Текст книги "Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур"

Автор книги: Сергей Ковалев

Соавторы: Валерий Ковалев
сообщить о нарушении

Текущая страница: 21 (всего у книги 30 страниц)

5.4.5. Метод сочетания централизации и децентрализации

Пик моды на децентрализацию пришелся на 70-е годы XX века. В это время большинство крупных компаний перешли к дивизиональной оргструктуре, дивизионы которой обладали большой самостоятельностью при принятии как оперативных, так и стратегических решений. Это было вызвано тем, что в тот период рынок превратился из рынка продавца в рынок покупателя. Возросла конкуренция, увечилась сила и динамизм внешней среды, выросли запросы потребителей. Для работы в таких условиях требовалась большая оперативность в принятии решений, для чего центр их принятия перемещался ближе к потребителю.

При переходе к дивизиональным структурам было потеряно одно из главных преимуществ централизации – экономия на масштабе и стандартизации. Но другого выхода не было. Параллельно изменениям внешней среды в мире появлялись новые технологии – информационные, технологии быстрой доставки и пр. В настоящее время развитие этих технологий привело к тому, что стало возможным частично вернуться к централизации с ее преимуществами, совместив их с преимуществами децентрализации.

В рамках такого совмещения получили распространение оргструктуры, сбытовые подразделения которых децентрализованы (см. рис. 5.69), что позволяет оперативно и качественно обслуживать клиента, находясь с ним рядом. А производство, хранение, закупка и управление ресурсами становятся централизованными, что позволяет более эффективно управлять ресурсами и оптимизировать издержки.

Следующий пример иллюстрирует то, как новые технологии позволяют перейти к совмещению централизации с децентрализацией.

Раньше компании с дивизиональной оргструктурой, создаваемой по географическому принципу, имели в регионах дивизионы или филиалы, которые были полностью самостоятельны и имели сбытовые подразделения, склады и отделы закупок. Другого выхода не было, так как требовалась оперативность.

В настоящее время в связи с появлением современных информационных технологий, такой процесс, как закупка товара, может быть централизован и выполняться в центре далеко от филиалов. Менеджеры по закупкам, работающие в центральном офисе, могут оперативно видеть складские остатки в филиалах и своевременно закупать продукцию, а технологии быстрой доставки позволяют продукцию быстро отгружать в филиалы.

Более совершенное и детальное планирование позволяет заблаговременно спланировать будущие потребности филиалов.

Рис. 5.69. Сочетание централизации и децентрализации при построении оргструктур

Централизация процесса закупки и управления товарным запасом позволила снизить как издержки на закупку, так и общий товарный запас и издержки по его обеспечению.

В итоге, в современных условиях при построении оргструктур целесообразно сочетать централизацию и децентрализацию, согласно чему эффективная оргструктура должна представлять из себя сбалансированное совмещение децентрализованной деятельности по продажам и обслуживанию клиентов и централизованной деятельности по управлению наиболее важными ресурсами предприятия.

5.5. Третий тип оптимизации оргструктуры. Оптимизация взаимодействий с человеком

Следующим шагом оптимизации оргструктуры является построение третьего типа взаимодействий – взаимодействий организации с человеком. В рамках этого взаимодействия человек предоставляет организации свой труд, знания и опыт. Взамен организация предоставляет человеку вознаграждение, а также нематериальные ценности, которые включают в себя новые знания, компетенции, возможности развития и самореализации (см. рис. 5.70).

Рис. 5.70. Оптимизация взаимодействий организации с человеком

Как оценивать труд человека в организации? Какие элементы вознаграждения и стимулирования использовать? Какую схему взаимодействия компании с персоналом выбрать – «От каждого по способностям, каждому по труду» или «От каждого по способностям, каждому по потребностям»? Эти вопросы решаются при оптимизации четвертого типа взаимодействий организации с человеком.

