Текст книги "Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур"

Автор книги: Сергей Ковалев

Соавторы: Валерий Ковалев
сообщить о нарушении

Текущая страница: 10 (всего у книги 30 страниц)

4.4.4. Методы групповой работы

Группа методов групповой работы объединила следующие различные технологии лидерства, командообразования и работы в команде:

•   метод мозгового штурма;

•   метод номинальных групп;

•   метод группового решения задач;

•   методы командообразования;

•   технологии развития лидерских навыков;

•   и др.

Использование этой группы методов стимулирует творчество, повышает ответственность, качество и скорость работ по улучшению бизнес-процессов. В результате применения эти методы позволяют разрабатывать инновационные эффективные решения, что приводит компанию к лидирующим рыночным позициям.

4.5. Базовые методы анализа и оптимизации бизнес-процессов

Для получения наилучшего результата применения методов анализа и оптимизации бизнес-процессов необходимо определить, какие из них целесообразно использовать в первую очередь. Как показывает практика, приоритетную группу составляют методы (будем называть их далее базовыми), несложные в применении и подтвердившие свою эффективность в проектах по улучшению бизнес-процессов российских компаний. Использование методов, не вошедших в эту группу, оправдано уже тогда, когда все возможности базовых методов и инструментов исчерпаны.

Далее будут рассмотрены:

•   метод «5S»;

•   метод пяти вопросов;

•   метод параллельного выполнения бизнес-процессов;

•   метод устранения временных разрывов;

•   метод разработки нескольких вариантов бизнес-процесса;

•   метод уменьшения количества входов и выходов бизнес-процесса;

•   метод согласования результатов процесса с требованиями клиентов;

•   метод интеграции бизнес-процессов с процессами клиентов и поставщиков;

•   семь простых инструментов качества – 7QC;

•   метод причинно-следственного анализа;

•   метод минимизации устной информации;

•   метод стандартизации и улучшения форм сбора и передачи информации;

•   метод организации точек контроля в бизнес-процессе;

•   метод функционально-стоимостного анализа бизнес-процессов (ФСА);

•   метод пооперационной калькуляции себестоимости (Activity Based Costing – ABC).

Применение базовых методов приводит к улучшению одного или нескольких внешних базовых показателей бизнес-процесса: активности, стоимости, времени и качества.

4.5.1. Метод «5S»

5S – метод организации рабочего пространства, целью которого является оптимальная организация рабочих мест, поддержание порядка, чистоты, аккуратности, экономии времени и энергии.

Эта технология, состоящая из 5 шагов, возникла в Японии в середине XX века и, получила название по первым буквам японских слов (приведена их транслитерация):

•   Seri (сортировать);

•   Seiton (ставить на место);

•   Seisi (сиять);

•   Seiketsu (стандартизовать);

•   Shitsuke (поддерживать).

Проще говоря, метод «5S» подразумевает наведение и поддержание порядка на рабочих местах, что приводит к улучшению всех внешних ключевых показателей бизнес-процессов: активности, стоимости, времени и качества.

Рис. 4.14. Пример организации размещения инструмента на рабочем месте по технологии «5S»: слева – как было, справа – как стало

В российских компаниях метод «5S» наиболее активно применяется в процессах производства и складирования. Благодаря ему многие российские заводы снизили издержки, связанные с использованием инструмента, оснастки и оборудования, а также повысили качество производимой продукции, уменьшили сроки ее изготовления, повысили производительность бизнес-процессов. На рис. 4.14 приведен пример оптимизации рабочего пространства по методу «5S» на заводе.

Здесь, в рамках проекта внедрения метода «5S», была сформирована рабочая группа, изучавшая рабочие места в цехах и фиксировавшая беспорядок при помощи фотосъемки. Сделанные фотографии обсуждались созданным Комитетом по системе «5S», после чего принималось решение о целесообразности наведения порядка и стандартизации на рабочем месте. В случае положительного решения разрабатывалась новая схема и фотография рабочего места «как надо», которая включалась в стандарты и процессные регламенты. Результаты регулярного аудита и контроля рабочих мест нашли свое отражение в системе оплаты труда. В итоге, завод добился соблюдения установленного порядка.

