Текст книги "Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур"

Автор книги: Сергей Ковалев

Соавторы: Валерий Ковалев
сообщить о нарушении

Текущая страница: 11 (всего у книги 30 страниц)

4.5.6. Метод уменьшения количества входов и выходов бизнес-процесса

Если схема описанного бизнес-процесса «как есть» получилась достаточно сложной, запутанной, содержащей много входов и выходов, можно с большой долей вероятности говорить о том, что процесс не оптимален. Причина этого в сложности управления и реализации такого процесса, что неизбежно ведет к ошибкам и несоответствиям. Применение описываемого метода направлено на упрощение процесса и, следовательно, на улучшение всех его показателей и повышение эффективности управления.

В предыдущей главе книги была рассмотрена разработка схемы окружения процесса, описывающая его входы, выходы, клиентов и поставщиков, которые были классифицированы на первичные и вторичные.

Суть метода уменьшения количества входов и выходов состоит в том, чтобы, построив схему окружения процесса «как есть», провести ее анализ на предмет избыточности входов и выходов. После этого нужно разработать новую схему окружения процесса «как надо», содержащую меньшее количество входов и выходов, связывающих процесс с клиентами и поставщиками (см. рис. 4.21). В первую очередь такой оптимизации должны быть подвергнуты первичные входы и выходы.

Рис. 4.21. Уменьшение входов и выходов бизнес-процесса

Уменьшить количество входов и выходов можно двумя путями:

•   отказаться от тех из них, которые не добавляют ценности результату или не имеют ценности для клиента;

•   сгруппировать их в «пакеты».

Примером пакета является комплект (пакет) документов, который получает клиент процесса «Выполнение запроса потребителя» от компании. Этот же бизнес-процесс можно организовать и другим (неоптимальным) способом, при котором клиент будет получать отдельные документы в разное время от различных сотрудников компании и в разных местах.

Пример оптимизации процесса на основе уменьшения выходов для внешнего клиента

В некоторой кампании бизнес-процесс «Выполнение запроса клиента» осуществлялся следующим образом:

•   клиент приходил в отдел продаж, формулировал заказ и получал от менеджера по продажам соответствующие документы;

•   клиент обращался с полученными документами в бухгалтерию, где на них ставились печать и подпись; клиент в соответствии с документами оплачивал заказ в кассе и получал документ с подтверждением оплаты;

•   клиент предоставлял полученный в кассе документ об оплате менеджеру по продажам, который инициировал процесс сбора заказа на складе и выдавал клиенту в подтверждение этого еще один документ – разрешение;

•   клиент предъявлял разрешение на получение заказа на складе, ожидал, пока заказ будет сформирован, и получал его.

Схема окружения процесса представлена на рис. 4.22.

Так как территория компании была большой, клиенту в общей сложности приходилось пройти путь до 500 метров. В сочетании с большой длительностью процесса при такой его организации удовлетворенность клиента оказывалась не высокой.

Возможна была и другая схема этого процесса, при которой большинство перечисленных действий мог выполнить менеджер по продажам. Клиент получал бы пакет документов вместе с заказом. Безусловно, вторая схема более предпочтительна с точки зрения удовлетворенности клиента.

Рис. 4.22. Пример оптимизации процесса на основе метода уменьшения выходов для внешнего клиента

Пример оптимизации процесса на основе уменьшения выходов для внутреннего клиента

Рассматриваемый метод также актуален и для процессов, чьи результаты потребляют внутренние потребители – структурные подразделения компании. Следующий пример демонстрирует именно такую ситуацию (см. рис. 4.23).

В компании бизнес-процесс «Формирование поставок на торговые точки» осуществлялся следующим образом:

•   ежедневно отдел распределения формировал заявки на отгрузку на следующий день;

•   заявки, содержащие информацию о номенклатуре и количестве товара для каждой торговой точки, передавались на склад;

•   склад, в соответствии с заявками, формировал поставки для каждой торговой точки – коробки с товаром и товаросопроводительные документы;

•   отдел доставки формировал путевой лист, согласно которому водитель развозил товар по торговым точкам, расположенным по его маршруту;

•   утром в день доставки водитель получал в отделе доставки путевой лист, после чего самостоятельно на складе собирал все предназначенные для него поставки.