5.5.1. Корпоративные и индивидуалистические организации

Оптимизируя четвертый тип взаимодействий организации с человеком, можно получить различные варианты. Первый полярный вариант называется корпоративной организацией, а второй – индивидуалистической (см. рис. 5.71).

Рис. 5.71. Корпоративная и индивидуалистическая организации

Корпоративная организация – это социальный тип организации, характеризующийся наличием особой системы связей между людьми в рамках осуществления ими совместной деятельности. Этот тип организации представляет собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным сообществам на основе своих узкокорпоративных интересов.

Индивидуалистическая организация – это объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное.

В табл. 5.22 приведен перечень основных отличий корпоративных и индивидуалистических форм организации.

Табл. 5.22. Различия корпоративных и индивидуалистических организаций

В табл. 5.23 приведен перечень основных преимуществ и недостатков корпоративных и индивидуалистических организаций.

Табл. 5.23. Преимущества и недостатки корпоративных и индивидуалистических организаций

5.5.2. Пример оптимизации организации на основе перехода от корпоративной формы к индивидуалистической

В предыдущих разделах, посвященных сбалансированной матричной структуре и разработке процессных регламентов, была рассмотрена компания, занимающаяся торговлей сложным технологическим оборудованием по трем направлениям: импорту, экспорту и торговлей на внутреннем рынке.

Основными участниками основных процессов по выполнению трех типов сделок являлись:

•   коммерческий департамент, заключавший контракты с клиентом, поставщиком и управлявший их выполнением;

•   департамент логистики, зоной ответственности которого являлась доставка и таможенное оформление технологического оборудования;

•   финансовый департамент, выполнявший финансовые расчеты с контрагентами по сделке.

Объектом оптимизации оргструктуры этой компании был коммерческий департамент, который отвечал и координировал выполнение торговых сделок. В состав департамента входили должности, выполнявшие следующие функции – см. табл. 5.24.

Табл. 5.24. Оргструктураи функции коммерческого департамента

В коммерческом департаменте выполнялись следующие работы.

Старшие менеджеры искали клиентов и поставщиков и заключали с ними контракт, после чего департамент логистики организовывал доставку технологического оборудования от поставщика клиенту, а финансовый департамент проводил финансовые расчеты с контрагентами. Менеджеры коммерческого департамента помогали старшим менеджерам вести сделки, а секретари-ассистенты обеспечивали коммуникации на иностранных языках.

По завершении отчетного квартала финансовый департамент рассчитывал прибыль по сделкам, реализованным коммерческим департаментом, на основе которой формировался его премиальный фонд. Информация о размере премии передавалась директору коммерческого департамента и тот распределял ее по сотрудникам. Исследования показали, что при распределении премии часто использовалось субъективное мнение о работе каждого сотрудника. При этом распределение часто происходило исходя из потребностей, а не результата работ персонала. В результате все это приводило к уравниловке и демотивации.

С одной стороны, эта форма имела преимущества, так как сотрудники знали, что всем им достанется премия и что директор департамента их не обидит. Это придавало уверенность в завтрашнем дне. При такой схеме мотивации шла поддержка слабых, что полностью соответствует корпоративной форме организации деятельности. С другой стороны, это приводило к отрицательным последствиям.

Первый недостаток заключался в том, что в коммерческом департаменте были старшие менеджеры, которые проявляли низкую активность, потому что знали, что все равно получат достаточную часть премиального фонда.

Второй минус этой схемы приводил к демотивации «сильных» менеджеров, которые выполняли много торговых сделок.

Третье – в процессе исполнения торговых сделок участвовало несколько сотрудников коммерческого департамента, а ответственным был старший менеджер. Премию же выдавал директор департамента, поэтому сотрудники, участвующие в исполнении сделки не были заинтересованы слушаться старшего менеджера, так как при начислении премий он не играл основной роли. Этот факт приводил к задержке исполнения торговых сделок.

