Текст книги "FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)"
Автор книги: Элизабет Ломбардо
Жанры:
Корпоративная культура
,сообщить о нарушении
Текущая страница: 26 (всего у книги 33 страниц)
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Подпишитесь на рассылку The System Thinker®, Pegasus Communications, Inc., Cambridge, MA, 781-398-9700. Это группа, деятельность которой посвящена выявлению механизмов функционирования вещей и поиску причин для этого. У них есть ежемесячное издание, курсы, семинары и другие материалы, способные помочь вам увидеть мир как серию повторяющихся систем или архетипов. Они анализируют повседневные события и процессы и пытаются объяснить, почему они функционируют именно так.
Как функционируют организации. Организации могут представлять собой сложные лабиринты со множеством поворотов, тупиков, коротких путей и вариантов выбора. В большинстве организаций самый короткий путь расположен далеко не по прямой. Есть формальная организация – та, что изображена на организационной схеме – там где пути действительно выглядят прямыми, и есть неформальная организация, где все дорожки – извилисты. Поскольку организации состоят из людей, это только усложняет дело. Сильные индивидуумы. Свои противники и свои сторонники; те, кто помогают и те, что чинят препятствия, свои добрые самаритяне и свои влиятельные лица. Все они живут в этом лабиринте. Ключ к успешному лавированию в этих дебрях лабиринта в том, чтобы найти свой путь через лабиринт в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами сил. И самый лучший способ этого достичь – принять всю сложность устройства организаций, а не бороться с ней; научиться премудростям существования в лабиринте. Дополнительная помощь? – См. № 65 Поддержка целей и ценностей компании.
Схематичное изображение процесса. Самые успешно реализуемые процессы начинаются с плана. Что мне нужно выполнить? В какие сроки? Какие ресурсы мне понадобятся? Кто распоряжается ресурсами –людьми, финансами, материалами – которые мне понадобятся? Какие карты есть у меня на руках? Как я могу заплатить или компенсировать иным путем те ресурсы, которые мне требуются. Кто еще выиграет в случае моей победы? Кто может остаться в проигрыше? Приобретите программное обеспечение, позволяющее строить схемы последовательности действий, диаграммы PERT и GANTT. Станьте экспертом в использовании этих программ. Диаграммы, построенные при помощи этих программ, используйте чтобы донести свои планы до других. Схемы последовательности действий включайте в свои презентации. Ничто так не способствует успешному протеканию процесса, как хороший план. Это помогает тем, кому предстоит работать по этому плану. Это также позволяет наиболее рационально использовать ресурсы. Ускоряет ход вещей. Позволяет предвидеть проблемы прежде чем вы действительно с ними столкнулись. Распишите все работы от А до Я. Многих считают работающими без плана только потому, что они не записывают порядок выполнения работ или блоков работ и всегда что-либо упускают. Попросите других дать вам комментарии относительно порядка работ и возможных отсутствующих элементов. Дополнительная помощь? – См. № 47 Планирование и №63 Постоянное совершенствование процессов и систем.
Некоторые люди, представляя себе все этапы и процесс в целом, не имеют достаточно терпения, чтобы следовать этому процессу. Следование процессу означает, помимо всего прочего, умение периодически останавливаться и предоставлять вещам идти своим ходом. Это может означать, например, ожидание того, пока главный «цензор» не найдет время уделить внимание вашим нуждам. Осуществление процесса должным образом требует времени. Многих считают работающими без плана потому, что они не записывают порядок выполнения работ или блоков работ и всегда что-либо упускают. Попросите других дать вам комментарии относительно порядка работ и возможных отсутствующих элементов. Дополнительная помощь? – См. № 41 Терпение.
Группа поддержки. Поделитесь целями собственного процесса с теми людьми, поддержка которых вам понадобится. Постарайтесь сделать так, чтобы они тоде внесли свою лепту. Люди, мнением которых интересуются, обычно намного легче идут на сотрудничество, чем те, чье мнение не спрашивают. Подумайте, как те люди, чья поддержка вам понадобится, могут выиграть вместе с вами. Достигать задуманного намного проще, когда все действуют в одном направлении. Гораздо проще выполнять свою работу, когда все, в чьей поддержке вы нуждаетесь, на вашей стороне. Дополнительная помощь? – См. № 36 Мотивация других людей и № 60 Организация эффективного коллектива.