Рис. 4.23. Пример оптимизации процесса на основе метода уменьшения выходов для внутреннего клиента

В данном случае водитель являлся внутренним клиентом рассматриваемого процесса и получал два выхода от двух разных подразделений компании. Первый – путевой лист в отделе доставки, второй – не сгруппированные поставки для торговых точек на складе.

Последовательность сбора поставок складом была произвольная, она не имела привязки к доставке. Поэтому часто возникали ситуации, когда водителям приходилось длительное время ждать окончания формирования необходимых им поставок.

В ходе анализа и оптимизации этого бизнес-процесса был применен метод уменьшения выходов путем группировки их в пакеты. Была разработана новая схема бизнес-процесса «как надо», которая уменьшила время ожидания водителей. Достигнуто это было за счет того, что склад стал получать информацию, как от отдела распределения, так и от отдела доставки, и группировать поставки по маршрутам. Водитель при этом получал уже сгруппированные поставки и путевой лист. В случае если склад не успевал сформировать какие-либо поставки, то в целом простаивало меньшее количество водителей, чем ранее.

4.5.7. Метод согласования результатов процесса с требованиями клиентов

Эффективен и часто применяется на практике метод согласования результатов бизнес-процесса с требованиями его потребителей. Этот метод основан на применении модели «Поставщик-Производитель-Клиент» (см. рис. 4.24) и заключается в том, что после разработки схемы процесса «как есть» необходимо последовательно, от конца процесса к началу, применить модель «Поставщик-Производитель-Клиент» к каждому подпроцессу.

Рис. 4.24. Модель «Поставщик-Производитель-Клиент»

На первом шаге модель применяется к последнему подпроцессу, для чего нужно определить его клиента и изучить его потребности.

Необходимо отметить, что это применимо в том случае, если выход и клиент последнего подпроцесса являются первичными. Часто бывают ситуации, когда в процессе выход и клиент последнего подпроцесса являются вторичными. Настройка процесса под требования вторичного клиента является менее приоритетной задачей и должна выполняться во вторую очередь.

В этом случае в процессе нужно найти подпроцесс, выход и клиент которого являются первичными, и начать применять метод именно с них.

При оптимизации бизнес-процесса продаж нужно, проведя маркетинговые исследования, изучить внешнего потребителя – составить его портрет, сформулировать его потребности и требования к продукту. На этом этапе важно понимать, что подстроить бизнес-процесс под требования всех клиентов невозможно. Если стремиться это сделать, то бизнес-процесс получится в определенной степени универсальным, а значит сложным и неэффективным. В этом случае нужно применить принцип Парето и взять для рассмотрения только приоритетные группы или сегменты потребителей.

После того, как определены требования к результату процесса, нужно скорректировать соответствующий подпроцесс. Для этого может потребоваться корректировка ресурсов – его входов, которые, в то же время, являются выходами предшествующего подпроцесса – таким образом для него будут определены требования потребителя, и так далее.

Для внутренних клиентов процесса технология та же. Разница в том, что сформулировать требования внутренних клиентов проще, чем внешних.

Рассмотренная последовательность шагов по согласованию результатов с требованиями имела направление движения от конца, или клиента процесса, к его началу, или поставщику. Такой способ применим в случае, если модель ведения и управления бизнесом является «тянущей», т. е. строится от требований клиента. В этом случае образно говорят, что клиент является паровозом, который стоит впереди состава и тянет за собой вагоны. Большинство бизнесов функционируют именно по такой схеме.