Четвертое – когда руководство компании поставило отделу стратегическую цель увеличить количество и объем выполняемых сделок на следующий год, то такая мотивационная схема не позволила достичь эту цель, так как кроме директора коммерческого департамента в этом не был никто сильно заинтересован.

В результате оптимизации взаимодействий организации с человеком в этой компании был изменен механизм оплаты труда, новая схема которого стала следующей – см. рис. 5.72.

После улучшения и автоматизации процесса расчета заработной платы финансовый департамент стал рассчитывать прибыль уже не в конце отчетного квартала, как это было ранее, а в конце месяца. Это было первое улучшение. Вторым улучшением явилось то, что финансовый департамент внедрил раздельный расчет прибыли по каждой торговой сделке, к которой был привязан ответственный старший менеджер. Информация о размере премий по сделкам передавалась уже не директору коммерческого департамента, а старшим менеджерам. Они точнее могли определить вклад и коэффициент трудового участия каждого сотрудника департамента, задействованного в сделке, и именно старшие менеджеры принимали основное решение о размере премии, которая выплачивалась участникам процесса. Такая реорганизация привела к решению четырех выше сформулированных проблем.

Рис. 5.72. Пример перехода от корпоративной формы к индивидуалистической

Во-первых – часть слабых менеджеров были вынуждены повысить свою активность, чтобы зарабатывать себе на жизнь в новой структуре, а некоторые ушли из организации.

Во-вторых – значительно увеличилась заинтересованность и активность работы сильных менеджеров.

Третье улучшение состояло в том, что власть старших менеджеров возросла за счет появившихся финансовых рычагов, что позволило им повысить эффективность воздействия на других сотрудников отдела, участвующих в исполнении торговых сделок. Благодаря новой системе уменьшилось количество срывов сроков выполнения контрактов.

Четвертое улучшение предоставило руководству компании более мощный инструмент достижения стратегических целей и задач.

В этом примере был произведен переход к индивидуалистическому типу организации, когда каждого сотрудника стали оценивать индивидуально или более точно и оперативно. Подобный подход к мотивации и оплате труда активно применяется во многих российских компаниях, что приводит к повышению производительности труда и степени достижения ключевых показателей работы структурных подразделений.

5.5.3. Разработка ключевых показателей работы подразделений

В предыдущих разделах рассматривался вопрос оптимизации оргструктуры на основе метода повышения ценности и измеримости результатов работы структурных подразделений. Согласно этому методу, ответственность должна быть распределена таким образом, чтобы результаты деятельности каждого отдела обладали ценностью и были измеряемыми. Дальнейшим развитием метода является внедрение системы мотивации и оплаты труда структурных подразделений на основе результатов их работы.

На практике в настоящее время результаты работ отделов измеряются с помощью ключевых показателей деятельности – KPI (Key Performance Indicator). Каждому показателю присваивается вес и наиболее значимые из них включаются в систему оплаты труда. В этом разделе будет подробно рассмотрена технология разработки ключевых показателей структурных подразделений и ее взаимосвязь с системой мотивации и оплаты труда.

Современные подходы к разработке ключевых показателей, например, такие как система сбалансированных показателей – BSC (Balanced Scorecard), требуют, чтобы показатели подразделений соответствовали двум важным условиям. Первое – они должны соответствовать стратегии компании. Для этого на первом этапе руководитель компании должен сформулировать стратегические цели, выраженные через стратегические ключевые показатели, которые он будет планировать, отслеживать и контролировать. Подход BSC предлагает, чтобы таких стратегических целей было 15–20 и они должны быть сформулированы по всем аспектам деятельности предприятия. По умолчанию предлагается четыре группы стратегических целей: финансовые, клиентские, процессные и четвертая группа – это цели по персоналу и прочим ресурсам, включая информационную систему, материальные, финансовые и административные ресурсы.

На рис. 5.73 приведен пример карты стратегических целей компании, разработанных в соответствии с требованиями BSC, наглядно визуализирующей стратегические цели и причинно-следственные связи между ними.

