Текст книги "Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур"

Автор книги: Сергей Ковалев

Соавторы: Валерий Ковалев
сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 30 страниц)

4.1.2. Определение важности бизнес-процессов

Для оценки важности бизнес-процессов существует простой подход, заключающийся в следующем:

•   определяются критические факторы успеха организации – КФУ;

•   сопоставляются бизнес-процессы и критические факторы успеха.

Определение критических факторов успеха организации

При разработке стратегии миссия компании детализируется на стратегические цели. Из всех сформулированных целей отбираются наиболее важные (не более 10), достижение которых определяет прибыльность и конкурентоспособность компании, их и называются критическими факторами успеха.

Очевидно, что определение КФУ организации с учетом существующих и прогнозируемых тенденций развития отрасли и конкуренции в ней является важнейшей стратегической задачей. Компания, желающая добиться успеха в конкурентной борьбе, должна не просто знать отрасль, в которой работает, а знать хорошо настолько, чтобы быть способной определить факторы, обеспечивающие успех в долгосрочной перспективе, и выбрать те цели, которые в наибольшей степени способствуют реализации выработанной стратегии.

Критические факторы успеха в разных отраслях и для разных бизнесов различны. Кроме того, в одной и той же отрасли под влиянием в ней общей ситуации они могут меняться.

В общем случае критические факторы успеха обладают следующими характеристиками:

•   являются самыми важными стратегическими целями компании;

•   как правило, начинаются со слов «мы должны…» или «нам нужно…»;

•   представляют комбинацию тактических и стратегических факторов.

Примером критического фактора успеха для торговой компании является цель – «Мы должны иметь самый широкий ассортимент среди предприятий нашей отрасли», для производственного предприятия – «Мы должны иметь самую высокую степень использования производственных мощностей в нашей отрасли».

При разработке критических факторов успеха нужно соблюдать правило необходимости и достаточности, согласно которому каждый фактор, включенный в список, должен быть необходим для достижения миссии компании, а все вместе они должны быть достаточны для ее реализации.

Сопоставление бизнес-процессов и критических факторов успеха

Суть сопоставления бизнес-процессов с критическими факторами успеха сводится к ответу на вопрос: «Какие критические факторы успеха поддерживает данный бизнес-процесс»?

Поскольку важность процесса определяется степенью его влияния на достижение стратегических целей компании, то, соответственно, чем больше критических факторов успеха поддерживает рассматриваемый бизнес-процесс, тем больше его важность.

При установлении взаимосвязи бизнес-процессов и КФУ применяются два прохода: прямой – «снизу вверх», от процессов к факторам, и обратный – «сверху вниз», от факторов к процессам (см. рис. 4.2). Чтобы повысить качество получаемых результатов, а также выявить процессы, необходимые для реализации стратегии, но не существующие в данный момент, на практике рекомендуется проделывать как прямой, так и обратный проходы.

Для определения взаимосвязи между КФУ и процессами при обратном проходе для каждого фактора нужно ответить на вопрос: какие процессы оказывают основное воздействие на достижение конкретного фактора успеха?

Рис. 4.2. Сопоставление бизнес-процессов и критических факторов успеха

Разработка матрицы сопоставления процессов и КФУ

Для наглядного оформления результатов второго шага по оценке важности процессов используют матрицу сопоставления, столбцы которой соответствуют сформулированным критическим факторам успеха, а строки – выделенным бизнес-процессам (см. рис. 4.3).

Принцип заполнения матрицы следующий: если процесс поддерживает определенный фактор успеха, то в клетке матрицы, лежащей на пересечении соответствующего столбца и строки, ставят крестик. Определение количественной величины степени важности процесса сводится к подсчету крестиков, находящихся в строке рассматриваемого бизнес-процесса. Поскольку было предложено выделять не более 8 факторов успеха, то и степень важности процесса может быть от 0 до 8. В примере на рисунке 4.3. показано, что бизнес-процесс БП1 поддерживает четыре критических фактора успеха – КФУ3, КФУ5, КФУ7 и КФУ8. Степень его важности, таким образом, составляет 4. Бизнес-процесс БП2 поддерживает 7 критических факторов успеха, его степень важности 7 и он важнее предыдущего процесса на три пункта.