В то же время встречаются бизнесы, которые ввиду не окончательно сформировавшихся рынков, на которых они работают, функционируют и управляются по другой модели – «толкающей». При этом паровозом является поставщик, который стоит в конце состава и толкает вперед вагоны. Например, многие бизнесы, созданные в России в последнее десятилетия XX века, например, дистрибуция импортной продукции, оказались в ситуации, когда спрос был неограничен, и товары раскупались клиентами очень быстро. Соответственно, узким местом для них был не клиент, а поставщик, и конкурентная борьба велась за него. Системы управления таких компаний строились по толкающей схеме – в первую очередь составлялся план закупок, остальные планы – продаж, товарных запасов и прочие формировались на его основе. Для таких компаний оптимизацию процессов на основе метода согласования результатов с требованиями нужно проводить в обратном направлении: от начала к концу – от поставщика к клиенту.

В общем случае оптимизация процессов должна начинаться с узкого места. Например, производственные компании, имеющие ограниченные производственные мощности, вынуждены частично формировать требования к процессам продаж и закупок, отталкиваясь от процесса производства.

Интересная ситуация с использованием периодически меняющихся моделей управления существовала в одной торговой компании. Имели место ограниченная проходимость склада и значительная подверженность спроса на продукцию фактору сезонности. Большую часть года компания работала по «тянущей» модели и узким местом являлся клиент. В зимний период, когда постоянно происходило затоваривание складских помещений, узким местом становился склад, и компания оперативно меняла модель управления на «тянуще-толкающую». При таком подходе склад, в определенной мере, диктовал требования процессам закупок и продаж – закупку чего нужно приостановить и какой товар нужно продавать в первую очередь, чтобы оптимизировать текущую прибыль.

Несмотря на такие случаи, имеющие место в российских условиях, на развитом конкурентном рынке узким местом всегда будет потребитель. Поэтому при построении бизнеса и улучшении процессов нужно ориентироваться на тянущую модель и применять метод согласования результатов с требованиями в направлении от клиента к поставщику бизнес-процесса.

Пример оптимизации процесса на основе согласования его результатов с требованиями потребителей

Метод согласования результатов с требованиями был применен для оптимизации основного процесса поставки товара от поставщика на торговые точки в компании, занимающейся торговлей аудио-видео продукцией. Продукция компания состояла из таких товарных групп, как музыка, видео, игры, книги и др. Это первый способ классификации продукции – по номенклатуре. Также продукцию приходилось классифицировать на две категории: «ассортимент» и «новинки». К «новинкам» относилась продукция, которая была только что выпущена на рынок. Через две недели после ее выхода из категории «новинки» она переходила в категорию «ассортимент».

В среднем количество «новинок» не превышало 10, а «ассортимент» состоял из нескольких десятков тысяч номенклатурных позиций. При этом основной оборот компании делался на «новинках», именно они давали компании 60–70 % оборота, в то время как «ассортимент» – только 30–40 %.

В компании стояла задача повысить прибыль, и составляющими ее подзадачами были повышение оборота и снижение издержек. Проведя маркетинговые исследования, компания пришла к выводу, что причиной низкого оборота является большая длительность процесса поставки товара от поставщика на торговые точки, которая составляла два-три дня, а в некоторых случаях доходила до пяти дней. Оказалось, что спрос и продажи «новинок» резко падали в течение 2–3 дней. В среднем спрос падал в 3–5 раз, а время жизни «новинок» составляло две недели, после чего они переходили в категорию «ассортимент». Нераспроданные «новинки», ставшие «ассортиментом», шли в товарный запас, который имел низкую оборачиваемость, обесценивался, что приводило к дополнительным издержкам, которые составляли существенную часть всех издержек компании.

После проведения маркетинговых исследований оказалось, что время процесса поставки «новинок» от поставщика на торговые точки было намного большим по сравнению с конкурентами и не соответствовал требованиям клиентов. Торговые точки компании размещались в крупных продуктовых супермаркетах и в ходе маркетинговых исследований был проанализирован потребитель. Портрет потребителя, разработанный для ключевой группы клиентов, дававшей большую часть оборота, выглядел так:

•   мужчина, старше 30 лет, с достатком выше среднего, пришедший после работы в супермаркет купить продукты питания и зашедший на торговую точку с целью покупки видео продукции.