Рис. 5.73. Пример стратегической карты целей BSC компании

В соответствие с требованиями BSC стратегические цели должны быть сформулированы кратко, а для их конкретизации для каждой цели определяются один или несколько показателей. Такие показатели называют стратегическими ключевыми показателями и по ним должны быть спланированы целевые значения на конец горизонта стратегического планирования, а также плановые значения на дату стратегического контроля, который обычно проводится один раз в год.

На рис. 5.74 приведен перечень стратегических ключевых показателей с указанием их целевых, плановых и фактических значений, весов, типов измерения, а также рассчитанные абсолютные и относительные план-фактные отклонения, индексы выполнения и балы показателей, которые используются для проведения контроля реализации стратегии.

После того, как первый руководитель доведет до структурных подразделений стратегические цели и ключевые показатели, каждый отдел должен их внимательно изучить и предложить способы, с помощью которых он готов внести вклад в их достижение. После перечисления всех вкладов отдела в стратегию нужно отобрать наиболее значимые из них и разработать ключевые показатели, с помощью которых эти вклады можно измерить.

Рис. 5.74. Пример дерева стратегических целей и ключевых показателей

На рис. 5.75 приведен пример разработки ключевых показателей департамента снабжения производственного предприятия на основе стратегических целей и ключевых показателей.

Рис. 5.75. Пример разработки ключевых показателей департамента снабжения производственного предприятия на основе стратегии

В приведенном примере видно, что департамент снабжения значительно влияет на стратегическую цель, связанную с сокращением длительности производственного цикла. Департамент снабжения может влиять на сокращение производственного цикла посредством своевременной закупки и поставки сырья. В качестве ключевого показателя, измеряющего это влияние, было выбрано время простоя производства по причине несвоевременного снабжения. Другая стратегическая цель, на которую влияет департамент – это снижение себестоимости производства. На нее он влияет посредством обеспечения оптимальной величины товарного запаса на складе сырья, минимизируя издержки на его поддержание. Это определяет еще один показатель работы департамента. Аналогичным образом разрабатываются и другие ключевые показатели департамента снабжения, исходя из его влияния на стратегию завода.

Вторым важным условием разработки ключевых показателей отделов, соблюдение которого требует подход BSC, является полнота показателей. Согласно этому требованию каждый отдел вне зависимости от своей принадлежности к основной, обеспечивающей или управленческой деятельности и выполняемых им функций должен иметь полный набор показателей. По аналогии со стратегическими целями и ключевыми показателями подразделения компании должны иметь четыре группы показателей: финансовые, клиентские, процессные и ресурсные.

В качестве финансовых показателей любого подразделения выступают наиболее значимые статьи расходов, на которые отдел может влиять. В случае, если структурное подразделение является центром доходов, прибыли или инвестиций, то есть оно зарабатывает деньги с внешнего рынка, то у него появляются и показатели дохода. В случае если подразделение – центр затрат, то у него имеются только затратные показатели. В некоторых компаниях, внедривших трансфертное ценообразование, отделы, не зарабатывающие деньги с внешнего рынка, имеют свои виртуальные счета и выставляют счета на свои внутренние услуги другим подразделениям компании. В таком случае для таких подразделений рассчитываются виртуальные доход и прибыль и они в качестве показателей могут быть использованы для оценки работы подразделения.

Для любого структурного подразделения также можно и нужно разработать клиентские показатели, измеряющие удовлетворенность внешних и внутренних потребителей, качество результатов работ, выполняемых отделом, их своевременность и соответствие различным требованиям, которые к ним предъявляются.

Процессные показатели структурного подразделения измеряют процессы и функции, выполняемые в отделе. А именно время их выполнения, производительность, качество выполнения, а также соответствие процедур выполнения требованиям, которые к ним предъявляются.