Определение целей и критериев. Ничто так не способствует соблюдению установленных временных и бюджетных ограничений как установленные цели и критерии оценки. Определите цели как всего проекта, так и отдельных его заданий. Установите критерии оценки, чтобы как у вас, так и у других была возможность отслеживать продвижение процесса относительно поставленных целей. Дополнительная помощь? – См. № 35 Организация и оценка работы.
Соответствие людей тем задачам, которые им предстоит выполнять. Все люди – разные. У каждого есть свои сильные стороны, свой уровень знаний и опыта. Вместо того чтобы практиковать ко всем одинаковый подход, гораздо продуктивнее ко всем подходить по-разному. Действительно равное отношение заключается в том, чтобы давать людям такие задания, которые соответствуют их способностям. Дополнительная помощь? – См. № 56 Умение разбираться в людях.
Общая картина процесса. Что может пойти не по плану? Проиграйте мысленно все сценарии. Продумайте несколько возможных путей. Перечислите потенциальные проблемы: от наиболее вероятных – к наименее вероятным. Продумайте, что бы вы сделали, если бы действительно пришлось столкнуться с проблемами из числа наиболее вероятных. Для каждого из таких случаев разработайте план действий. Уделите особое внимание слабым звеньям. Обычно таковыми являются группы или элементы, связь с которыми или контроль над которыми – затруднены (возможно, кто-то, находящийся на отдаленном расстоянии; консультант, или же поставщик). Стремитесь вдвойне поддерживать контакт со слабыми звеньями. Дополнительная помощь? – См. № 51 Решение проблем.
План контроля процесса. Как узнать, укладываетесь вы в запланированные сроки или нет? Могли бы вы оценить время, необходимое для завершения работ или процент уже завершенных работ в любое время? Предоставляйте всем людям, причастным к реализации плана, обратную связь относительно хода выполнения плана.
Отыщите в своем окружении человека, хорошо владеющего этим навыком. Изучите, что он или она делает такого, чего не делаете вы. Спросите, что предпринимает этот сотрудник, чтобы выяснить, как идут дела.
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Carr, David K. and Henry J. Johansson. Best Practitices in Reengineering. New York: McGraw-Hill, Inc., 1995.
Champy, James A. X-Engineering the Corporation: Reinventing Your Business in the Digital Age. New York: Warner Books, 2002.
Ghoshal, Sumantra and Christopher A. Bartlett. The Individualized Corporation. New York: HarperBusiness, 1997.
Hammer, Michael and James A. Champy. Reengineering the Corporation. New York, NY: HarperBusiness, 2001.
Head, Christopher W. Beyond Corporate Transformation: A Whole Systems Approach to Creating and Sustaining High Performance . Portland, OR: Productivity Press, 1997.
Juran, J.M. Juran on Leadership for Quality. New York: The Free Press, 2003.
Keen, Peter G. W. The Process Edge – Creating Value Where It Counts. Boston: Harvard Business School Press, 1998.
Lawler, Edward E., III, Susan Albers Mohrman and George Benson. Organizing for High Performance: Employee Involvement, TQM, Reengineering, and Knowledge Management in the Fortune 1000: The CEO Report. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2001.
Stewart, Thomas A. The Wealth of Knowledge: Intellectual Capital and the Twenty-First Century Organization. New York: Doubleday, 2001.
The Systems Thinker. Waltham, MA: Pegasus Communications, Inc., 781-398-9700. http://www.thesystemsthinker.com.
НАЦЕЛЕННОСТЬ НА РЕЗУЛЬТАТ
_____________________________________________________________________________
Фактор IV: Энергичность и настойчивость
Группа J: Нацеленность на достижение результата
Я уже давно заметила, что люди, достигшие чего-либо в жизни, не сидели сложа руки и не ждали, пока все произойдет само по себе. Они шли и сами делали так, чтобы это произошло.