В некоторых случаях на практике применяется более тонкий метод оценки степени важности бизнес-процессов. В этом случае каждому фактору успеха присваивается весовой коэффициент от 0 до 1, характеризующий его важность. Каждое соответствие бизнес-процесса и критического фактора успеха оценивается тоже по шкале от 0 до 1 в зависимости от своей силы. В результате степень важности каждого бизнес-процесса рассчитается как сумма сил соответствий бизнес-процесса всем критическим факторам успеха с учетом их веса.

Рис. 4.3. Матрица сопоставления бизнес-процессов и критических факторов успеха

4.1.3. Определение проблемности бизнес-процессов

Для определения степени проблемности бизнес-процесса проводится анализ его состояний: желаемого и текущего, конкурентной ситуации в отрасли и оценка процесса по шкале от 1 до 5:

•   значение 1 присваивается тем процессам, для которых разрыв между желаемым и текущим состояниями отсутствует или минимален, назовем их «отличными» процессами;

•   значение 5, соответственно, присваивается тем процессам, для которых разрыв между желаемым и текущим состояниями наибольший среди рассматриваемой совокупности, назовем их «плохими» процессами;

•   значения 2, 3 и 4 присваиваются процессам, занимающим промежуточные положения по степени проблемности между самыми «хорошими» и «плохими» процессами.

Для определения степени проблемности бизнес-процессов рекомендуется использовать критерии, приведенные в табл. 4.1.

Табл. 4.1. Определение степени проблемности бизнес-процессов на основе критериев

Для повышения качества результатов оценки степени проблемности процессов рекомендуется провести их предварительную диагностику: для каждого бизнес-процесса выявить основные проблемы, оценить их величину и на основе этого экспертным путем определить степень проблемности. Полученные результаты рекомендуется представить в виде таблицы (см. табл. 4.2).

Табл. 4.2. Оценка степени проблемности бизнес-процессов

4.1.4. Разработка матрицы ранжирования бизнес-процессов

После оценки важности и проблемности бизнес-процессов строится матрица ранжирования, в которой по вертикальной оси показывается степень важности, по горизонтальной – степень проблемности. Каждый бизнес-процесс согласно своей оценки помещается в соответствующую ячейку матрицы (см. рис. 4.4).

Рис. 4.4. Матрица ранжирования бизнес-процессов

Матрица имеет три зоны: высокого, среднего и низкого приоритетов. Процессы, попавшие в зону нижнего левого угла, являются наименее важными и наименее проблемными. Они относятся к категории низкого приоритета и в текущий момент времени их анализом и оптимизацией заниматься не следует. Бизнес-процессы, попавшие в зону верхнего правого угла, являются самыми важными и самыми проблемными. Они относятся к категории высокого приоритета, и их улучшением следует заняться в первую очередь. Соответственно, бизнес-процессы, находящиеся в промежуточной зоне матрицы, относят к категории среднего приоритета и к их улучшению нужно приступить после того, как будут оптимизированы бизнес-процессы приоритетной группы.

Как на практике применить приведенную методику выбора приоритетных бизнес-процессов? Для решения этой задачи нужно собрать группу топ-менеджеров компании, которые обладают системным видением организации и компетентны в процессах, происходящих в организации и требующих ранжирования.

Каждый из менеджеров индивидуально заполняет две анкеты: в одной оценивая степень важности выделенных процессов, во второй – степень их проблемности.

На первый взгляд этот метод кажется достаточно простым и очень субъективным. Действительно, когда анкету заполняет один человек – субъективизм присутствует. Но если это проделывает группа топ-менеджеров, после чего результаты усредняются и потом в процессе обсуждаются вырабатывается общее решение, то получается самый объективный итог.

Несмотря на свою простоту, этот подход позволяет за короткое время получить достаточно объективный результат, который будет, как показала практика, ненамного отличаться от результата применения более сложных и затратных с точки зрения времени и ресурсов, методов.

Для оптимизации в первую очередь необходимо выбрать те процессы, которые попали в зону высокого приоритета матрицы ранжирования. Но при этом нужно помнить про принцип Парето – 20 на 80, и выбрать только 20 % из них.

Авторы технологии реинжиниринга рекомендуют выбирать для реинжиниринга не более 3–4 бизнес-процессов верхнего уровня при условии, что при выделении процессов их количество составило около 20. Три-четыре процесса из 20 соответствуют диапазону 16 %-20 %, что еще раз подтверждает принцип Парето.

После того, как первые 20 % самых приоритетных процессов будут улучшены, их степень проблемности станет меньше и они «передвинутся» к левой границе матрицы ранжирования. После этого можно заняться улучшением следующих 20 % процессов, расположенных ближе всего к правому верхнему углу матрицы.

Казалось бы, что через пять итераций все бизнес-процессы передвинутся к левой границе, соответствующей минимальной степени проблемности, и работа по оптимизации закончится. На самом деле это не так: пока одни процессы улучшаются и перемещаются к левой границы матрицы ранжирования, другие процессы ухудшаются и движутся в обратном направлении. Это ухудшение вызвано двумя причинами. Во-первых, по мере функционирования бизнес-процессов в них возникают и обнаруживаются новые проблемы. Во-вторых, это относительность целевых установок компании: руководство может начать повышать цели и нормативы как в силу своих амбиций, так и под влиянием постоянных изменений конкурентного рынка. В этом случае будет автоматически повышаться и степень проблемности соответствующих бизнес-процессов.

Сотрудники одной компании, занимающиеся постоянным совершенствованием процессов, жаловались на свое руководство: «Мы только улучшим приоритетные бизнес-процессы, «сдвинем» их к левой границе матрицы ранжирования, как наше руководство объявляет нам благодарность, выплачивает премию и в очередной раз повышает нормативы. После этого все наши бизнес-процессы становятся опять проблемными, автоматически попадают в приоритетную зону и мы в очередной раз вынуждены заниматься их совершенствованием. Нам кажется, что это работа никогда не закончится».

4.1.5. Определение возможности проведения изменений в процессе

После построения матрицы ранжирования процессы нужно оценить по третьему критерию – возможности и стоимости проведения изменений. Бизнес-процесс может быть одновременно важным и проблемным, но проведение в нем изменений может оказаться нецелесообразным ввиду дороговизны, или привести к иным отрицательным последствиям для организации.

Некоторая компания, занимающаяся производством электроэнергии, поставила перед собой вопрос: «Нужно ли нам в первую очередь описывать и оптимизировать наши производственные процессы по выработке электроэнергии, учитывая их важность и проблемность?». Анализ показал, что для улучшения ключевых показателей этих процессов необходимо провести модернизацию производственного оборудования, которая требует значительных затрат (финансовых, временных и трудовых). Поэтому с точки зрения рассматриваемого критерия производственные процессы оказались менее приоритетными по сравнению с другими.

Для оценки возможности проведения изменений в бизнес-процессе рекомендуется использовать следующий метод, состоящий из двух этапов:

Первый этап: формулировка основных препятствий, которые могут возникнуть при проведении изменений. Это, так называемые барьеры. Среди них выделяют:

•   группа барьеров «Финансы»

Это финансовые затраты на проведение изменений бизнес-процессов. Их составляют расходы как текущих, так и будущих периодов.

•   группа барьеров «Персонал»

Это сопротивление изменениям со стороны сотрудников, вовлеченных в бизнес-процессы. При устранении таких барьеров в результате ухода сотрудников также возможны негативные последствия, например, утрата ценных специалистов, снижение морально-психологического климата и, как следствие, снижение производительности труда.

•   группа барьеров «Законодательство»

Сюда относятся факторы, связанные с законодательством. Рассмотрение этих барьеров актуально в случае, если при оптимизации процессов планируется перераспределение ответственности между отделами и должностями, изменение принципов и схем оплаты труда, сокращение рабочих мест и т. п.

Для конкретных организаций в конкретных условиях могут быть выделены и другие специфичные группы барьеров, которые также нужно идентифицировать и определить их состав.

Второй этап: оценка величины барьеров по шкале от 1 до 5 для каждого бизнес-процесса и расчет суммы баллов (см. табл. 4.3).

Табл. 4.3. Расчет степени возможности проведения изменений в бизнес-процессах

Суммарная величина баллов по всем группам барьеров может достигать нескольких десятков и при этом она обратно пропорциональна возможности проведения изменений. Поэтому нужно привести ее к обратной и отнормировать в диапазоне от 1 до 5 по каждому бизнес-процессу. Полученное значение и будет являться степенью возможности проведения изменений в бизнес-процессе.

4.1.6. Выбор приоритетных бизнес-процессов

На практике часто для выбора приоритетных процессов, то есть являющихся самыми важными, самыми проблемными и обладающих высокой степенью возможности проведения изменений, используют таблицу ранжирования (см. табл. 4.4). Итоговый показатель вычисляется как сумма трех рассчитанных ранее степеней – важности, проблемности и возможности проведения изменений. Согласно рассмотренным ранее методам, степень важности процесса измеряется по шкале от 1 до 8 (в случае, если было сформулировано 8 КФУ), а степени проблемности и возможности проведения изменений по шкале от 1 до 5. В результате полученная степень приоритетности бизнес-процесса может лежать в диапазоне от 3 до 18.

Табл. 4.4. Таблица ранжирования бизнес-процессов

При заполнении анкет у специалистов и руководителей часто возникает мнение, что эта методика дает мало новой информации. По их мнению, ситуацию о проблемности, важности и возможности проведения изменений бизнес-процессов они осознавали ранее и держали в голове. Многие руководители, действительно, на интуитивном уровне понимают, какой бизнес-процесс является более важным, а какой более проблемным. Но, к сожалению, для выработки качественного решения такой субъективной оценки не достаточно. Поэтому применение подхода с использованием анкет является необходимым. Кроме того формализация необходима еще и потому, что она используется как инструмент групповой работы, а также как средство управления изменениями. В следующих главах книги будут рассмотрены технологии управления изменениями, включающие инструментарий формализации, применение которого позволяет ускорить процессы принятия решений и повысить эффективность их внедрения.

4.1.7. Пример выбора приоритетных процессов в компании «Эврика»

Определение важности бизнес-процессов компании «Эврика»

В качестве примера рассмотрим ранжирование и выбор приоритетных процессов в компании «Эврика», где отсутствовала формализованная стратегия и, соответственно, перечень критических факторов успеха. Основной стратегической целью компании генеральный директор назвал «зарабатывать деньги – сегодня и завтра». Под понятием «завтра» он обозначил временную перспективу в 3 года.

Несмотря на то, что эта формулировка не является полноценной стратегией бизнеса, на ее основе были определены следующие критерии важности бизнес-процессов:

•   доля оборота, %;

•   доля прибыли, %;

•   потенциал роста оборота в перспективе 3 лет, %;

•   прочая стратегическая важность.

Доли оборота и прибыли соответствуют первой части стратегической цели – «зарабатывать деньги сегодня», а потенциал роста оборота – второй части – «зарабатывать деньги завтра».

Помимо этих критериев был введен еще один – прочая стратегическая важность, чтобы учесть и другие, не формализованные влияния бизнес-процессов на стратегию компании, которые видит директор.

Поскольку сформулированная стратегия содержала только доходные цели, то для дальнейшего ранжирования были выбраны только те бизнес-процессы компании, которые приносят деньги и, соответственно, являются основными:

•   торговля чаем;

•   торговля одеждой;

•   торговля мебелью.

Результаты оценки важности бизнес-процессов на основе выбранных критериев приведены в табл. 4.5.

Табл. 4.5. Результаты оценки важности бизнес-процессов компании «Эврика»

Видно, что бизнес-процесс «Торговля одеждой» по критерию «Доля оборота» наиболее важный, но по критерию «Доля прибыли» уступает бизнес-процессу «Торговля мебелью»: рентабельность мебели выше рентабельности одежды. По критерию «Потенциал роста» чай оказался наиболее привлекательным продуктом: рынок чая растет и директор ожидает, что в течение трех лет продажи чая вырастут в два раза. Наибольшая оценка по критерию «Прочая стратегическая важность» была присвоена бизнес-процессу «Торговля одеждой».

Итоговая оценка процесса по всем критериям – интегральная важность, показала, что наиболее важным является бизнес-процесс «Торговля одеждой», а наименее важным – «Торговля мебелью».

Определение проблемности бизнес-процессов компании «Эврика»

Степень проблемности бизнес-процессов определялась на основе диагностики, анализа существующих проблем и экспертных оценок участников процессов и директора: каждый процесс был оценен по шкале от 1 до 5, после чего было рассчитано среднее значение. Полученные результаты приведены в табл. 4.6.

Бизнес-процессы «Торговля одеждой» и «Торговля чаем» попали в зону высокого приоритета, это означает, что именно их нужно улучшать в первую очередь. Однако, принимая во внимание расположение процессов относительно верхнего правого угла и принцип Парето, делается вывод о том, что для компании «Эврика» первоочередной оптимизации подлежит бизнес-процесс «Торговля одеждой».

Табл. 4.6. Результаты определения проблемности процессов компании «Эврика»

Ранжирование и выбор приоритетных бизнес-процессов компании «Эврика»

На основе результатов определения степеней важности и проблемности процессов компании «Эврика» была построена соответствующая матрица ранжирования (см. рис. 4.5).

Рис. 4.5. Матрица ранжирования бизнес-процессов компании «Эврика»

Критерий «Прочая стратегическая важность бизнес-процесса»

При оценке важности бизнес-процессов компании «Эврика» был использован критерий «Прочая стратегическая важность». Этот критерий довольно часто используется при решении подобных задач и следующий пример хорошо поясняет его сущность.

Доярка имела три бизнеса: «Свиньи», «Куры» и «Коровы». Свиньи давали мясо, куры несли яйца, и оба эти продукта доярка продавала на рынке. Коровы давали молоко, но оно быстро прокисало и раздавалось жителям деревни за бесценок, поэтому этот бизнес был убыточным. Несмотря на это доярка от него не отказывалась. Когда ее спросили, почему она так поступает, она ответила: «Я коров люблю, любила и любить буду». Этот бизнес давал ей прочую, нефинансовую ценность и, соответственно, обладал прочей стратегической важностью.

Другой пример. Транспортная компания имела побочное бизнес-направление «Торговля хоккеистами». В рамках этого направления организация содержала хоккейный клуб, успешных игроков которого «продавала» по контракту в иностранные хоккейные клубы. Когда консультанты подняли вопрос о том, насколько этот вид бизнеса является прибыльным и вписывается в единую стратегическую концепцию развития организации, то оказалось, что он убыточен и никак не связан с другими бизнес-направлениями. Тем не менее, этот бизнес еще некоторое время существовал, так как обладал прочей стратегической важностью для руководства. Причина была в том, что большая часть высшего руководящего состава компании в прошлом играли в хоккей и поддержка этого бизнес-направления являлась для них своего рода хобби, стимулирующим к эффективному развитию основных прибыльных видов деятельности.

На рис. 4.6 приведен пример результатов анализа и ранжирования бизнес-процессов верхнего уровня производственной компании. В группу процессов с наивысшим приоритетом (индекс приоритетности от 3,3 до 5) попали два бизнес-процесса: продажа продукции и капитальный ремонт и строительство.

Именно по этим процессам в первую очередь необходимо организовать работы по описанию и улучшению, включающие определение ключевых показателей (KPI), подлежащих улучшению.

Рис. 4.6. Пример результатов анализа и ранжирования бизнес-процессов