Последняя группа ресурсных показателей характеризует компетентность персонала отдела, его удовлетворенность, производительность. В эту группу также включаются показатели, характеризующие информационный ресурс – степень автоматизации отдела и пр. На рис. 5.76 приведен пример дерева ключевых показателей отдела кадров.

Рис. 5.76. Пример дерева ключевых показателей отдела кадров

Результатом разработки ключевых показателей структурного подразделения является утвержденная счетная карта подразделения, которая содержит перечень KPI отдела, их целевые значения и веса. На рис. 5.77 приведен пример счетной карты KPI отдела кадров.

Рис. 5.77. Пример счетной карты KPI отдела кадров

План-фактный контроль и анализ выполнения ключевых показателей структурного подразделения обычно выполняется один раз в месяц. Для его проведения по всем KPI, включенным в счетную карту отдела необходимо собрать фактическую информацию об их выполнении.

Одной из сложностей план-фактного контроля KPI, разработанных в соответствии с требованиями BSC является то, что фактическая информация по различным видам показателей учитывается и хранится в различных корпоративных информационных системах. Для преодоления этой трудности необходимо использование информационных систем класса ВРМ (Business Performance Management) – см. рис. 5.78.

Рис. 5.78. Использование ВРМ-систем для автоматизации контроля выполнения KPI

Рис. 5.79. Пример отчета о выполнении ключевых показателей – KPI отдела кадров

Рис. 5.80. Пример отчета о выполнении ключевых показателей – KPI директора по продажам продукции

Посредством автоматизации с помощью ВРМ-системы процесса получения KPI и данных для их расчета из различных корпоративных информационных систем и хранилищ обеспечивается возможность контроля и анализа комплексной фактической информации о выполнении KPI в их привязке к бизнес-процессам, проектам, структурным подразделениям, должностям и другим важным объектам деятельности.

Часто оказывается, что при разработке системы ключевых показателей в соответствии с требованиями BSC не по всем разработанным КРI имеется информация в корпоративных информационных системах. Для таких показателей ВРМ-система становится первичной учетной системой, в которую их фактические значения и данные для расчета вводятся вручную.

На рис. 5.79 приведен пример план-фактного отчета о выполнении ключевых показателей отдела кадров, а на рис. 5.80 приведен пример отчета о выполнении ключевых показателей директора по продажам продукции.

5.5.4. Разработка системы мотивации и оплаты труда на основе KPI

После разработки ключевых показателей работы структурных подразделений происходит их отслеживание и периодический контроль. В конце отчетного периода формируется отчет по выполнению показателей. В отчете по каждому показателю содержатся плановые и достигнутые значения, план-фактные отклонения, а также индексы выполнения показателей, рассчитываемые как отношение их фактического значения к плановым.

По показателям, отклонения которых превысили установленный порог, начальник структурного подразделения должен провести анализ план-фактных отклонений. По результатам анализа определяются и анализируются причины отклонений и разрабатываются решения по их устранению. Процедура план-фактного анализа имеет большую ценность, так приводит к поиску правильных решений. К тому же она повышает мотивацию руководителей по реализации этих решений, потому что именно они их разработали.

Для повышения мотивации руководителей по выполнению поставленных показателей необходимо в компании внедрить различные процедуры стимулирования. Например, в одной компании в процессе управления персоналом была внедрена процедура управления карьерным ростом. В качестве основных критериев дальнейшего продвижения сотрудника по вертикальной или горизонтальной карьерной лестнице использовалась информация о достигнутых сотрудником показателях. Это дополнительно стимулировало персонал достигать поставленные цели.

В дополнение к этому современные западные и российские компании создают много других стимулирующих механизмов: соревнования отделов с последующим вынесением информации о достигнутых ими показателях на всеобщее обозрение, ведение досок почета, вручение грамот, вымпелов и различных отличительных знаков. Например, в одной российской компании в отделе, занимающемся регламентацией, начальник отдела на компьютеры сотрудников, разработавших регламент, наклеивал звездочку. Сотрудники-асы, разработавшие не один десяток регламентов, имели соответствующее количество звездочек, что сильно стимулировало остальных сотрудников их догнать или хотя бы приблизиться к ним.

