Текст книги "Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур"

Автор книги: Сергей Ковалев

Соавторы: Валерий Ковалев
сообщить о нарушении

Текущая страница: 13 (всего у книги 30 страниц)

4.5.11. Метод минимизации устной информации

Почему использование в бизнес-процессе устной информации приводит к несоответствиям и неэффективности? Во-первых, устная информация имеет свойство сильно искажаться при передаче от одного участника процесса к другому (см. рис. 4.37).

Рис. 4.37. Искажение устной информации при ее прохождении

Особенно велико искажение в управленческих процессах. Здесь имеет место передача сложной информации, которая не только теряется, но и искажается при интерпретации ее участниками коммуникаций. Статистика показывает, что при прохождении информации через два звена степень ее искажения достигает более 50-ти процентов.

Вторая причина обусловлена отсутствием возможности назначения ответственного за устную информацию. Поэтому, руководствуясь соображениями целесообразности, необходимо организовать документирование информационных потоков в рамках процесса. Это, в свою очередь, может привести к усилению бюрократии и замедлить ход процесса.

Тем не менее, как показывает практика, рациональная бюрократия оказывается полезной. Она позволяет, в первую очередь, повысить ответственность всех участников процесса: они начинают осознавать, что их деятельность фиксируется и, соответственно, ошибки имеют документальное подтверждение.

Большинство компаний, в особенности относящихся к малому и среднему бизнесу, недостаточно используют документированный обмен информацией. При увеличении количества участников процесса это приводит к увеличению несоответствий, возникающих в процессе и, как следствие, к ухудшению его показателей.

4.5.12. Метод стандартизации и улучшения форм сбора и передачи информации

Достаточно распространено отсутствие в компаниях типовых форм документов, как, например, в описанной далее ситуации.

Менеджеры отдела продаж при заключении контрактов и проведении расчетов с клиентами использовали свои формы документов: договоры, счета, счета-фактуры, акты. При этом документы создавались при помощи различных программных продуктов: MS Word, MS Excel и т. д. Для бухгалтерии подобное разнообразие создавало дополнительные сложности. Кроме этого, бывали случаи использования существенно различающихся вариантов договоров при продаже одного и того же продукта.

Одним из способов снижения издержек, уменьшения времени, и повышения качества процессов является стандартизация, упрощение и улучшение всех форм документов в сочетании с обеспечением выполнения сотрудниками требований по использованию типовых форм.

Подобная стандартизация часто используется и в управлении. Например, при разработке стратегии и проведении стратегического анализа важно, чтобы необходимая информация была представлена в едином формате, понятном всем участникам процесса стратегического управления. Примером такой формы, повышающей скорость и качество принимаемых решений, является SWOT-анализ (см. рис. 4.38).

Рис. 4.38. Метод стандартизации и улучшения форм сбора и передачи информации

В ходе дальнейшего анализа такая причина была установлена. Ей оказались периодические командировки генерального директора компании. В эти моменты компания оказывалась лишенной человека, координирующего этапы сквозного процесса. Рассмотрение этого примера будет продолжено в следующей главе.

Еще одна из областей применения метода стандартизации – подбор персонала. Естественно, каждый соискатель представляет свое резюме, содержащее определенную информацию, оформленную определенным образом. Служба персонала предлагает заполнить свою анкету, включающую 80 % информации резюме. Зачем это делается?

Во-первых, с целью получения необходимой информации и отсеивания лишней. Во– вторых, использование анкеты обеспечивает представление информации в едином виде, что ускоряет процесс работы и повышает его качество. Этой же цели служит форма анкеты – последовательность, формулировки вопросов и т. д.

4.5.13. Метод организации точек контроля в бизнес-процессе

Точка контроля – это процедура, целью которой является проверка соответствия результатов выполнения подпроцессов, входящих в состав процесса, сформулированным к ним требованиям. В случае обнаружения несоответствия контрольная точка активирует обратную связь, запускающую процедуру корректировки результата (см. рис. 4.39). Для выполнения процесса качественно, без проблем, необходимо определить места, требующие контроля, и организовать его.

Рис. 4.39. Метод организации точек контроля в бизнес-процессе

Существует два типа точек контроля: внедренные в бизнес-процесс и «наблюдающие» за процессом.

Внедренные в бизнес-процесс точки контроля

Внедренная в бизнес-процесс точка контроля представляет собой процедуру, находящуюся в цепочке процесса, которая может «блокировать» его дальнейшее протекание, если результат предшествующего подпроцесса не будет удовлетворять требованиям. Например, такой точкой контроля в процессе «Подготовка договора» будет является процедура проверки договора юридическим отделом (см. рис. 4.40).

В этом случае, если условия договора не соответствуют утвержденным требованиям, юридическая служба «блокирует» дальнейшее выполнение процесса и активирует обратную связь по информированию исполнителя договора об обнаруженных несоответствиях и необходимости его доработки.