– Элинор Смит
НЕДОСТАТОК
Сотрудник не всегда добивается результатов
Не выполняет работу в срок
Расходует время и ресурсы, решая второстепенные задачи
Ему всегда что-то мешает – неумение организовать себя, неправильный выбор приоритетов, заниженная оценка необходимых сроков, различные препятствия
Ему не хватает напористости или готовности идти до конца
Он долго не может преодолеть препятствия
Не выкладывается полностью, чтобы завершить задания
Прикладывает ровно столько усилий, сколько нужно для того, чтобы кое-как сдать работу
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 1, 5, 9, 16, 18, 20, 24, 28, 35, 36, 39, 43, 50, 52, 60, 63
НОРМА
Сотрудник всегда добивается большего, чем требуется
Регулярно оказывается в числе лучших работников
Нацелен только на результат
Постоянно стремится к получению результатов сам и увлекает за собой других
ИЗБЫТОК
Сотрудник может стремиться к победе любой ценой, не проявляя должной заботы о людях и коллективе, пренебрегая установленными процедурами, правилами и нравственными нормами
Его подчиненные часто увольняются, так как на них оказывается давление с целью получения результатов
Возможно, он не справляется с созданием командного настроя
Не отмечает успехи подчиненных и не радуется им
Может быть крайне эгоистичен
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 3, 7, 19, 22, 23, 29, 31, 33, 36, 41, 46, 60, 64
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Хроническая усталость
Неорганизованность
Недостаток опыта
Короткий срок пребывания на этой работе
Недостаток напористости, новаторства
Недостаток заинтересованности в работе
Недостаток сосредоточенности на предмете
Перфекционизм
Постоянное откладывание дел «на потом»
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору IV: Энергичность и настойчивость; принадлежит Группе J: Нацеленность на достижение результата (вместе с 1 и 43). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Результативность заключается в умении добиваться поставленных целей и задач, поставленных как вами, так и другими. Это означает подвигать себя и других на решение сложных задач. Это означает, не спуская глаз непосредственно с процесса, вести себя как человек, заинтересованный в конечных результатах.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Определение приоритетов. Какие моменты являются принципиально важными? Какие 3-5 вещей являются самыми важными для достижения ваших целей? Результативные сотрудники половину своего времени тратят на 2-3 приоритетных направления, являющихся принципиальными. Старайтесь не расходовать свое время на пустяки и те вещи, которыми вам нравится заниматься, поскольку они не ведут к достижению нужного результата. Дополнительная помощь? – См. № 50 Определение приоритетов.
Ставьте цели – для себя и для других. Большинство людей работают лучше, имея цели и задачи, а также определенные критерии, по которым, с общего согласия, оцениваются результаты работы. Большинство людей любит повышенные цели. И еще лучше – если они приняли участие в их постановке. Установите определенные контрольные точки, в которых будете производить эту оценку. Выдавайте как можно больше отзывов по результатам, как других, так и своим. Дополнительная помощь? – См. № 35 Организация и оценка работы.
Процесс достижения результата в работе. Некоторые просто не знают, как организовать свою работу таким образом, чтобы достичь результата. Существует набор методик, уже зарекомендовавших себя на практике – TQM, ISO и Six Sigma. Если вы не владеете этими методиками организации рабочего процесса для себя и других, приобретите по одной книге на каждую из тем. Посетите курсы по рациональной и эффективной организации труда. Обратитесь за помощью к тем, кто отвечает за общую систему организации. Дополнительная помощь? – См. № 52 Управление процессами и №63 Постоянное совершенствование процессов и систем.
Организация ресурсов. Вам всегда не хватает ресурсов? Совмещаемые вами компоненты организации держатся на честном слове? Получение результата означает прежде всего получение и использование ресурсов. Люди. Деньги. Материалы. Поддержка. Время. Во многих случаях речь идет о ресурсах, которые вы не контролируете. Вам придется упрашивать, одалживать, но, по возможности, не прибегая к нечестным способам. А это значит – вести переговоры, торговаться, обмениваться, клянчить и использовать свое влияние. Как вы обоснуете необходимость того или иного ресурса? Что вы можете предложить взамен? Как сделать так, чтобы все выиграли? Дополнительная помощь? – См. № 37 Навыки ведения переговоров и № 39Организаторские способности.
Выполнение работы с помощью других. Некоторым людям руководство другими не очень удается. Они хорошо справляются с работой сами по себе, но когда речь идет о получении результатов от работы коллектива, успехи оказываются более скромными. Испытываете трудности, когда нужно заставить свою команду работать на получение нужного вам результата? У вас есть и ресурсы, и люди, однако дела идут не очень хорошо? Может, вы слишком много работы делаете сами? Не делегируете и не наделяете полномочиями? Не умеете как следует донести информацию. Не мотивируете должным образом. Не планируете, как следовало бы. Не устанавливаете приоритеты и цели? Если у вас не получается, или нет опыта, существуют общеизвестные официальные методики и принципы успешного управления. Делитесь ли вы успехами? Рисуете ли вы четкую картину того, почему это важно. Является ли работа, которую выполняют ваши люди, достаточно трудной и интересной для них? Умеете ли вы зажечь людей работой, или просто выдаете задания? Прочтите книгу Линды А. Хилл (Linda A. Hill “Becoming a Manager”). Пойдите на курсы руководителей. Дополнительная помощь? – См. № 18 Делегирование, № 20 Способность направлять людей, № 36 Мотивация других людей и № 60 Организация эффективного коллектива.
Действуя на чужой территории. Испытываете трудности, когда приходится, для достижения целей и задач, действовать за пределами собственного подразделения? Это означает, что способность влиять, понимать и обмениваться становится вашим основным оружием. Не просто просите о помощи, а старайтесь найти точки соприкосновения, где и вы можете помочь. В чем нуждаются те ваши коллеги, в которых нуждаетесь вы. Важны ли для них ваши результаты? Как то, над чем вы работает, влияет на их результаты? Если это отрицательно сказывается на их результатах, можете ли вы что-либо предложить им взамен, взывать к общему благу, изыскать способы свести их работу к минимуму, предложив, например, помощь сотрудниками? Чтобы в вас видели человека, готового к сотрудничеству, всегда поясняйте свой ход мыслей, и призывайте к тому, чтобы они поясняли свой. Старайтесь создать разнообразие возможностей, прежде чем обозначать позиции. Действуйте постепенно, предоставляя людям возможность свыкнуться с ситуацией. Сосредоточьтесь на общих целях, приоритетах и проблемах. Приветствуйте критику ваших идей. Дополнительная помощь? – См. № 42 Отношения с коллегами.
Недостает смелости? Не любите рисковать? Порой, для получения результатов, приходится выходить за обычные рамки, использовать шансы и пробовать новые дерзкие начинания. Это зачастую увеличивает количество промахов и ошибок, но позволяет достичь лучших результатов. Относитесь к любым ошибкам и провалам как к возможности усвоить жизненные уроки. Кто не рискует. Тот не пьет шампанского. Приучите себя спокойней относиться к риску. Начинайте понемножку, чтобы можно было быстрее оправиться. Попробуйте на что способны в плане творчества и новаторства. Делайте по-своему; люди всегда будут говорить, что все можно было сделать по-другому. Прислушивайтесь к ним, но со здоровой долей скепсиса. Сразу после окончания произведите «разбор полетов». Это всем покажет, что вы готовы совершенствоваться и дальше, независимо от того, сколь блестящими оказались ваши результаты. Дополнительная помощь? – См. № 2 Способность действовать в условиях неопределенности, № 14 Творческие способности, № 28Управление инновациями и № 57 Самостоятельность.
Откладываете дела на потом? Вы всю жизнь откладываете дела на потом? Вы начинаете работать лучше в условиях аврала и невыполнимых сроков? Тянете до последнего момента? Если да, то вы можете не укладываться в некоторые сроки и не выполнять взятые на себя обязательства. Результаты вашей работы могут быть не вполне удовлетворительными. Возможно, некоторая работа выполняется вами на грани приемлемого, потому что у вас не было времени сделать ее должным образом. Вы сработали на «четверку», хотя, будь у вас еще один день, вы вполне могли бы заслужить «пятерку». Начинайте раньше. Возьмите за правило выполнять 10% задания сразу же после его получения, чтобы иметь возможность лучше оценить, сколько времени и усилий понадобится для выполнения оставшейся части задания. Разбейте задания на три части и отведите определенное время на их выполнение, распределив по всей длине периода, отведенного на выполнение задания. Всегда оставляйте времени больше, чем, как вам кажется, задание должно занять. Дополнительная помощь? – См. № 47 Планирование и № 62 Управление временем.
Настойчивость. Имеете склонность сдаваться при трудных или же требующих повторных попыток заданиях, не любите возвращаться во второй или третий раз, теряете стимул, столкнувшись с препятствиями? Испытываете затруднения с тем, чтобы сделать последний рывок и покорить вершину? Объем внимания меньше. Чем нужно? Установите «под-сроки». Разбейте задание на более мелкие части, чтобы более отчетливо видеть прогресс. Меняйте подход. В следующий раз делайте совершенно противоположное. Пусть у вас в арсенале будут 5 различных способов для получения одного и того же результата. Будьте готовы к тому, чтобы прибегнуть к каждому из них, если возникнут препятствия. Обменяйтесь заданиями с теми, у кого аналогичная проблема. Поработайте над заданиями друг друга. Дополнительная помощь? – См. № 43 Настойчивость.
Напряжение и стресс. Постоянная работа на результат, день за днем, квартал за кварталом, год за годом провоцирует стресс. Умеренное количество стресса некоторым людям даже придает энергии. Они фактически лучше работают. Некоторых стресс истощает. С увеличением стресса уменьшается их производительность. Вы на грани истощения? Есть известные методики того, как справляться со стрессом. Стресс и давление на самом деле – внутри вас, а не во внешнем мире. Одно и то же внешнее событие некоторых людей повергнет в отчаяние, а другим – лишь придаст силы. Одно и то же событие некоторых заставит плакать, а других – смеяться. Стресс – это ваше отношение к происходящему, а не само происходящее. Начать справляться со стрессом более эффективно – значит изменить собственную трактовку своей работы и того, что, по вашему мнению провоцирует стресс. В вашей жизни было время, когда пауки и змеи казались вам устрашающими. А сейчас? Поговорите со своим начальником или наставником о возможности получения вами помощи, если вы вот-вот сорветесь. Может, эта работа не для вас. Подумайте о том, чтобы вернуться к работе с меньшим стрессом. Дополнительная помощь? – См. № 6 Стремление к карьерному росту и № 11 Самообладание.
Никогда не замечаешь то, что уже сделано, всегда видишь только то, что еще предстоит сделать. – Мария Кюри
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Bossidy, Larry, Ram Charan and Charles Burck (Contributor). Execution: The Discipline of Getting Things Done. New York: Crown Business Publishing, 2002.
Carrison, Dan. Deadline! How Premier Organizations Win the Race Against Time. New York: AMACOM, 2003.
Collins, James C. Turning Goals Into Results: The Power of Catalytic Mechanisms. Boston: Harvard Business School Press, 2002.
Drucker, Peter F. Managing for the Future. New York: Dutton, 1992.
Drucker, Peter F. Managing for the Future [sound recording]. Beverly Hills, CA: Dove Audio, 1992.
Drucker, Peter F. Managing for Results. New York: HarperCollins, 1993.
Goleman, Daniel. Leadership That Gets Results. Boston: Harvard Business School Press, 2002.
Jensen, Bill. Simplicity: The New Competitive Advantage in a World of More, Better, Faster. Cambridge, MA: Perseus Publishing, 2001.
Laurie, Donald L. Venture Catalyst. Cambridge, MA: Perseus Publishing, 2001.
Longenecker, Clinton O. and Jack L. Simonetti. Getting Results: Five Absolutes for High Performance. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001.
Niven, P.R. Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002.
Stern, Joel M. and John S. Shiely. The EVA Challenge. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001.
Ulrich, David, Jack Zenger and Norman Smallwood. Results-Based Leadership. Boston: Harvard Business School Press, 1999.
Zook, Chris and James Allen. Profit From the Core. Boston: Harvard Business School Press, 2001.
САМОСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
-
Фактор VI: Межличностные навыки
Группа T: Умение проявлять гибкость
Талант есть у каждого. Что действительно встречается редко, так это мужество, чтобы последовать за своим талантом в то неизведанное, куда он ведет.
– Эрика Джонг
НЕДОСТАТОК
Сотрудник не прикладывает усилий для роста и изменений
Не реагирует на конструктивную критику
Может не понимать, над чем и как ему нужно поработать
Может знать, но ничего не предпринимает
Не меняет свой подход в зависимости от аудитории и ситуации
Может не воспринимать отрицательные отзывы о своей работе – проявляет высокомерие или защищается от критики
Может бояться неудач и риска, связанного с признанием недостатков
Склонен считать, что человек, в сущности, не меняется, и поэтому результаты не стоят затраченного труда
Может полагать, что имеющихся навыков достаточно
Верит в самосовершенствование, но слишком занят для этого
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 1, 6, 19, 32, 33, 44, 45, 55, 61
НОРМА
Сотрудник поддерживает идею постоянного самосовершенствования и активно этим занимается
Понимает, что в разных ситуациях и на разных уровнях необходимы различные навыки и подходы
Старается использовать свои сильные стороны и компенсировать слабости и ограничения
ИЗБЫТОК
Сотрудник может быть ярым приверженцем самосовершенствования, что порой ведет к самолюбованию
Его постоянные попытки что-либо улучшить или изменить могут дезориентировать других людей
Может быть эгоцентричен
Он может слишком доверять различным модным методикам самосовершенствования
Склонен тратить чересчур много времени на совершенствование, поэтому на работу и достижение результатов времени не хватает
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 1, 24, 43, 46, 50, 51, 53, 55, 57, 63
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Высокомерие – у меня просто не может быть слабых сторон
Оборонительная модель поведения
Непонимание того, в каком направлении следует совершенствоваться
Неосведомленность в том, что именно нужно делать для самосовершенствования
Отсутствие потребности самосовершенствоваться, уверенность в том, что достаточно имеющегося
Неверие в то, что люди меняются
Страх провала, принятия своих недостатков
Постоянная занятость – некогда заниматься самосовершенствованием
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору VI: Межличностные навыки; принадлежит Группе T: Умение проявлять гибкость (вместе с 40. 45 и 55). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
В конечном итоге, те, кто учатся, растут и постоянно меняются по мере развития своей карьеры, оказываются наиболее успешными. Какими бы навыками вы не обладали в настоящий момент, они вряд ли будут достаточными в будущем. Нет лучшей страховки от неопределенности будущего, чем приобретение новых знаний. Некоторые из нас отказываются смотреть правде в глаза: мы находим оправдания, обвиняем то начальников, то саму работу, то организацию. Другие занимают оборонительную позицию и в штыки воспринимают любые конструктивные замечания. Некоторые просто не испытывают большой охоты приниматься за решение своих проблем. Кто-то хочет моментальных перемен; у нас нет времени на развитие. Некоторые из нас просто не знают, с какой стороны подступиться к этому вопросу.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Оценка. Прежде всего, нужно получить полновесную оценку, из различных источников, аттестацию «360 градусов», или же собрать 10 человек, которые хорошо вас знают, чтобы они дали свои отзывы относительно того, что у вас хорошо получается, а что – не очень; что бы они хотели, чтобы вы продолжали делать, начали или перестали делать. Вряд ли вам захочется тратить время на развитие того, что не является для вас необходимым.
Затем, разбейте свои навыки на следующие категории
Явно сильные стороны. – «Я в своих лучших проявлениях».
Избыток сильных качеств. «Я злоупотребляю хорошим качеством. Я ощущаю себя настолько уверенно, что другие усматривают в этом высокомерие».
Скрытые сильные стороны. – «Другие дали мне оценку выше, чем моя собственная.»
«Слепые пятна» – «Моя оценка этих навыков выше, чем оценка окружающих».
Слабые стороны – У меня это не очень получается.
Непроверенные области. – «Мне не доводилось формулировать стратегию».
Неизвестные. – «Мне требуется больше обратной связи».
Что важно? Выясните, какие качества наиболее важны для вашей настоящей должности и для следующих двух или трех должностей, которые, возможно, вам предстоит занять в будущем. Сравните самые неотъемлемые требования с полученной оценкой. Если Профиля достижений на эти должности не существует, обратитесь за помощью в отдел по людским ресурсам или поговорите с людьми, занимающими подобные должности, постарайтесь выяснить, какие навыки и умения им нужны, и используются на практике, чтобы преуспеть.
Сильные стороны. Заставьте свои сильные стороны работать на себя. Недавний всемирный опрос Gallup показал, что только 20% работников считали, что их сильные стороны используются каждый день. Это ваш самый большой шанс к успеху. В чем вы преуспели? Чему вы быстро обучаетесь? Что приносит вам наибольшее удовлетворение в работе? Если вы творческий человек, какие три вещи вы можете начать делать уже сегодня? Где вы можете использовать свои сильные стороны, чтобы помочь другим (чтобы они помогли вам в ответ)? Не можете использовать свои сильные стороны на текущем месте работы? А как насчет проекта, специального задания или обмена заданиями? Поддерживайте на уровне те явные сильные качества, которые понадобятся вам в будущем, испытывая их в новых заданиях. (Вам хорошо удается разрешать конфликты – используйте эту сильную сторону для участия в деятельности рабочей группы из представителей разных функциональных подразделений, и в это время осваивайте новые функции). Помогайте другим развить сильные качества, присущие вам и попросите, в свою очередь, помочь вам с качествами, присущими им.
Уравновешивая свои сильные стороны. Если вы творческий человек, то вряд ли возымеет действие то, что вы будете убеждать себя проявлять поменьше творчества, если именно это качество привело вас к успеху. Основной принцип здесь – оставить в покое свою тягу к творчеству и сосредоточиться на нежелательных последствиях (таких например как то, что вас считают неорганизованным, не уделяющим должного внимания деталям). Нивелируйте нежелательные последствия своих сильных качеств до нейтрального уровня. Ваша цель не в том, чтобы освоить навык в совершенстве, а том, чтобы его недостаток не наносил вам вреда. В книге Ломингера «Для вашего развития» перечисляются все те компетенции, над которыми вы можете работать, чтобы привести в баланс избыточно эксплуатируемые вами сильные качества.
Слабые стороны. Как работать над своими слабыми сторонами, вы можете узнать из главы №19 Развитие подчиненных и других людей. Со слабыми сторонами лучше всего справляться, имея план развития, включающий следующие этапы: задания повышенной сложности, в которых вам либо придется развить в себе это качество, либо вы провалите задание (обычно 70% действительного развития); постоянная обратная связь, чтобы помочь вам понять, как продвигается процесс развития (обычно 20% влияния на результат); а также способы закрепить полученные знания, чтобы вы могли воспроизвести их в следующий раз.
Вместо того, чтобы приобретать навык, вы можете компенсировать слабую сторону. У всех нас есть слабые стороны, и борьба с ними зачастую не приносит большой пользы. Если вы систематически терпите неудачу, имея дело с продажами, работой, требующей скрупулезного подхода или публичными выступлениями, найдите тех, кто выполнит эту работу за вас более успешно, смените работу или измените структуру своей нынешней работы. Порой можно найти обходные пути для компенсации недостатков. Линкольн справлялся со свои темпераментом с помощью того, что писал ругательные письма, потом извлекал из них ключевые положения, рвал письма и приступал к ключевым вопросам письма только когда к нему возвращалось самообладание.
Не забывайте о «непроверенных» областях. Сведите к минимуму свои слабые стороны, но после этого приступайте к «неизведанному». В наших исследованиях, мы пришли к выводу, что профиль достижений рядового сотрудника мало отличается от профиля менеджера, который, в свою очередь, напоминает профиль достижений руководителя высшего звена. Никто не развивает в себе широкий спектр качеств со временем. Немногим управляющим удается успешно развивать своих подчиненных, немногие руководители высшего звена способны сформулировать ведение и цель компании. Но была ли возможность у остальных попробовать себя в этих областях? Основной принцип здесь – выяснить ключевые требования к работе в той или иной роли и начинать работать над ними, находясь еще уровнем ниже того, на котором они станут необходимы. Старайтесь выполнять задания из «непроверенных» областей, но уровнем проще – напишите стратегический план для своего подразделения, и после покажите его сотрудникам; проведите переговоры по приобретению мебели в офис. Запишите, что у вас получилось хорошо, а что – не очень. Затем возьмитесь за более масштабное задание и тоже запишите все плюсы и минусы своей работы. На этом этапе вам, возможно, понадобится прочесть книгу или посетить курсы по этой тематике. Продолжайте увеличивать масштаб заданий и меру своего участия, пока не доведете навык до должного уровня.