На практике существует и применяется большое количество инструментов нематериального стимулирования и мотивации. Тем не менее, значимым инструментом является финансовая мотивация, стимулирующая отделы достигать поставленные цели посредством включения ключевых показателей их работы в систему оплаты труда.

В различных компаниях системы оплаты труда строятся различными способами, имеют различные формулы расчета базового оклада и дополнительного вознаграждения. Тем не менее, их объединяет одно. Помимо фиксированного оклада сотрудник имеет переменную часть, которая рассчитывается на основе показателей его работы. При этом каждый показатель имеет свой вес, согласно которому определяется его вклад в переменную часть, которая далее будет называться премией.

Между показателями, за которые сотрудник отвечает и которые включаются в оплату его труда, существует два различия.

Первое различие связано с тем, что в систему оплаты включаются не все показатели, за которые сотрудник несет ответственность. Это происходит по причине того, что иначе формула расчета премии получится большой, что усложнит ее расчеты, ухудшит понимание сотрудником того сколько и за что он получил, и, как следствие, снизит эффективность мотивации. Вторая причина связана с тем, что некоторые показатели могут быть «мягкими» и измеряться немного субъективно. Включение в систему оплаты труда таких показателей без большой на то необходимости не рекомендуется, так как это может вызвать демотивацию сотрудников в связи с недопониманием методики их расчета и недоверием к полученным цифрам.

Второе различие мотивационных показателей и показателей, за которые сотрудник отвечает связано с тем, что в оплату труда могу включаться показатели более высокого уровня, за которые сотрудник или руководитель нести ответственность не может. Например, в одной производственной компании менеджеры по продажам коммерческого департамента получали премию, основная часть которой зависела от выполнения ими индивидуальных планов продаж. Оставшаяся часть премии зависела от общих коллективных показателей департамента – выполнение планов продаж по отделам и департаменту в целом. За достижение общих показателей департамента не один менеджер по продажам отвечать не мог, так как это было зоной ответственности коммерческого директора. Тем не менее, они могли влиять и вносить свой небольшой вклад в достижение общих показателей, как за счет лучшей индивидуальной работы, так и за счет эффективного взаимодействия и содействия друг другу в комплексных продажах. Именно на стимулирование этого элемента и была нацелена остальная часть премии, рассчитываемая на основе общих показателей работы департамента.

В предыдущих разделах был рассмотрен пример оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры компании, занимающейся производством и продажей аудио-видео продукции и торгового оборудования. Еще одним из примененных методов повышения эффективности в этой компании была разработка ключевых показателей структурных подразделений и системы оплаты труда на их основе. На рис. 5.81 приведен пример системы оплаты труда для менеджеров по продажам аудио-видео продукции.

Рис. 5.81. Пример системы оплаты труда менеджеров по продажам торговой компании

Система оплаты труда менеджеров по продажам складывалась из месячного базового оклада, премии заработанной по результатам месяца и месячных штрафов. Базовый оклад состоял из фиксированного минимального оклада и переменной доплаты за ранг.

Доплата за ранг могла быть изменена по инициативе продавца не чаще одного раза в квартал. В случае если продавец считал, что за прошедший период он повысил свои знания и опыт, то он мог пройти аттестацию и получить более высокий ранг и соответствующую доплату за него. Величина ранга могла быть от 1 до 20 и определялась аттестационной комиссией, состоящей из сотрудников службы персонала, и в первую очередь зависела от знания продавцом продуктовой линейки, а также от результатов работы, которые продавец показал ранее.

Премия по результатам месяца рассчитывалась как процент от объема индивидуальных продаж. При этом сам процент был плавающим, и его величина определялась по шкале выполнения плана продаж, показанной на рис. 5.81. Для разных торговых точек величины процентов и шкала, связывающая их с выполнением плана продаж, были различными.