На рис. 4.15 приведен пример применения технологии «5S» в процессах складирования торговой компании.

Рис. 4.15. Пример организации размещения складского оборудования по технологии «5S». Маркировка на полу указывает: местонахождение стендов – слева, зону парковки инструментальной тележки – справа

Изначально все внешние показатели процесса были проблемными: низкая проходимость склада, регулярные ошибки при наборе заказа, большие время и стоимость набора. Однако после назначения на должность начальника склада отставного офицера базовые показатели процесса резко изменились в лучшую сторону. Оказалось, что он изучил опыт работы успешных западных компаний, проанализировал его, сравнил с ситуацией в компании, и применил лучшее – навел на складе порядок. Тем самым, начальник склада применил метод «5S».

4.5.2. Метод пяти вопросов

Метод пяти вопросов, как следует из названия, состоит в том, чтобы участники рабочей группы по улучшению на основе разработанной процессной схемы «как есть», последовательно, по каждому процессу ответили на пять вопросов (см. табл. 4.9).

Главная задача метода состоит не в том, чтобы просто ответить на каждый из вопросов, а в том, чтобы дать несколько разных ответов. Группа не должна также ограничивать себя точными формулировками вопросов. Каждый из них можно интерпретировать по-разному, и в этом сильная сторона методики: это позволяет взглянуть на процесс с разных сторон.

Группа вопросов «Цель»

Это наиболее важная группа вопросов – она затрагивает цели анализируемых процессов, выясняет принципиальную необходимость их существования. Здесь применяется методика целеполагания и соотнесения бизнес-процесса со стратегическими целями организации. Часто оказывается, что некоторый подпроцесс и даже целый процесс на текущий момент не поддерживает никаких целей организации. Это означает, что он является лишним, потому что основной принцип построения эффективной организации в том, что любая деятельность должна преследовать определенную цель.

Наличие ненужных процессов является следствием инертности предприятий. Процесс, введенный однажды для поддержания определенной цели, со временем превращается в выполняемый по инерции, по привычке. В подобных ситуациях такой инструмент, как целеполагание, очень эффективен, так как позволяет провести инвентаризацию процессов на предмет их необходимости для компании.

Распространенным случаем, имеющим место во многих российских компаниях, является подготовка никем не используемой информации – справок, отчетов и проч. Например, специалист финансовой службы некоторой производственной компании с периодичностью раз в неделю готовил для финансового директора три справки. Во время описания процессов выяснилось, что финансовой директор не использует их в своей работе. Оказалось, что два года назад, в первые месяцы своей работы в этой компании, он несколько раз запрашивал данные справки. Позже им были разработаны и внедрены системы бюджетирования, управленческого учета, предоставляющие всю необходимую информацию. Специалист, предоставивший тогда запрошенные справки, оказался очень исполнительным и продолжал на протяжении всего последующего времени их регулярно готовить.

Табл. 4.9. Пять групп вопросов

Группа вопросов «Люди»

Касается тех, кто выполняет бизнес-процессы. Здесь возможны вопросы: «Кто делает этот процесс? Почему именно он? Почему не другой? Может быть, другой сделает его более эффективно?» Ответы на них порождают много новых идей по совершенствованию схемы распределения ответственности в компании.

Группа вопросов «Место»

Направлена на уточнение территориального места выполнения бизнес-процесса. Здесь возможны вопросы: «Где этот процесс выполняется? Почему именно здесь? Почему не в другом месте?» Вопросы этой группы, как и четырех остальных, направлены на выработку решений по оптимизации соответствующей составляющей.

Группа вопросов «Время»

Связана с временем выполнения бизнес-процесса. Здесь возможны вопросы: «Когда этот процесс выполняется? Почему именно в это время? Почему не в другое? Какие есть альтернативы? Какая альтернатива лучше?»

Приведем такой пример. Некоторая торговая компания оценила один из своих бизнес-процессов – доставку товара со склада на торговые точки, как проблемный. Причиной такого решения была неудовлетворенность покупателей. Это обстоятельство, в свою очередь, обуславливалось большим, по сравнению с конкурентами, временем доставки товара. Применяя рассматриваемый метод, рабочая группа сделала акцент на вопросах времени. В результате было выявлено, что набор заказов на доставку производился в течение дня, в ночное же время склад не работал. Круглосуточный режим работы противоречил устоявшемуся убеждению начальника склада о том, что «Склад ночью не работает».

Подобные «незыблемые правила» существует в компаниях достаточно часто. И в данном случае одним из изменений в рамках оптимизации рассматриваемого процесса было устранение такого правила – склад был переведен на круглосуточный режим работы, что в значительной степени повлияло на ускорение процесса.

Группа вопросов «Технология»

Относится к технологии и способам выполнения бизнес-процесса. Отвечая на эти вопросы, рабочая группа по улучшению должна найти другие, более дешевые, быстрые и качественные способы работы.

Практика проектов совершенствования деятельности российских компаний показала, что данный метод, не являясь очень сложным, необыкновенно эффективен. Главное – выделить для этой работы трудовые и временные ресурсы.

4.5.3. Метод параллельного выполнения бизнес-процессов

Метод параллельного выполнения бизнес-процессов позволяет сократить общее время выполнения процесса. В настоящий момент длительность процессов играет решающую стратегическую роль для компаний, определяет их конкурентоспособность и выживаемость на динамичном рынке. Например, на рынке дистрибуции различных видов продукции идет борьба за сокращение сроков поставки продукции потребителям. Те компании, которые сумели снизить это время до максимально возможного уровня, стали лидерами на своем рынке.

Часто оказывается, что последовательное выполнение процессов целенаправленно было заложено на этапе проектирования. С какой целью? Для того чтобы облегчить управление цепочкой процессов. Однако после описания процессов практически любой организации выясняется, что ряд из них технологически может выполняться параллельно.

Идея рассматриваемого метода состоит в проведении анализа процессов с целью выявления тех из них, которые могут выполняться параллельно, с последующей организацией работ соответствующим образом (см. рис. 4.16).

Рис. 4.16. Применение метода параллельного выполнения бизнес-процессов

Многие компании-лидеры в области автомобилестроения инвестировали большие средства в организацию одновременной разработки новых продуктов. Если раньше бизнес-процесс проектирования и вывода новых автомобилей на рынок составлял от 4 до 6 лет, что было недопустимо ввиду быстро меняющегося спроса и потребностей потребителей, то применение данного метода позволило сократить его время вдвое, что привело к заметному росту конкурентоспособности.

Оказывается, что при определенных условиях можно организовать параллельное выполнение даже тех шагов процесса, которые по логике вещей должны выполняться последовательно. В настоящее время такую оптимизацию провел ряд российских коммерческих банков. Исторически сложилось так, что первым этапом процесса выдачи кредита корпоративным клиентам была проверка репутации потенциального кредитуемого службой безопасности банка. Обычно эта процедура занимала несколько дней, что в современных условиях имеет явно негативное значение. В случае положительного результата, на втором этапе, на основе финансовой отчетности предприятия проводилась проверка его финансово-хозяйственной деятельности.

Такая последовательность этапов процесса является логически правильной. Она предотвращает напрасное проведение дорогостоящей проверки финансовой отчетности, в случае, если за кредитом обратился мошенник. Но такая логика была актуальна ранее, когда доля мошенников была больше. В настоящее время, как показал статистический анализ, вероятность такого события намного меньше и возможные финансовые потери становятся незначительными по сравнению с потерей потенциальных клиентов и упущенной выгодой, возникающих по причине больших сроков выдачи кредитов.

4.5.4. Метод устранения временных разрывов в бизнес-процессе

Современные компании на реальное выполнение бизнес-процессов тратят только 20 % времени, остальные 80 % – это простои процессов.

Показательным является пример оптимизации деятельности одной торговой компании. Процесс формирования товарного запаса на торговых точках представлял собой цепочку последовательно выполняемых этапов:

•   доставка информации о продажах за установленный период в офис, ее учет в информационной базе;

•   распределение товара с учетом полученной информации и ассортиментной политики компании;

•   сбор заказов на складе и доставка на торговые точки.

Поскольку длительность процесса влияла на структуру товарного запаса, что, в свою очередь отражалось на обороте, издержках и прибыли, ее уменьшение было очень важным. Исходное время бизнес-процесса составляло в среднем 67 часов (см. рис. 4.16).

После описания процесса «как есть» была проведена его временная инвентаризация на предмет наличия разрывов. Было установлено, что суммарная длительность всех этапов составляет 26 часов (без учета более мелких внутренних простоев), в то время, как общее время процесса – 67 часов. Таким образом, большую часть времени процесса – 41 час, занимали временные разрывы – обыкновенные простои. Они существовали по причине неоптимальных календарных графиков работы отделов, задействованных в процессе.

В результате выполнения проекта по оптимизации были предложены три более коротких процессных варианта «как надо». Они отличались друг от друга количеством устраняемых временных разрывов и, соответственно, общей длительностью процессного цикла.

Самый короткий вариант («как надо 3») составлял 13 часов (приблизительно 20 % от 67 часов) при условии, что все глобальные временные разрывы, а также мелкие простои в подпроцессах будут устранены.

Подобная ситуация существует на многих российских предприятиях. Поэтому применение метода устранения временных разрывов является столь актуальным инструментом, позволяющим существенно сокращать длительность процессов.

В рассмотренном примере была применена особая методика описания процесса (см. рис. 4.17). Разработанная процессная схема компактно описывает только те этапы процесса и отвечает только на те вопросы, которые необходимы для оптимизации. Этот пример явно показывает, как цели оптимизации процесса определяют методологию его описания.

Часто при оптимизации процессов имеет место эффект разнонаправленного изменения показателей. Он выражается в том, что улучшение одного показателя влечет за собой ухудшение других параметров бизнес-процесса. Например, при уменьшении времени процесса увеличивается его стоимость и ухудшается качество. Улучшение качества приводит к увеличению стоимости и времени. Поэтому одной из важнейших задач рабочей группы по улучшению является определение наиболее сбалансированного набора значений процессных показателей.

Рис. 4.17. Пример оптимизации длительности процесса на основе метода устранения временных разрывов

В примере по уменьшению времени процесса торговой компании существовали и другие варианты, с меньшими временами, но они были и более дорогими (см. рис. 4.18). Существовало также ограничение на допустимое изменение качества процесса. В итоге, на основе анализа этой информации, владельцем бизнес-процесса было принято решение о выборе варианта «как надо 2».

Рис. 4.18. Зависимость стоимости бизнес-процесса от его длительности

4.5.5. Метод разработки нескольких вариантов бизнес-процесса

Следующим методом, часто применяемым на практике, является разработка нескольких вариантов выполнения одного и того же бизнес-процесса (см. рис. 4.19). Этот метод был применен при реинжиниринге бизнес-процессов в компании «IBM Credit». Напомним, что компания разделила клиентские запросы на два вида: простые и сложные, и для каждого из них спроектировала свой вариант процесса. Улучшения внешних показателей были существенными: временной цикл процесса сократился на 90 %, его стоимость была уменьшена, а производительность выросла в 100 раз.

Рис. 4.19. Метод разработки нескольких вариантов бизнес-процесса

Использование этого метода актуально, в первую очередь, для процессов обслуживания внешних потребителей. В современных условиях, характеризующихся наличием на рынках сильной конкуренции, потребитель стал более требовательным и информированным о продукции различных производителей. Соответственно, рынок продавца превратился в рынок покупателя. Чтобы лучше соответствовать требованиям различных групп потребителей и выигрывать в конкурентной борьбе, предприятия должны переориентировать сбыт и производство из массового в индивидуальное. Это необходимо для лучшего учета потребностей клиента, и, как следствие, повышения его лояльности предприятию – продавцу. Один из способов достижения этой цели – разработка и внедрение нескольких вариантов бизнес-процесса.

Распространенный случай применения рассматриваемого метода в российских компаниях – сегментация рынка и выделение групп клиентов, для каждой из которых создается свой вариант процесса обслуживания. Если различия между вариантами процесса существенные, то для их реализации могут быть созданы даже отдельные структурные подразделения, например: отдел по работе с клиентами «А», отдел по работе с клиентами «Б» и т. д.

Использование метода разработки нескольких вариантов процесса позволяет повышать гибкость организации, качество обслуживания и степень удовлетворенности потребителей. Это, в свою очередь, приводит к увеличению дохода, доли рынка и конкурентоспособности компании.

Помимо процессов обслуживания потребителей применение метода также актуально для других основных, обеспечивающих и управленческих бизнес-процессов. Например, метод разработки нескольких вариантов процесса был применен для улучшения закупочной деятельности одной российской инжиниринго-строительной компании. Изначально ответственным исполнителем по процессу закупок, которые осуществлялись как в России (закупки строительных материалов и комплектующих), так и за рубежом (закупки сложного технологического оборудования), был отдел поставок. В виду того, что технологии закупок по двум направлениям были различными, имели разные ключевые показатели и предъявляли различные требования к компетенциям исполнителей, отдел поставок не мог обеспечить идеального выполнения как первого, так и второго вариантов. На основе анализа было принято решение разработать два бизнес-процесса. Причем процесс закупки по России был передан на ответственное исполнение строительному отделу, который являлся основным потребителем его результатов. Итогом такой оптимизации явилось сокращение длительности цикла и стоимости процесса закупок, а также повышение его качества и производительности.

Другой пример разработки двух вариантов процесса закупок: российская многопрофильная производственная компания. Одно из направлений ее деятельности – технологически сложная, наукоемкая продукция по индивидуальным заказам для военной промышленности. Другие виды продукции, включая товары народного потребления, с технологической точки зрения были значительно проще. Ключевой проблемой предприятия являлись большие издержки по основной деятельности, которые необходимо было снижать. В ходе проекта по описанию и анализу бизнес-процессов было обнаружено, что технология процесса закупок комплектующих настроена на самое сложное из производств. Таким образом, получалось, что обычная гайка для изделия «не военного назначения» также требовала выполнения длительных и сложных процедур поиска, ранжирования и отбора поставщиков, получения различных разрешений, согласований, а также сложного и дорогого входного контроля. Все это требовало большого количества времени, трудозатрат и финансовых ресурсов. В ходе проекта был разработан и внедрен второй, упрощенный, более дешевый и быстрый вариант процесса закупок комплектующих для простых видов продукции.

Много примеров применения этого метода и для управленческих бизнес-процессов. Например, при построении процессов управления человеческими ресурсами разработаны различные варианты процедур подбора, обучения и мотивации персонала. В процессе управления финансами применяются экспресс– и детальные методы финансового анализа и т. д.

Метод разработки нескольких вариантов процесса является одним из принципов реинжиниринга, сформулированных Майклом Хаммером и Джеймсом Чампи. Следует отметить, что данные принципы не являются чем-то абсолютно новым, а представляют собой обобщение успешного опыта последних десятилетий. Например, метод разработки нескольких вариантов процесса активно применялся в СССР отраслевыми институтами, которые проектировали процессы для заводов и различных отраслей народного хозяйства.

Еще один пример применения метода разработки нескольких вариантов для процесса уборки соломы и половы, спроектированного для сельского хозяйства. В то время еще не существовало программных продуктов описания бизнес-процессов, поэтому в отраслевых институтах работали художники, которые со слов технологов-разработчиков рисовали схемы процессов в виде структурированных рисунков (см. рис. 4.20). Представленная технологическая схема уборки соломы и половы состоит из следующих вариантов:

1.   уборка цельной соломы;

2.   уборка измельченной соломы;

3.   уборка соломы с прессованием;

4.   раздельная уборка половы и соломы.

Рис. 4.20. Применение метода разработки нескольких вариантов процесса уборки соломы и половы

В свою очередь варианты 1, 2 и 4 имеют несколько схем исполнения. В зависимости от погодных условий, наличия той или иной уборочной техники и других условий владелец процесса (ответственный за уборку соломы и половы), согласно технологическому регламенту, выбирает наиболее подходящий вариант и схему исполнения процесса. Спроектированный процесс обладает высокой маневренностью (сейчас это принято называть гибкостью). При этом формализованные правила регламента эффективны и исключают ошибки.