ЦЕЛЕЙ И ЦЕННОСТЕЙ КОМПАНИИ

Фактор VI: Межличностные навыки

Группа G: Умение вдохновлять других сотрудников

Там, где нет видения, народ погибает.

– Стих 29:18

НЕДОСТАТОК

Сотрудник не может общаться и убедительно излагать свою точку зрения и политику компании

Выступает перед другими неудачно

Не в состоянии подобрать яркую фразу или создать убедительный лозунг

Чувствует себя неуверенно, когда ему приходится размышлять о будущем

Не является харизматическим лидером – не вдохновляет людей и не заряжает их энергией

Не может изложить сложную стратегию настолько просто, чтобы она стала понятной людям

Возможно, не понимает, как происходят изменения

Его действия не отражают философии компании

Он увереннее чувствует себя в тактике, а не в стратегии

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 5, 9, 15, 24, 28, 36, 46, 49, 59, 60, 63

НОРМА

Сотрудник может донести до других убедительное, вдохновляющее видение компании или смысл главной цели

Затрагивает не только сиюминутные вопросы, но и будущее

Обсуждает возможности

Оптимист по натуре

Создает образы и ориентиры, помогающие обеспечить поддержку философии компании

Добивается того, чтобы философия компании стала достоянием каждого сотрудника

Может вдохновлять и мотивировать целые подразделения и организации

ИЗБЫТОК

Сотрудник может отрываться от людей

Проявляет нетерпение, если кто-то не понимает или не разделяет его жизненной философии и понимания целей

Может путаться в подробностях и не уделять внимания рутинным административным обязанностям

Порой не отслеживает до конца выполнения повседневных задач

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже, для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 3, 5, 24, 27, 33, 35, 41, 52, 64, 67

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Неспособность изъясняться просто и ясно

Неспособность справляться с конфликтными ситуациями

Непонимание происходящих перемен

Расхождение слов с делом

Недостаточная преданность работе

Недостаточные презентационные навыки

Длинная, затянутая речь

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору VI: Межличностные навыки; принадлежит Группе G: Умение вдохновлять других сотрудников (вместе с 36, 37 и 60). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Большое число исследований показывают, что организации с отчетливо сформулированными миссией и видением работают на рынке успешнее. Ясные миссия и видение мотивируют и направляют людей в том, как распределять свое время и что выбирать. Как бы ни была велика важность видения, миссии и стратегии, еще важнее то, КАК их преподносят и управляют ими.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Формулировка. К. Л. Прахалад, один из ведущих консультантов по стратегии, уверен в том, что определенное утверждение можно трактовать как миссию в том случае, если полное ее пояснение аудитории занимает менее трех минут. По-настоящему эффективная формулировка миссии проста, привлекательна и способна захватить воображение людей. Формулировки миссии помогает распределять свое время. Это своеобразный сигнал того, что принципиально для миссии, а что – нет и пояснение, что в организации поощряется, а что – нет. Создайте простой, ясный символ, визуальное изображение или слоган, чтобы «оживить» мотив. Высказывание Форда «Качество – задача номер один» выглядит достаточно ясной. Фомулировка Нордстрома «Клиент всегда прав» диктует сотруднику, как следует выполнять свою работу. И хотя действительное видение и миссия в письменном виде могут выглядеть намного длиннее, однако краткая формулировка должна содержать посыл, ухватывающий суть того, что представляет важность здесь и сейчас. Дополнительная помощь? – См. № 27 Информирование.

Общность мышления. Сила миссии и видения заключается в том, чтобы снабдить каждого в организацией своеобразной картой маршрута того, КАК стать частью чего-то грандиозного и увлекательного. Задайте общий мотив. Попробуйте представить, как будет выглядеть изменение, если внедрить его полностью. Затем как можно чаще возвращайтесь к описанию результатов как можно чаще – как это будет выглядеть в будущем. Помогите людям увидеть, каким образом выглядит вносимая ими лепта, путем создания простой и ясной системы измерений, таких как столбиковые диаграммы или «диаграмы-термометры». Людей мало привлекают длинные списки или размытые цели. Миссия и видение должны больше уделять внимание тому, куда мы идем и меньше – тому, как мы собираемся туда попасть. Сосредоточьтесь на конечной цели.

Управление изменениями. Большинство значимых миссий и видений предполагают некоторое отклонение от прежнего курса, объединение усилий в том, чтобы отойти от привычного ведения бизнеса. Требуют того, чтобы люди начали мыслить, говорить и действовать по-другому. И кроме захватывающего чувства перемен будут и опасения, и колебания, и страх перед неизвестностью. И все принципы управления реформами (изменениями) приложимы и к процессу прояснения миссии. Предусмотрите и то, что будут возникать некоторые трудности и 20-40% времени уйдет на то, чтобы все «довести до ума», работу над ошибками и выявления причин. Относитесь к каждой из таких ошибок как к возможности чему-то научиться: зафиксируйте их и сделайте соответствующие выводы. Представьте это как некое поле деятельности для дальнейшего совершенства. Вопрос о том, КАКИМ ОБРАЗОМ будут производиться изменения, нужно оставить предельно открытым. Исследования показывают, что люди работают с большим усердием и эффективностью, когда у них есть выбор в том, как именно выполнить то или иное задание повышенной сложности. Поощряйте как можно мозговые штурмы, экспериментирование, беседуйте с людьми, успешно осуществившими те или иные перемены. Дополнительная помощь? – См. № 28 Управление инновациями.

Следите за тем, чтобы слова соответствовали делам. В большинстве случаев сотрудники будут судить по вашим делам, а не по словам. Основная причина, почему нововведения терпят неудачу, в том, что сам «вестник» действует далеко не в соответствии с провозглашенными видением и миссией. Слова – это прекрасно. Дела же – гораздо сильнее. Если вы хотите пользоваться доверием своих подчиненных, сверяйте свои дела со словами. Иначе все рассыплется в прах, как только смолкнет эхо ваших слов. Дополнительная помощь? – См. № 22 Этика и ценности.

Соответствие аудитории. Учитесь подстраиваться под свою аудиторию. К сожалению, одни и те же формулировки видения и миссии не воспринимаются одинаковым образом в разных аудиториях. Во многих случаях вам придется менять голос, ритм, стиль и даже саму формулировку, подстраиваясь под разные аудитории. Если вам приходится разъяснять миссию и видение в разных аудиториях, всегда задавайтесь вопросом, чем именно отличаются эти аудитории. Профсоюз? Управляющие? Рядовые сотрудники? Возможно, аудитория уже «с прохладцей» относится к последней миссии, которая оказалась неудачной? Или перед вами коллектив недавно слившихся компаний? Произведите соответствующие «настройки». Дополнительная помощь? – См. № 15 Ориентация на клиента (внутреннего и внешнего).

Ваша миссия – вдохновлять. Миссия и видение призваны мотивировать. Не угрожайте. Не говорите, что это последний шанс. Не «поминайте старого». Видение носит оптимистичный, вдохновляющий характер, говорят о возможностях и о завоевании место под солнцем. Рисуйте позитивную картину: мы это можем. Вам нужно напустить немного дыма и посыпать волшебной пыли. Это своеобразный спектакль. Вам нужно заставить людей увидеть то, что видите вы. Это относится к умению проводить публичные выступления (Дополнительная помощь? – См. № 49 Способность проводить презентации) и мотивировать (Дополнительная помощь? – См. № 15 Ориентация на клиента (внутреннего и внешнего). Всегда сначала потренируйтесь, сделайте пробный доклад перед основным выступлением. Запишите свое выступление на видео и просмотрите его. А вас самого вдохновило бы ваше выступление?

Правильно реагировать на отрицание и сопротивление. Всегда отыщутся те, кто не воспримет то, что вы будете вещать, те, кто «все это видел», те, кто не встречал на своем веку таких видения и миссии, которые были бы реализованы на практике. Они могут оставить свои соображения при себе, либо высказать их вам публично. Прежде чем выйти с речью, подумайте, какие 10 принципиальных вопросов могут возникнуть. «Что произошло с прошлогодней миссией, которую мы уже забросили? Не думаю, что из этого что-то выйдет. Наши клиенты на это не пойдут». Будьте готовы к критике, она более чем вероятна. Отрепетируйте мысленно, как вы могли бы ответить на эти вопросы. Терпеливо выслушивайте опасения людей, пытающихся защитить свои чувства, не забывая, однако, постоянно делать упор на преимущества нововведений. Пусть ваши атаки будут направлены на отдельную позицию, а не человека. Проявите терпение по отношению к «не обращенным». Помните, что были и такие времена, пока вы только находились в творческом поиске относительно миссии и видения, когда вы и сами были не совсем уверены. Поощряйте альтернативные предложения, ведущие к достижению тех же результатов. В завершение, поблагодарите всех за их время и известите, что «поезд уходит». В редких случаях, возможно, придется выделить одного человека и сказать: «Я понимаю ваши беспокойства и постарался отреагировать на них, однако поезд движется дальше. Вы с нами?». Дополнительная помощь? – См. № 12 Управление конфликтными ситуациями.

Внушение видения – тоже продажа. У вас –товар, который, как вы полагаете, другие купили бы, если бы знали о нем. Каждый клиент по-своему уникален. Каких характеристик и выгод они будут искать? Чем они были бы готовы заплатить в плане времени и обязательств? В чем, скорее всего, проявятся их возражения? Как вы ответите на них? Как вы сформулируйте свой «заказ»?

Миссия и видение – категории будущего. Человек, способный грамотно довести видение и цели, должен уметь оперировать понятиями будущего. Будущего отрасли и рынка. Будущим организации. «Рассказы о будущем» – это ряд научно подкрепленных соображений на тему «а что если». Что если есть жизнь на других планетах? Нужна ли им окажется наша продукция? А что, если станет возможным всеобщее объединение? Как повлияет на нас более дешевая энергия? Когда основная часть благосостояния В США будет сосредоточена у вышедших на пенсию людей поколения «бэйби бумерс», изменит ли это нашу деятельность? Повлечет ли «зеленое движение» для нас какие-нибудь возможности? Чтобы научиться заглядывать в будущее, нужно читать много литературы по широкому кругу тем, особенно вне вашей специальности. Читайте журнал “The Futurist”, издаваемый Всемирным Обществом Будущего. Смотрите по телевидению познавательные передачи, такие как “The Next Step”, “Connections”, “Inventions”, “Innovation”. Старайтесь раз в год посещать встречи «футуристов», чтобы послушать, как они рассуждают на темы настоящего и будущего. Дополнительная помощь? – См. № 46 Широкий взгляд на вещи.

Лояльность к миссии компании. В большинстве случаев вы будете доносить чужой взгляд на будущее. «Верхушка», при помощи консультантов, сформулировали видение и миссию, взяв их буквально «с потолка». Вас могли при этом спросить, а могли и не спрашивать. Возможно, у вас даже имеются сильные сомнения насчет всего этого. Ваша роль в том, чтобы довести именно эти миссию и видение, а не вашу личную точку зрения. Не выносите на аудиторию условных выражений. (у меня самого возникают опасения». Не допускайте, чтобы другие узнали, что вы не совсем в этой лодке. Ваша работа в том, чтобы донести и внедрить именно эту идею. Вполне допустимо, что у вас есть трудности с нововведениями как таковыми, однако недопустимо признавать, что трудности относятся именно к ЭТИМ переменам. Если у вас есть более удачные идеи, старайтесь довести их до тех людей, кто формирует миссию и видение в вашей организации. Дополнительная помощь? – См. № 22 Этика и ценности.

Последняя проверка для лидера – это то, что он оставляет в других людях убежденность и желание двигаться дальше.

– Уолтер Липпмэн

ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ

Adair, John. The Inspirational Leader. London: Kogan Page, 2003.

Bacon, Terry R. and David G. Pugh. Winning Behavior: What the Smartest, Most Successful Companies Do Differently. New York: AMACOM, 2003.

Black, J. Stewart and Hal B. Gregersen. Leading Strategic Change: Breaking Through the Brain Barrier. Upper Saddle River, NJ: Financial Times/Prentice Hall, 2002.

Bossidy, Larry, Ram Charan and Charles Burck (Contributor). Execution: The Discipline of Getting Things Done. New York: Crown Business Publishing, 2002.

Chajet, Clive and Tom Shachtman. Image by Design. New York: Addison-Wesley Publishing Company, 1991.

Collins, James C. and Jerry I. Porras. Built to Last. New York: HarperBusiness, 2002.

Davidson, Hugh. The Committed Enterprise: How to Make Vision and Values Work. Boston: Butterworth-Heinemann, 2002.

The Futurist Magazine. http://www.wfs.org

Hamel, Gary. Leading the Revolution. Boston: Harvard Business School Press, 2000.

Kotter, John P. and Dan S. Cohen. The Heart of Change: Real-Life Stories of How People Change Their Organizations. Boston: Harvard Business School Press, 2002.

Price Waterhouse Change Intergation Team. Better Change. Burr Ridge, IL: Irwin Professional Publishing, 1995.

Reed, Peter J. Extraordinary Leadership: Creating Strategies for Change. London: Kogan Page, 2001.

Schwartz, Peter. The Art of Long View. New York: Doubleday, 1991.

Tellis, Gerard J. and Peter N.Golder. Will and Vision. New York: McGraw-Hill Trade, 2001.

Thornton, Paul B. Be the Leader, Make the Difference. Irvine, CA: Griffin Trade Paperback, 2002.

Welch, Jack and John A. Byrne. Straight From the Gut. New York: Warner Books, 2002.

БАЛАНС МЕЖДУ РАБОТОЙ И ЛИЧНОЙ ЖИЗНЬЮ

Фактор VI: Межличностные навыки

Группа U: Умение сбалансировать работу и личную жизнь

Знать, когда не работать – не менее важно, чем знать, когда работать.

– Харви МакКэй

НЕДОСТАТОК

Сотрудник не умеет сбалансировать работу и личную жизнь

Тратит на работу слишком много сил в ущерб личной жизни

Может «гореть» на работе

Без работы склонен скучать, не в состоянии расслабиться

Порой неумело распоряжается временем и неправильно выбирает приоритеты; может реагировать с опозданием

Не может изолировать какую-то жизненную проблему и полностью сосредоточиться на чем-либо другом

Не в состоянии работать одновременно над несколькими различными задачами

Затруднения в его личной жизни оказывают отрицательное влияние на работу

Может наладить или работу, или личную жизнь, но не то и другое одновременно

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 1, 39, 45, 47, 50, 54, 55, 62

НОРМА

Сотрудник осознанно поддерживает равновесие между работой и личной жизнью – они друг другу не мешают

Является многосторонней личностью

Знает, как уделять внимание работе и личной жизни

Получает нужную отдачу в обеих сферах

ИЗБЫТОК

Сотрудник не проявляет достаточной гибкости при резком изменении обстоятельств на работе или в личной жизни

Не всегда готов пожертвовать одним, чтобы улучшить что-то другое

Может выбрать баланс между работой и личной жизнью, когда вынужден терпеть временные неудобства

Может навязывать другим свое понимание равновесия

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 2, 6, 11, 12, 17, 22, 23, 32, 40, 45, 46, 50, 54, 55

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Постоянное беспокойство

Неумение расслабляться

Безынтересное времяпрепровождение вне работы

Чрезмерное честолюбие

Неправильная расстановка приоритетов

Неумение распоряжаться временем

Чрезмерная напряженность

Трудоголизм

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору VI: Межличностные навыки; принадлежит Группе U: Умение сбалансировать работу и личную жизнь. При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.