И последняя отрицательная часть мотивации была представлена штрафами за невыполнение стандартов работы продавцов. Такие стандарты были разработаны и содержали требования по ношению фирменной формы одежды, поддержанию чистоты на торговых точках, внешнему виду продавцов и т. д. В течение месяца на каждой торговой точке проводился контроль, обнаруженные нарушения фиксировались и на их основе в конце месяца рассчитывались штрафы.

Следующий пример построения системы оплаты труда на основе ключевых показателей работы структурного подразделения относится к отделу закупок той же самой компании. На рис. 5.82 приведен пример метода расчета премиального фонда отдела закупок, отвечающего за закупку аудио-видео продукции.

Из всех ключевых показателей отдела закупок для расчета премиальной части были взяты три наиболее значимых и объективно рассчитываемых показателя.

Первый показатель назывался наценкой на товар и рассчитывался как отношение разницы средних цен продаж и закупок к средней закупочной цене. Этот показатель характеризовал маржинальную прибыль, заработанную на перепродаже товара, и прямым образом влиял на чистую прибыль компании. Так как в рассматриваемой компании цена продаж устанавливалась от рынка, то в краткосрочной перспективе на маржинальную прибыль мог влиять только отдел закупок за счет обеспечения более дешевых закупочных цен. Его влияние на прибыль компании измерялось через показатель наценки, и было включено в формулу расчета премии. При расчете премиальной части в формуле для наглядности явным образом показаны нормативы по трем показателем. Из рис. 5.81 видно, что по показателю наценки стандартный норматив составляет 0,76. Это означает, что если отдел закупок закупит товар дешевле и обеспечит наценку, например 0,78, то разница между фактом и нормативом будет больше нуля и составит 0,2. В таком случае общее значение первой скобки в формуле будет больше единицы и составит 1,02, что в свою очередь скорректирует стандартный премиальный фонд отдела в большую сторону. При фактической наценке меньше норматива значение первой скобки формулы будет меньше единицы и даст корректировку стандартной премии в обратную, меньшую сторону.

Рис. 5.82. Расчет премиального фонда отдела закупок торговой компании

Второй показатель, включенный в систему оплаты труда, называется сверхзапасом и измеряет лишний товар, который отдел закупок закупил. Лишний товар «связывает» денежные средства компании, а также приводит к большим дополнительным расходам на учет товара, его хранение и аренду складских площадей. В этой компании ситуация со сверхзапасом усугублялась тем, что товарный запас обесценивался со временем. Чем больше аудио-видео продукции лежало на складе, тем дешевле ее приходилось распродавать впоследствии. Поэтому большой сверхзапас приводил к большим финансовым расходам компании, и его нужно было уменьшать до разумных пределов. Из рис. 5.82 видно, что таким разумным пределом, который был взят за норматив была величина 0,2, означавшая, что стандартная доля сверхзапаса составляет 20 % от всех товарных запасов.

И последний, третий показатель диффектуры, включенный в систему оплаты труда также характеризует структуру товарного запаса, но с обратной стороны. Он измеряет долю отсутствующего товара на полках магазинов, который пользуется наивысшим спросом. Большая диффектура или отсутствие ходового товара приводили как к упущенной выгоде, так и к ухудшению других ключевых показателей компании, например, удовлетворенности и лояльности потребителя. В формуле расчета премиального фонда отдела закупок также явным образом показан норматив по показателю диффектуры, который составляет 0,1 или 10 %.

Следующий пример построения системы оплаты труда на основе ключевых показателей работы структурного подразделения относится к другой компании и отделу. На рис. 5.83 приведен пример расчета премиального фонда для транспортного отдела предприятия, производящего ликеро-водочную продукцию. В отличие от вышеприведенных примеров метод расчета премиального фонда для транспортного отдела обладает следующей особенностью: