Текст книги "Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур"

Автор книги: Сергей Ковалев

Соавторы: Валерий Ковалев
сообщить о нарушении

Текущая страница: 17 (всего у книги 30 страниц)

5.3. Методы оптимизации горизонтальных взаимодействий в оргструктуре

В предыдущих разделах были рассмотрены базовые варианты оргструктур:

•   линейная;

•   функциональная;

•   продуктовая;

•   рыночная;

•   процессная;

•   проектная.

При наложении базовых вариантов друг на друга получаются различные варианты матричных структур, а при их совмещении на различных уровнях иерархии получается большое количество смешанных структур.

В смешанных структурах верхний уровень построен с использованием одного подхода, а нижние уровни – с использованием других. Очевидно, что способ построения верхнего уровня оргструктуры в основном определяет ее свойства. Поэтому в целях упрощения, при рассмотрении смешанных структур принято их относить к тому типу, который имеет верхний уровень.

5.3.1. Эволюция оргструктур

Для совершенствования и построения эффективной оргструктуры предприятия необходимо рассмотреть процесс их эволюции (см. рис. 5.29).

Самыми первыми стали применяться линейные оргструктуры. Булавочная фабрика, в которой ремесленники делали одинаковые булавки от начала до конца, является примером линейной структуры. Этот пример привел Адам Смит, которого считают создателем функциональных организаций.

Перед ним стала задача увеличения объема производимых на фабрике булавок. Для этого требовалось привлечение дополнительной рабочей силы. К сожалению, в то время простой рабочий не мог за короткий промежуток времени освоить весь процесс производства булавки от начала до конца, как это делали ремесленники. Адам Смит нашел выход из этой ситуации и решил бизнес-процесс производства булавки разбить на простые операции и распределить ответственность по ним. Получилась функциональная оргструктура, в которую набрали новых рабочих и быстро их обучили выполнению несложных операций. В результате этого производительность фабрики значительно выросла. Такое повышение объема производства было невозможным при ремесленной или линейной схеме организации труда и поэтому в мире широко стали применяться функциональные оргструктуры.

Рис. 5.29. Эволюция оргструктур

По мере развития общества продукты усложнялись, делились на все большее количество операций, функциональные структуры стали громоздкими и негибкими, что привело к снижению их конкурентоспособности в то время, когда внешняя среда стала динамичной, и произошло насыщение рынков. На смену им пришли дивизиональные структуры, которые строились по принципам продуктовой, либо рыночной специализации.

После этого на рынке усилилась борьба за уменьшение издержек дивизиональные структуры уступили место матричным, которые представляли из себя с одной стороны достаточно гибкую организацию, а с другой – структуру, которая минимизирует издержки за счет централизованного использования ресурсов.

В настоящее время происходит постепенный переход к процессным структурам, в которых любой вид деятельности, включая управление и обеспечение, рассматривается как набор взаимосвязанных продуктов или бизнес-процессов, и распределение ответственности происходит по ним.

Последней современной тенденцией является постепенный переход к проектно-ориентированным организациям и существует мнение, что в 21-м веке все компании станут такими. Объясняется это тем, что внешняя среда будет меняться еще сильнее и динамичнее, конкуренция усилится, а запросы потребителей станут столь различными, что один и тот же клиент в разное время будет делать разные запросы. Для того чтобы быть конкурентоспособным на таком рынке, нужно уметь под каждый индивидуальный запрос потребителя оперативно спроектировать новый процесс, построить новую структуру и полученный запрос эффективно выполнить.

Такая тенденция в эволюции структур имеет место и каждая компания должна для себя определить, используя преимущества и недостатки базовых структур, в каком месте эволюционного развития ей сейчас лучше находиться.

5.3.2. Переход от старой индустриальной к новой модели бизнеса

В настоящее время процесс эволюции организаций находится на пороге перехода от старой или индустриальной модели бизнеса к новой (см. рис. 5.30).

Рис. 5.30. Переход от старой индустриальной к новой модели бизнеса

Различия между старой и новой моделью обусловлены изменением следующих системных элементов, образующих бизнес – см. табл. 5.12.