Рис. 4.40. Пример точки контроля, внедренной в бизнес-процесс «Подготовка договора»

Организация контроля результатов каждого подпроцесса, безусловно, может привести к значительному удорожанию и увеличению сроков всего процесса. Эффективным решением в этой ситуации является внедрение точек контроля на основе информационных технологий и автоматизированных систем. Например, выставление счета с использованием информационной системы не может выть произведено при незаполненных обязательных полях (или заполненных не корректно), что прекращает дальнейшее выполнение процесса, о чем информируется исполнитель.

На техническом уровне точки контроля представлены различными техническими средствами. Например, если в процессе используется электрическое оборудование, соответствующее современным стандартам качества, то электрическую вилку от прибора, рассчитанного на напряжение 220 Вольт, физически невозможно вставить в электрическую розетку с напряжением 380 Вольт. Обеспечение соответствия напряжений достигается за счет использования различных геометрических форм вилки и розетки.

«Наблюдающие» за процессом точки контроля

Точки контроля, «наблюдающие» за бизнес-процессом, организуются параллельно с ним. Они изучают и контролируют его выполнение в течение определенного периода времени или производят периодический выборочный контроль. В этом случае точка контроля не препятствует свободному ходу процесса, но фиксирует информацию о его показателях и возникающих несоответствиях. Эта статистическая информация анализируется и по истечении установленного промежутка времени в процесс вносятся корректировки. Обратная связь в этом случае производится по результатам анализа нескольких итераций, а не после каждой неправильной.

Примером подобных точек контроля служит процедура мониторинга бизнес-процесса. Она фиксирует результаты процесса, например, затраты за период, после чего собранная информация в виде отчета выдается для владельца бизнес-процесса. Последний на ее основе, в случае наличия планов или нормативов по процессным показателям, проводит план-фактный анализ, по результатам которого разрабатывает корректирующие и предупреждающие воздействия. Корректировке могут быть подвергнуты как параметры бизнес-процесса, так и его технология на основе оптимизации.

4.6. Метод функционально-стоимостного анализа бизнес-процессов (ФСА)

Для многих организаций ответ на вопрос о стоимости производимых продуктов и услуг или затратах того или иного подразделения не представляет проблемы. Однако вопрос о стоимости того или иного бизнес-процесса в большинстве случаев вызывает затруднение. Одной из распространенных причин этого является отсутствие формализованного описания процессов – основы для проведения функционально-стоимостного анализа – ФСА (см. рис. 4.41).

Рис. 4.41. Функционально-стоимостной анализ бизнес-процессов

Поставив в соответствие каждой функции бизнес-процесса ее стоимость можно проводить следующие виды анализа:

•   исследование распределения затрат по функциям, а также выявление наиболее дорогостоящих функций с целью их первоочередной оптимизации;

•   определение бизнес-процессов, выполнение которых целесообразно осуществлять самостоятельно или наоборот, передать сторонним организациям, или определенным образом сочетать оба способа;

•   проведение стоимостного моделирования бизнес-процессов, с последующим определением оптимальной структуры процесса с наиболее низкой стоимостью.

При проведении функционально-стоимостного анализа учитывается стоимость как временных, так и невременных ресурсов, используемых при выполнении бизнес-процесса – см. пример ФСА-анализа процесса «Подбор продавцов», приведенный на рис. 4.42.

Рис. 4.42. Расчет стоимости процесса «Подбор продавцов»

Стоимость временных ресурсов переносится на процесс пропорционально времени выполнения его подпроцессов, или как принято говорить на языке ФСА-анализа – на основе временных драйверов.

В стоимость временных ресурсов обязательно включается тарифная ставка исполнителей процесса, а также стоимость других ресурсов, необходимых для обеспечения рабочих мест. Обычно стоимость всех временных ресурсов в единицу времени, рассчитанную для каждого рабочего места называют ставкой или стоимостью рабочего места исполнителя. В результате временные ресурсы переносятся на стоимость процесса как произведение времени выполнения подпроцессов и стоимости рабочих мест организационных единиц, выполняющих подпроцессы. На рис. 4.43 приведен пример стоимости использования и временные трудозатраты организационных единиц в процессе «Подбор продавцов».

Рис. 4.43. Стоимость использования и временные трудозатраты организационных единиц в процессе «Подбор продавцов»

Стоимость невременных ресурсов переносится на процесс на основе различных невременных драйверов, каждый из которых индивидуально определяется для каждой из статей затрат – см. рис. 4.44.

Рис. 4.44. Стоимость невременных ресурсов процесса «Подбор продавцов»

На рис. 4.45 приведена стоимостная диаграмма процесса «Подбор продавцов», которая наглядно демонстрирует наиболее дорогие подпроцессы и формирование общей стоимости подбора продавца.

Для наглядной визуализации результатов функционально-стоимостного анализа удобно использовать вывод стоимостных и временных параметров процессов на его графическую диаграмму (см. рис. 4.46).

Рис. 4.45. Стоимостная диаграмма процесса «Подбор продавцов»

Рис. 4.46. Вывод стоимостных и временных параметров процесса «Подбор продавцов» на его графическую диаграмму

4.7. Метод пооперационной калькуляции себестоимости (Activity Based Costing – ABC)

Одной из основных задач управленческого учета является расчет себестоимости готовой и незавершенной продукции, а также стоимости обслуживания различных групп клиентов и рыночных сегментов. На основе этой информации менеджеры организации принимают наиболее важные управленческие решения о выборе продуктовой и ресурсной стратегии компании.

Традиционные бюджетные подходы оперируют со стоимостью потребленных в процессе деятельности ресурсов (материалы, зарплата, электроэнергия, аренда и т. д.). При подсчете себестоимости продукции, деталей и обслуживания клиентов стоимость потребленных ресурсов распределяется по этим объектам учета. Прямые затраты на материалы и труд разносятся легко в виду простой причинно-следственной связи между ними и объектами учета. Сложности возникают при разнесении накладных расходов.

Распределение накладных расходов при традиционном финансовом подходе основано на использовании различных баз распределения (объем, маржинальная прибыль, человеко-часы, машино-часы, киловатт-часы, площадь и т. д.). Применение пропорционального распределения затрат относительно любой из вышеперечисленных баз является приближением и искажает истинную себестоимость объектов учета, но, в свою очередь, является наиболее простым и удобным методом при ведении управленческого, финансового и бухгалтерского учета.

Реально в деятельности компании всегда существует непропорциональное поглощение затрат разными продуктами. Наиболее емкими из всей продуктовой группы оказываются продукты с наименьшим объемом и наибольшей сложностью. При применении традиционных финансовых методов они оказываются значительно недооцененными. Напротив, наименее емкими оказываются продукты с наибольшим объемом и наименьшей сложностью. При применении традиционных финансовых методов они оказываются, соответственно, переоцененными. При этом искажение себестоимости является пропорциональным доле накладных расходов в общей структуре затрат компании.

В последнее время, с учетом автоматизации деятельности компаний и внедрения современных форм управления, доля накладных расходов в общей структуре затрат компании возрастает и на сегодняшний день сравнима с величиной прямых затрат (см. рис. 4.47).

Рис. 4.47. Изменения структуры расходов компаний по мере их развития

Соответственно возрастают искажения себестоимости, рассчитываемой на основе традиционных бюджетных подходов, в результате чего компания может производить реально убыточные продукты и услуги, не зная об этом ввиду неточности управленческой информации.

В этом случае необходимо отказываться от применения пропорциональных методов распределения накладных расходов и использовать иные, более адекватные, модели распределения или установление причинно-следственной связи между затратами и продуктами.

Наиболее корректные схемы распределения накладных расходов можно разработать на основе описания процессной деятельности компании, а именно, на основе детального описания бизнес-процессов. При этом затраты на выполнение каждой функции бизнес-процесса будут определяться на основе изучения потребляемых функциями ресурсов и их длительности. Себестоимость продукта или обслуживания клиента будет рассчитываться на основе вклада каждой функции процесса в создание данного продукта или обслуживание данного клиента.

Такой подход к расчету себестоимости называют пооперационным исчислением себестоимости – ABC (Activity Based Costing), см. рис. 4.48. При применении метода АВС искажение истинной себестоимости продуктов и обслуживания клиентов определяется точностью формализации и описания бизнес-процессов, точностью оценки стоимости функций, а также точностью разнесения стоимости функций по объектам учета.

Рис. 4.48. Различия в распределении накладных расходов при традиционном и пооперационном методах калькуляции себестоимости

Стоит обратить внимание, что при традиционном финансовом подходе суммарные накладные расходы не искажаются, происходит лишь перераспределение себестоимости между группой с наименьшим объемом и большей сложностью – недооцененной группой и группой с наибольшим объемом и меньшей сложностью – переоцененной группой как изображено на рис. 4.49.

Рис. 4.49. Перераспределение себестоимости в традиционном подходе

В случае, если ценообразование в компании происходит на основе метода – себестоимость плюс наценка, то по недооцененной группе продуктов могут быть убытки, а по переоцененным продуктом низкий оборот ввиду завышенной цены продажи и ввиду того, что у конкурентов, рассчитывающих себестоимость корректным способом цены устанавливаются ниже.

На рис. 4.50 показана чистая прибыль торговых точек, рассчитанная на основе традиционного подхода, применяемого ранее, и пооперационного метода, примененного впервые. На рисунке торговые точки расположены в порядке убывания приносимой ими чистой прибыли, а значение прибыли показано нарастающим итогом.

Применение традиционного метода показало, что все торговые точки являются прибыльными. В этом случае в качестве базы разнесения накладных расходов использовалась маржинальная прибыль точки.

Расчет на основе пооперационного метода показал, что менее рентабельные точки являются причиной возникновения большей доли накладных расходов по сравнению с тем, что давал традиционных подход. Было выявлено, что ряд торговых точек является убыточным и «съедает» часть прибыли, заработанной другими. На графике это иллюстрирует поведение кривая нарастающей прибыли: она сначала поднимается выше отметки в сто процентов, а затем опускается до нее. Полученные результаты легли в основу принятия управленческих решений по совершенствованию бизнес-процесса продаж и развитию розничной сети компании.

Рис. 4.50. Чистая прибыль торговых точек нарастающим итогом

Глава 5. Технологии анализа и оптимизации оргструктуры. Повышение эффективности персонала и организационное планирование

5.1. Типы оптимизации оргструктуры компании

В предыдущей главе книги были рассмотрены технологии анализа и оптимизации бизнес-процессов. Среди основных причин, приводящих к ухудшению процессных показателей, первое место заняла неоптимальная оргструктура, поддерживающая бизнес-процессы. В этой главе будет рассмотрен следующий шаг построения и оптимизации предприятия – построение эффективной оргструктуры (см. рис. 5.1).

Рис. 5.1. Этапы построения и оптимизации организации

При оптимизации и построении оргструктуры удобно выделить четыре типа взаимодействий в организации (см. рис. 5.2). Проводить мероприятия по улучшению рекомендуется последовательно в разрезе этих типов.

Рис. 5.2. Четыре типа взаимодействий в организации

Первый тип – горизонтальные взаимодействия

Первый тип взаимодействий в оргструктуре – это горизонтальные взаимодействия, которые существуют между структурными подразделениями и должностями компании. В зависимости от того, как распределить ответственность по горизонтали, получаются линейные, функциональные, ориентированные на результат, а также матричные варианты оргструктур.

Второй тип – вертикальные взаимодействия

Второй тип взаимодействий в оргструктуре – вертикальные. В зависимости от того, как распределить ответственность по вертикали, какой масштаб и количество уровней управления выбрать, получаются следующие варианты оргструктур: иерархические, плоские, централизованные и децентрализованные.

Третий тип – взаимодействия с человеком

Третий тип взаимодействий, который приходится рассматривать при построении организации – это взаимодействие организации с человеком. Организации делятся на корпоративные и индивидуалистические. Человек может оцениваться и вознаграждаться по своим индивидуальным показателям, а может оцениваться по итогам работы всей корпорации. Здесь также необходимо ответить на вопрос, какой тип организации выбрать.

Четвертый тип – взаимодействия с внешней средой

Четвертый тип взаимодействий – это взаимодействия организации с внешней средой. В зависимости от того, как построить эти взаимодействия получаются еще два типа полярных вариантов организации – бюрократические (механистические) и органические (адаптивные). При построении организации нужно выбрать оптимальный вариант, относящийся к этому типу взаимодействий.

В этой главе будут подробно рассмотрены четыре типа взаимодействий. В результате рассмотрения полярных вариантов взаимодействий получаются следующие базовые варианты оргструктур:

Горизонтальные взаимодействия

•   линейные структуры;

•   функциональные структуры;

•   матричные структуры;

•   структуры, ориентированные на результат и подразделяющиеся на дивизиональные, процессные и проектные.

Вертикальные взаимодействия

•   плоские структуры, характеризующиеся широким масштабом управляемости и малым количеством уровней управления;

•   иерархические структуры, характеризующиеся узким масштабом управляемости и большим количеством уровней управления;

•   централизованные структуры;

•   децентрализованные структуры.

Взаимодействия с человеком

•   корпоративные организации, в которых сотрудник оценивается и вознаграждается по результатам работы всей корпорации;

•   индивидуалистические организации, в которых человек оценивается и вознаграждается по индивидуальным показателям своей работы.

Взаимодействия с внешней средой

•   структуры бюрократические (механистические), характеризующиеся большим количеством формальных правил и процедур и слабой возможностью оперативной

адаптации к изменениям внешней среды;

•   структуры адаптивные (органические), характеризующиеся небольшим количеством формальных правил и процедур и значительной возможностью оперативной адаптации к изменениям внешней среды.

Проводя мероприятия по оптимизации и построению каждого типа взаимодействий, вводят понятие типа оптимизации оргструктуры. Каждому типу оптимизации соответствуют базовые варианты оргструктур (см. рис. 5.3).

Рис. 5.3. Четыре типа взаимодействий и базовые варианты оргструктур