•   предпочитает «новинки», постоянно информирован о датах выхода «новинок» и желает купить их в день выхода.

•   основные покупки делает после 18:00, т. е. после завершения рабочего дня, перед возвращением домой. Вместе с «новинками» покупает и другую продукцию.

•   цена на «новинки» для него не имеет большого значения, спрос слабо эластичен, т. е. слабо зависит от цены.

Основной бизнес-процесс компании не мог обеспечивать 100 %-ую доставку «новинок» в тот же день на торговые точки, потому что в нем было задействовано много структурных подразделений: отдел закупок, отдел доставки, склад, отдел распределения и отдел продаж.

Проведенные маркетинговые исследования также показали, кто является основным конкурентом. Одним из них являлись лоточники, продававшие свою продукцию на улицах и в подземных переходах. В отличие от компании лоточники обеспечивали поставку «новинок» в течение 2 часов после их выхода. Это объяснялось тем, что лоточник был универсальным специалистом, занимался и закупкой, и доставкой, и складской обработкой товара, и его продажами. Многие из них были еще директорами и собственниками этого бизнеса. Рассмотрев результаты маркетинговых исследований – анализ потребителя и конкурентов, компания приняла решение об оптимизации основного бизнес-процесса по поставке продукции от поставщика на торговые точки.

В предыдущем разделе был рассмотрен метод разработки нескольких вариантов бизнес-процесса и в данном случае было принято решение об его использовании. Предложение звучало так: «Для «новинок» и «ассортимента» нужно разработать различные варианты процесса поставки».

Дело в том, что компания не смогла бы обеспечить быструю поставку всей продукции, но этого и не требовалось. Было принято решение обеспечить быструю поставку только «новинок». Далее был применен метод согласования результатов с требованиями для проведения временной оптимизации. В ходе ее проведения сначала был описан процесс поставки товара от поставщика на торговые точки (ТТ) «как есть», включавший подпроцессы, перечень которых с указанием ответственных приведен в табл. 4. 10.

Табл. 4.10. Перечень подпроцессов и ответственных процесса поставки товара

Для проведения анализа и оптимизации процесса была сформирована рабочая группа, состоящая из начальников подразделений, участвующих в оптимизируемом процессе и отвечающим за его подпроцессы. В рабочую группу также был включен начальник отдела автоматизации по причине того, что подпроцессы: закупка товара, приемка и размещение товара на складе, распределение товара по торговым точкам, формирование поставок товара для торговых точек были автоматизированы и поддерживались информационной системой. Таким образом, процесс информационного обеспечения являлся для них обеспечивающим, и его выходы являлись для этих подпроцессов вторичными входами. Соответственно, начальник отдела автоматизации представлял вторичного поставщика оптимизируемого бизнес-процесса.

Согласно применяемому методу участники группы рассмотрели требования клиента к результатам процесса, последовательно сформулировали требования друг к другу и привели результат своей работы в соответствие с требованиями потребителя (см. рис. 4.25).

Рис. 4.25. Оптимизации процесса на основе согласования результатов с требованиями

Итак, требование клиента «Новинки должны быть в продаже не позже 18:00 в день их выхода» относилось к подпроцессу «Приемка, выкладка и продажа товара на торговой точке».

Для обеспечения этого начальник отдела продаж сформулировал требование к отделу доставки: «Необходимо, чтобы товар был доставлен не позже 17:00».

Начальник отдела доставки подтвердил возможность соблюдения таких сроков при условии, что: «Склад сформирует поставки на торговые точки до 15:00».

Требования начальника склада были следующими:

•   к отделу доставки: товар от поставщика должен поступать на склад до 13:00;

•   к отделу закупок:

за день предоставлять складу информацию о планируемом объеме поставляемого товара;

обеспечить получение от поставщика отдельных накладных на «новинки» и «ассортимент» для более оперативного приходования товара.

Требование доставки товара до 13:00, в свою очередь, могло быть удовлетворено за счет обеспечения отделом закупок отгрузки товара поставщиками к 10:00.

В результате проведенной работы начальник отдела закупок смог удовлетворить все предъявляемые к его отделу требования. Также выяснилось, что информационная система компании обладает возможностями, не используемыми сотрудниками отдела закупок, но позволяющими более эффективно формировать заказы поставщикам.

Таким образом, результаты подпроцессов были согласованы с требованием внешнего потребителя. При этом многие из выработанных решений были внедрены в течение нескольких дней. Общий итог – поставка «новинок» на торговые точки стала осуществляться в день их выхода до 18:00. В табл. 4.11 приведены формализованные и согласованные требования к бизнес-процессу «как надо», разработанные в ходе рабочей встречи.

Табл. 4.11. Требования к процессу поставки товара «как надо»

Рассмотренный метод нужно регулярно применять в компаниях, численность которых превышает 20–30 человек. Уже при таком количестве сотрудников взаимодействие между разными подразделениями начинает терять эффективность. При этом много времени и сил уходит на решение проблем, возникающих из-за недостаточных коммуникаций. В компаниях, где подобные рабочие группы собираются с определенной периодичностью многие проблемы решаются в рабочем порядке.

4.5.8. Метод интеграции процессов компании с процессами клиентов и поставщиков

В последнем рассмотренном примере было улучшено не только взаимодействие между структурными подразделениями компании, но и между компанией и ее поставщиками. Последние изменения составляют суть еще одного метода оптимизации – интеграции процессов компании с процессами клиентов и поставщиков.

После того как улучшены взаимодействия между отделами на основе метода согласования результатов с требованиями, для дальнейшего улучшения бизнес-процесса нужно начать «пробивать стены» между компанией и ее ключевыми контрагентами: клиентами и поставщиками. Именно для этой цели и в такой последовательности применяется метод интеграции процессов компании с процессами внешних клиентов и поставщиков (см. рис. 4.26).

Рис. 4.26. Метод интеграции процессов компании с процессами клиентов и поставщиков

В качестве клиентов и поставщиков могут выступать не только клиенты и поставщики в обычном понимании, но и любые контрагенты, получающие выходы, а также поставляющие входы для процессов компании. Ярким примером этому является автоматизированная интеграция предприятий с банками по процессам осуществления платежей и получения информации по расчетному счету.

Оказывается, многие бизнес-процессы могут быть переданы на исполнение поставщикам. В мире существуют примеры, когда компании передали своим привилегированным поставщикам процессы по управлению товарным запасом и поставке товара. В такой схеме поставщик самостоятельно отслеживает товарные запасы компании по своей продукции, прогнозирует ее потребление и в рамках существующих нормативов товарного запаса принимает решение о поставке своей продукции на склад предприятия. За качественное выполнение этих процессов поставщик получает от компании дополнительные привилегии и долгосрочные гарантии по сотрудничеству.

В настоящее время активно происходит интеграция бизнес-процессов компаний с процессами их клиентов. Например, компании-дистрибьюторы фармацевтических препаратов осуществляют автоматизированную интеграцию с аптечными сетями, являющимися их основными клиентами. Используя специализированное программное обеспечение, аптеки делают заказ на поставку продукции, который автоматически попадает к дистрибьютору и оперативно исполняется. Такая интеграция позволила значительно сократить длительность, стоимость и повысила качество исполнения процесса обработки запросов аптек.

Итак, оптимизация основного процесса поставки товара от поставщика на торговые точки в рассмотренном примере была проведена с использованием трех методов:

•   разработка нескольких вариантов бизнес-процесса;

•   согласование результатов процесса с требованиями клиентов;

•   интеграция процесса компании с процессами клиентов и поставщиков.