Табл. 5.12. Различия между старой индустриальной и новой модели бизнеса

Если вспомнить про преимущества и недостатки рассмотренных базовых вариантов структур, оказывается, что действительно в современных условиях компании должны меняться и переходить к новой модели бизнеса. Раньше конкурентоспособными были компании, процессы которых были разбиты на простые операции, для выполнения которых требовались сотрудники, обладающие немногочисленными знаниями и навыками. Для приобретения персоналом соответствующих компетенций требовались небольшие объемы и сроки обучения, и в компаниях старой формации не было ответственности за процесс в целом. Сейчас это все меняется на противоположное – операции становятся сложными, сотрудники выполняют более широкий спектр работ. При этом количество сотрудников, участвующих в процессе, уменьшается, и процессы становятся более простыми и гибкими. Чтобы это было возможным, сотрудники должны обладать универсальными знаниями и навыками, для чего их нужно много и постоянно обучать.

В новой модели бизнеса появляется ответственность за бизнес-процессы в целом. На самом деле и в функциональных структурах такая ответственность имеется. Только ответственным за большинство процессов являлся генеральный директор. В современной динамичной среде первый руководитель не способен эффективно отвечать за все бизнес-процессы. Поэтому в рамках новой модели бизнеса создается институт владельцев, каждый из которых должен управлять своим бизнес-процессом и отвечать за него. Другими словами, в новой модели бизнеса происходит попроцессное делегирование ответственности и соответствующих полномочий.

5.3.3. Выбор типа специализации и конструирование оргструктур

При анализе базовых оргструктур, были рассмотрены различные типы распределения ответственности. Поэтому когда встает вопрос, какой вариант оргструктуры выбрать, он должен быть переформулирован следующим образом: «Какой тип распределения ответственности или какой тип специализации выбрать?»

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно определить фактор, который является критическим с точки зрения достижения стратегических целей и обеспечения конкурентоспособности компании. Если в стратегии сформулировано, что в качестве критических факторов успеха выступает требование о необходимости хорошо работать с определенным рыночным сегментом, тогда нужно выбрать рыночную специализацию и, соответственно, рыночную структуру. Если для обеспечения конкурентоспособности стратегия предписывает сделать акцент на работу с продуктом, нужно выбирать продуктовую специализацию и соответствующую ей продуктовую оргструктуру. Для решения инновационных и комплексных стратегических задач нужно организовать специализацию по этим задачам и выбрать проектную структуру, а если главной целью являются низкие издержки, то необходимо выбрать функциональную специализацию и функциональный тип оргструктуры.

Поэтому выбор типа специализации и, соответственно, оргструктуры основан на том, какой фактор (функция, продукт, рынок, процесс или цель) наиболее важен с точки зрения выполнения стратегии организации (см. рис. 5.31).

В результате рассмотрения типов специализации и базовых вариантов структур следует вывод, что реальная оргструктура строится из элементарных базовых вариантов или блоков: функциональных, продуктовых, рыночных, проектных и процессных. Поэтому проектирование оргструктуры образно представляется как работа с организационным конструктором по построению организации из элементарных блоков, каждый из которых обладает своими преимуществами и недостатками.

Рис. 5.31. Выбор типа специализации на основе стратегии

При проектировании встают вопросы: «Какие блоки выбрать, и в какой последовательности их применять для того, чтобы оргструктура получилась наиболее эффективной?». В этом случае рекомендуется использовать следующее правило – зная преимущества и недостатки каждого из блоков, а также зная стратегические цели компании, нужно выбрать именно те блоки и такую их последовательность, которые наиболее полно соответствуют выбранной стратегии и обеспечат достижение стратегических целей (см. рис. 5.32).

Рис. 5.32. Организационный конструктор

Есть другой способ конструирования эффективной оргструктуры – это бенчмаркинг или копирование успешного опыта. При его применении нужно найти ряд успешных компаний, бизнес которых наиболее похож на рассматриваемый, посмотреть, как он устроен, и полученные знания использовать для проектирования оргструктуры. При копировании успешного опыта нужно не забыть адаптировать его к специфике проектируемой организации, так как успешно работающие схемы могут стать неэффективными даже при небольшом изменении условий их применения.

5.3.4. Методы оптимизации оргструктуры

В предыдущем разделе было рассмотрено конструирование организации из базовых блоков. Это является первым шагом и называется проектированием оргструктуры.

Для того чтобы спроектированная конструкция работала эффективно, необходимо блоки, составляющие конструкцию, умело состыковать. Для этого используются следующие методы оптимизации оргструктуры, которые применяются после проектирования ее основной конфигурации:

•   метод устранения провисания ответственности в оргструктуре;

•   метод разграничения ответственности в оргструктуре;

•   метод эффективного выполнения процессов в оргструктуре;

•   метод единственной точки контакта или одного окна;

•   метод повышения ценности и измеримости результатов работы подразделений;

•   метод приведения в соответствие полномочий и ответственности в оргструктуре;

•   метод уменьшения организационной фрагментарности.

5.3.5. Метод устранения провисания ответственности в оргструктуре

После описания бизнес-процессов и оргструктуры необходимо схему распределения ответственности (см. рис. 5.33) «как есть» проверить на соответствие классическому принципу построения организации, требующему, чтобы в организации не было провисших бизнес-процессов и каждый процесс был за кем-то закреплен и имел своего ответственного.

Рис. 5.33. Устранение провисания ответственности за процессы в оргструктуре

Этот принцип достаточно очевидный и понятный, но в то же время именно он чаще всего и нарушается. Как правило, это выглядит так. В компании руководство принимает решение о том, что нужно выполнять определенные процессы, и при назначении ответственных подходит к этому вопросу просто и не формализовано. Происходит это в силу отсутствия времени, либо в силу использования демократичного стиля управления, либо того и другого. При этом подразделениям просто дается понять, что им следует этим заниматься, и подробно не объясняется, что им конкретно нужно делать, что должно быть на выходе и за что они будут нести ответственность.

Если распределяемые таким образом процессы выгодны и интересны подразделениям, то они их далее подхватывают, самостоятельно прорабатывают и в дальнейшем регулярно выполняют. Если же процесс неинтересен и при этом еще невыгоден, то подразделение игнорирует и забывает про него. Через некоторое время, если об этом кто-нибудь вспоминает и пытается проконтролировать этот вопрос, то подразделение, получившее процесс, легко выходит из сложившейся ситуации, ссылаясь на свою большую текущую занятость или на то, что они не поняли, что им поручили.

Другими словами, процессы были сформулированы, но формально они не были прописаны. Формально не были прописаны и ответственные за их выполнение. При этом сотрудникам четко не объяснили, что от них требуется, а также не было проведено их обучение, которое требуется при внедрении сложных бизнес-процедур. К тому же отсутствовала система контроля выполнения процессов подразделениями и сотрудниками.

Существует другая типичная картина, когда происходит более сложное или скрытое провисание процессов, и выглядит это так:

В компании устанавливается, что, например, отдел закупок отвечает за процесс закупки сырья, а отдел хранения – за процесс складской обработки. Это доводится до соответствующих отделов, которые с этим соглашаются, разрабатывается соответствующий регламент, который подписывается всеми заинтересованными сторонами, и структурные подразделения начинают его регулярно выполнять. Далее оказывается, что на самом-то деле ни кому не понятно, что конкретно подразумевается под процессом «Закупка сырья» и что является его выходом. Поэтому у подразделений имеется шанс сбросить с себя пограничные работы и потом разумно и убедительно это обосновать. Если же другое подразделение, взаимодействующее с первым, эти работы не захотело подхватить в силу иного понимания процесса или по другим причинам – в бизнес-процессе образуется «дырка» или скрытое провисание. В большинстве случаев скрытое провисание возникает на стыках различных структурных подразделений, участвующих в одном бизнес-процессе.

Например, в одной компании отдел закупок считал, что границей его ответственности является товар, доставленный на склад сырья, а служба производства считала, что процесс закупок заканчивается приемкой и размещением сырья на складе, которое становится годным для отпуска в производство.

Для решения подобных проблем используется метод ликвидации провисания процессов, согласно которому берется матрица распределения ответственности «как есть» и изучается на предмет провисания. Одним из необходимых условий правильности такой матрицы является правило, гласящее, что в каждой строчке, соответствующей определенному процессу, должен стоять символ ответственности – О. Там, где обнаружено провисание процесса, нужно принять решение о назначении ответственного (см. рис. 5.33).

В случае обнаружения скрытого провисания процесса нужно использовать инструмент горизонтального описания бизнес-процессов, с целью четкого описания входов и выходов для каждого из его подпроцессов.

5.3.6. Метод разграничения ответственности в оргструктуре

Вторым классическим методом оптимизации оргструктуры является использование принципа, согласно которому не должно быть более одного ответственного за один и тот же

бизнес-процесс.

Эффективный практический менеджмент доказал, что любую задачу можно выполнить качественно и в срок, соблюдая три важных условия. Первое – задача должна быть четко сформулирована, второе – должно быть указано, что является входом и выходом этой задачи и третье – за нее должен быть назначен ответственный и только один.

Другая типичная ситуация имеет место в компаниях. В выполнении многих процессов участвуют несколько подразделений, и никто из них не отвечает за конечный результат. Иногда подразделения говорят, что за результат они отвечают все вместе. В менеджменте применительно к распределению ответственности выражение «все» означает «никто».

Для разрешения проблем этого типа используется метод разграничения ответственности, согласно которому берется матрица распределения ответственности «как есть» и изучается на предмет наличия в ней не разграниченной ответственности. Одним из необходимых условий правильности матрицы является правило, гласящее, что в каждой строчке матрицы, соответствующей определенному процессу, должен стоять символ ответственности – О, притом только один (см. рис. 5.34). Там, где обнаружено два символа ответственности, нужно принять одно из двух решений по разграничению ответственности.

Рис. 5.34. Разграничение ответственности за процессы в оргструктуре

Первое решение – процесс разбивается на подпроцессы и для каждого из них определяется один ответственный (см. рис. 5.34). Второе решение – за весь процесс выбирается и назначается один ответственный из тех подразделений, ответственность между которыми не была разграничена. Во втором случае, назначенному ответственному нужно не забыть дать соответствующие полномочия по управлению другими участниками бизнес-процесса, которые в матрице обозначаются символом участника – У.

5.3.7. Пример анализа оргструктуры компании на основе матрицы ответственности

Удобным инструментом анализа оргструктуры на основе методов организационной оптимизации является матрица ответственности. С ее помощью делается исходная фотография схемы распределения ответственности. Разработанная фотография позволяет изучить исходную ситуацию и провести ее анализ, а в завершение презентовать и доходчиво объяснить новую схему «как надо». В свою очередь это повышает эффективность работ по внедрению изменений в практическую деятельность предприятия.

Для демонстрации этой технологии целесообразно рассмотреть пример разработки и анализа матрицы ответственности для компании, занимающейся дистрибуцией фармацевтической продукции. В предыдущих разделах уже был рассмотрен пример фармкомпании, определившей для себя три стратегических направления деятельности. Рассматриваемый пример относится к другой компании, которая при разработке стратегии выделила направления немного иным способом. В результате этого получился следующий перечень стратегических видов деятельности:

•   торговля фармацевтическими препаратами (ФП) на аптечном рынке Москвы и Московской области (МиМО);

•   оптовая торговля фармацевтическими препаратами;

•   торговля фармацевтическими препаратами через филиалы;

•   торговля фармацевтическими препаратами через представительства.

Для поддержания стратегических направлений деятельности и зарабатывания прибыли компания выполняла шесть основных бизнес-процессов:

В1. Закупка фармацевтических препаратов;

В2. Складирование фармацевтических препаратов;

В3. Продажа фармацевтических препаратов на рынке Москвы и Московской области;

В4. Оптовая продажа фармацевтических препаратов;

В5. Продажа фармацевтических препаратов через филиалы;

В6. Продажа фармацевтических препаратов через представительства.

Для поддержания инфраструктуры и обеспечения эффективности основной деятельности в компании выполнялись шесть обеспечивающих процессов:

S1. Административно-хозяйственное обеспечение;

S2. ИТ-обеспечение и связь;

S3. Юридическое обеспечение;

S4. Обеспечение безопасности;

S5. Транспортное обеспечение;

S6. Ремонт и строительство.

Последняя группа управленческих процессов управляла важными ресурсами предприятия: планировала работу с финансами, клиентами и персоналом; отслеживала фактическое выполнение планов, проводила план-фактный анализ и регулировала основную деятельность. В состав этой группы входили следующие семь управленческих процесса:

М1. Стратегическое управление;

М2. Управление финансами;

М3. Управление маркетингом;

М4. Управление бизнес-процессами;

М5. Управление персоналом;

М6. Управление товарным запасом;

М7. Развитие региональной сети.

На рис. 5.35 приведена процессная сеть фармкомпании, содержащая девятнадцать процессов верхнего уровня, структурированные в три группы, а также основные взаимосвязи между ними.

Рис. 5.35. Сеть бизнес-процессов верхнего уровня компании, занимающейся дистрибуцией фармацевтической продукции

Оргструктура верхнего уровня состояла из следующих десяти руководителей, напрямую подчинявшихся генеральному директору:

O1. Директор департамента закупок и маркетинга;

O2. Директор по логистике;

O3. Директор департамента финансов;

O4. Начальник аптечного отдела и отдела автоматизации;

O5. Начальник регионального отдела;

O6. Директор юридического департамента;

O7. Заместитель генерального директора по организационным вопросам;

O8. Начальник отдела АХО;

O9. Советник генерального директора по безопасности;

O10. Руководитель региональной сети.

По названиям должностей становится понятной область функциональной деятельности служб, которые им подчиняются. Дополнительной расшифровки требуют должности руководителей под номерами О2 и О7. Первому из них – директору по логистике подчинялся склад, а второму – заместителю генерального директора по организационным вопросам подчинялись транспортный и строительные отделы.

Каждый из представленных руководителей был владельцем ряда процессов верхнего уровня и отвечал перед генеральным директором за достижение процессных показателей. Так как процессы верхнего уровня являются сквозными и проходят через службы, подчиняющиеся различным руководителям, то каждый из них является участником других бизнес-процессов. Распределение ответственности и участия топ-менеджеров в процессах компании показано на рис. 5.36 в форме матрицы, в которой ответственные за процесс обозначаются символом «О», а участники символом «У».

Матрица ответственности часто применяется для анализа оптимальности оргструктуры. Для того чтобы его эффективно провести нужно помнить, что оптимальной является та оргструктура, которая обеспечивает наилучшие процессные показатели. К сожалению, невозможно построить оргструктуру, которая обеспечит благоприятную среду для наилучшего выполнения всех ключевых показателей по всем бизнес-процессам.

В предыдущих разделах на примере базовых вариантов структур было показано, что каждый из них обладает своими преимуществами и недостатками. Это означает, что каждый тип оргструктуры способствует достижению одних ключевых показателей по определенным процессам в ущерб другим. Поэтому прежде чем заниматься оптимизацией оргструктуры необходимо знать, какие цели и показатели деятельности являются приоритетными на ближайший период времени, а именно на период стратегического планирования. Для этого нужно знать причинно-следственные связи между стратегическими целям, а также перечень процессов, наибольшим образом влияющих на их достижение. Другими словам специалистам по организационному проектированию для качественного выполнения своей работы по оптимизации нужно предоставить стратегию компании вместе с информацией по описанию и анализу бизнес-процессов. Только на ее основе можно построить оргструктуру и распределение ответственности, которые наиболее оптимальным образом обеспечат достижение процессных показателей и выполнение стратегии.

На основе матричной схемы распределения ответственности можно увидеть подозрительные места, которые могут отрицательно влиять на эффективный ход процессов. Рассматривая матрицу фармкомпании, в глаза бросаются пять подозрительных мест, которые в дальнейшем были дополнительно проанализированы на предмет оптимальности.

Первый подозрительный фрагмент матрицы находится на пересечении столбца, относящегося к директору департамента финансов и строчке, занимаемой процессом «Оптовая продажа фармпрепаратов». Координаты этой матричной ячейки – В4/О3. Это означает, что директор департамента финансов отвечает за оптовые продажи, что является несвойственным для этой должности, так как его основная специализация связана с финансами. Подобное неэффективное распределение ответственности приводило к плохому выполнению показателей процесса оптовых продаж, который являлся одним из самых проблемных. Такая ситуация произошла по причине того, что компания в течение ряда месяцев не могла найти директора по продажам с нужными компетенциями. В результате провисший процесс пришлось взять на буксир финансовому директору, который являлся наиболее активным лидером и согласился помочь компании. Несмотря на то, что он решал проблему с отсутствием ответственного – это являлось тушением пожара, а не устранением самой проблемы. В результате анализа эта ситуация была признана неоптимальной и запланирована к исправлению.

Рис. 5.36. Матрица распределения ответственности и участия топ-менеджеров в бизнес-процессах компании первого уровня

Второй подозрительный на неоптимальности фрагмент матрицы – это ячейка с координатами S2/О4. В ней указано, что за процесс «ИТ-обеспечение и связь» отвечает начальник аптечного отдела и автоматизации. Это второе несвойственное распределение ответственности, если учесть что основной задачей этого руководителя являлось управление аптечными продажами. Отрицательным следствием этого являлось то, что автоматизация деятельности всей компании была неэффективной и при этом дополнительная ИТ-обязанность отнимала временные ресурсы руководителя от развития продаж и завоевания аптечного рынка. Подобная ситуация была вызвана тем, что на ближайший год компания запланирована автоматизацию процессов аптечных продаж и для этого ИТ-отдел отдали в подчинение аптечному руководителю. В результате анализа эта ситуация была также признана неудовлетворительной и запланирована к исправлению.

Третий неоптимальный элемент матрицы показал, что процессы, связанные с региональной работой имели различных ответственных. Процессы В5 «Продажа фармпрепаратов через филиалы» и В6 «Продажа фармпрепаратов через представительства» находились под управлением начальника регионального отдела. А процесс М7 «Региональное развитие», в рамках которого происходило открытие новых филиалов и представительств, входил в подчинение руководителя региональной сети. В результате такой схемы управления один руководитель открывал филиалы и представительства, после чего передавал их второму на эксплуатацию и зарабатывание прибыли. Проблемой являлось то, что второй топ-менеджер в случае невыполнения плановых показателей всегда ссылался на первого и обвинял его в неправильных решениях по месту расположения или сроков открытия филиала, либо в других неправильных действиях. В итоге проблема поднималась до гендиректора и поглощала большую часть его рабочего времени. Бенчмаркинг успешного опыта показал, что в других эффективных компаниях с подобной спецификой и стратегией за развитие региональной сети и продажи отвечал один руководитель. Именно он полностью отвечал перед первым руководителем за прибыль, заработанную в регионах и другие региональные показатели. В ходе анализа подобная ситуация была признана неудовлетворительной и включена в план улучшения.

Четвертый недостаток структуры, приводящий ко многим проблемам, заключался в отсутствии должного внимания к управлению персоналом. В ячейке матрицы с координатами М5/O6 показано, что ответственным за работу с персоналом был директор юридического департамента. Следствием этого являлась не развитость и проблемность следующих подпроцессов:

•   подбор персонала;

•   обучение и развитие персонала;

•   управление мотивацией и оплатой труда;

•   управление карьерой и кадровым резервом.

В свою очередь не развитые процедуры приводили к проблемности таких показателей как:

•   доля закрытых вакансий;

•   доля сотрудников, соответствующих требованиям;

•   текучесть кадров;

•   удовлетворенность персонала, в том числе системой мотивации и оплаты труда.

По мнению экспертов, проводивших анализ оргструктуры, именно этот недостаток приводил к провисанию ответственности за большинство процессов компании и их плохому выполнению. В ходе реорганизации направление по решению этой проблемы получило наивысший приоритет.

Пятая проблемная зона структуры была связана с неэффективной деятельностью по управлению процессами, которая приобрела большое стратегическое значение. Все работы по описанию, анализу и оптимизации бизнес-процессов, включая оргструктуру, координировались первым руководителем без достаточного вовлечения в нее функциональных служб. Помимо этого в компании не хватало необходимых компетенций и опыта для выполнения этой инновационной работы. В ходе анализа оргструктуры были запланированы мероприятия по исправлению этой ситуации. Они включали определение эффективного владельца бизнес-процесса, обучение и вовлечение в него всех функциональных служб.

Другие, более мелкие зоны неоптимальности структуры фармкомпании, с помощью матрицы ответственности были не видны или видны слабо. Для их обнаружения и детального анализа в дальнейшем было проведено описание бизнес-процессов.