Текст книги "Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур"

Автор книги: Сергей Ковалев

Соавторы: Валерий Ковалев
сообщить о нарушении

Текущая страница: 28 (всего у книги 30 страниц)

Глава 7. Организация проекта по оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры. Практические приемы управления изменениями

7.1. Критические факторы успеха оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры

В предыдущих главах книги были рассмотрены технологии, методы и инструменты оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры. Это была методическая составляющая знаний и умений, которые нужно применять для проведения улучшений деятельности предприятия.

Практический опыт их применения показал, что для успешного выполнения проектов оптимизации также необходимо уделять внимание организационным аспектам ведения работ по улучшению, так как неэффективная организация подобных проектов является одной из основных причин их неудач.

В настоящее время накоплен большой опыт осуществления подобных работ. Он содержит примеры удачных и неудачных проектов. Его изучение позволило выявить основные причины, приводящие к снижению эффективности проектов по улучшению. Знание типовых причин и их своевременное предотвращение позволяет компаниям значительно повысить эффективность проведения оптимизации деятельности предприятия.

Формализованные и структурированные методы предотвращения типовых причин образуют факторы успеха. В предыдущих разделах книги были рассмотрены различные факторы успеха по применению тех или иных инструментов оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры. Они носили частный характер и имели различные названия, например, такие как «золотые» правила описания бизнес-процессов и т. д.

Если посмотреть на проект оптимизации деятельности предприятия в целом, то применительно к нему существуют более глобальные факторы успеха, которые называют критическими. Их перечень представлен следующими аспектами, соблюдение которых является важным для эффективного выполнения проекта по улучшению:

•   вовлечение руководства и персонала;

•   формулирование стратегии;

•   расстановка приоритетов на основе принципа Парето;

•   разработка и использование ключевых показателей;

•   планирование и управление проектом;

•   управление изменениями.

Первый фактора успеха связан с вовлечением руководства и персонала в проекты улучшений. О вовлечении в различные работы проекта говорилось неоднократно в предыдущих главах книги. В целом стоит отметить, что вовлечение персонала необходимо по причине того, что именно сотрудники выполняют бизнес-процессы, которые нужно оптимизировать, именно они должны активно участвовать в их изменении и именно они будут выполнять новые разработанные схемы бизнес-процессов. Вовлечение руководства необходимо, так как именно оно сможет способствовать выполнению остальных факторов успеха, связанных с разработкой стратегии, ключевых показателей, расстановкой приоритетов, планированием проекта и управлением изменениями при его реализации.

Второй фактора успеха состоит в разработке стратегии и в предыдущих главах неоднократно рассматривался. Следует напомнить, что оптимальные бизнес-процессы – это процессы, которые наилучшим образом поддерживают достижение стратегии. Без нее оптимизация теряет смысл, в результате чего можно решать только частные мелкие задачи, которые вероятней всего окажутся в целом для предприятия вредной субоптимизацией. Поэтому для успешного выполнения проекта по улучшению руководство должно разработать, формализовать и довести до его участников стратегию развития предприятия на ближайшие несколько лет.

Третий фактора успеха – это расстановка приоритетов на основе принципа Парето, который говорит о том, что малое определяет многое. Его нужно применять регулярно в ходе выполнения проекта по оптимизации деятельности предприятия.

Во-первых, при разработке стратегии должны быть разработаны стратегические приоритеты. Нужно помнить, что невозможно построить бизнес-процесс, полностью удовлетворяющий всем стратегическим целям. Второе значимое применение принципа Парето происходит на этапе выбора бизнес-процессов для приоритетного улучшения.

Далее он применяется для выбора ключевых показателей процессов, которые подлежат оптимизации. Потом – для выбора основных причин, наиболее влияющих на неоптимальность выбранного показателя.

При управлении изменениями также нужно расставлять приоритеты при выборе значимых сил сопротивлений, над которыми будет вестись работа по их уменьшению.

Четвертый фактора успеха заключается в разработке и использовании при оптимизации деятельности предприятия ключевых показателей. Часто про них забывают и сравнивают схемы деятельности «как есть» и «как надо» без их рассмотрения.

Например, в некоторых российских компаниях от внутренних специалистов, занимающихся процессным управлением, консультантам приходилось слышать, что процессное управление – это управление процессами через их описание и регламентацию. А ключевые показатели, по их мнению, относятся к другому виду управления – управлению по целям. Некоторые из них еще добавляют, что эти два вида управления взаимоисключаемы и на определенной фазе жизненного цикла предприятия должен использоваться только один из них.

Именно по этой причине в этих компаниях работы по оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры далеки от совершенства. Для того чтобы не повторять их неудачный опыт и добиться наибольшего успеха нужно сначала разработать ключевые показатели предприятия, которые измеряют стратегические цели, разработанные руководством. После этого на их основе, путем их детализации нужно разработать операционные показатели и связать их с оптимизируемыми бизнес-процессами. В дальнейшем любое предложение по оптимизации деятельности предприятия должно рассматриваться через призму ключевых показателей.

Последние два фактора успеха из приведенного перечня ранее не рассматривались и поэтому будут подробно рассмотрены в этой главе.

7.2. Организация проекта по оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры

7.2.1. Этапы проекта по оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры

Типовой проект по оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры состоит из следующих этапов:

•   формирование команды управления и координационной рабочей группы проекта;

•   планирование проекта;

•   обучение персонала и техническое обеспечение проекта;

•   выделение и ранжирование бизнес-процессов, выбор процессов и ключевых показателей для первоочередного улучшения;

•   формирование процессных рабочих групп по выбранным для оптимизации бизнес-процессам;

•   разработка планов по описанию и оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры их поддерживающей;

•   описание, анализ и оптимизация бизнес-процессов и оргструктуры;

•   разработка процессных и структурных регламентов «как надо»;

•   внедрение новых схем деятельности и их опытная эксплуатация.

На рис. 7.1. приведена графическая схема, визуализирующая этапы и их последовательность для типового проекта совершенствования.

На первом этапе формируется команда управления и координационная рабочая группа проекта, которые будут заниматься общим планированием, контролем и управлением проектом. В состав команды управления должны войти менеджер, куратор, администратор и несколько участников. В состав координационной рабочей группы должны войти топ– менеджеры компании, включая первого руководителя. Их основной задачей будет являться принятие решений о выделении и выборе бизнес-процессов для оптимизации, определении ключевых показателей, выбор вариантов процессов «как надо».

В состав координационной группы также должны войти специалисты по процессному управлению. Их роль могут сыграть как внутренние сотрудники предприятия из служб управления бизнес-процессами, организационного развития, управления качеством и т. д., так и привлеченные на временной основе внешние консультанты. Основной их задачей должно являться методологическое и информационное обеспечение работы топ-менеджеров и обеспечение принятия ими решений по проекту.

В больших компаниях рекомендуется более формализовано подходить к формированию этой группы. Для этого нужно заранее описать роли участников в положении о координационной рабочей группе проекта. В этом случае в положении нужно указать, каким топ-менеджерам дается право решающего голоса по проекту, а каким топ-менеджерам и специалистам по процессному управлению – право совещательного голоса.

Рис. 7.1. Этапы типового проекта по оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры

На втором этапе проекта координационная группа должна разработать общий агрегированный план проекта, в котором описываются общие цели проекта, основные этапы, сроки и ответственные.

Этот план является типовым и содержит представленные выше этапы. Сформулированные в общем плане цели проекта имеют общий характер, так как их точное формулирование невозможно без выбора процессов для оптимизации и определения ключевых показателей, подлежащих улучшению. Эта работа будет сделана позже, после чего сформированные процессные группы по выбранным для оптимизации процессам начнут разрабатывать детальные планы по своим задачам. Именно в их планах будет точное описание конечных целей и результатов проекта.

Для реализации проектов по оптимизации предприятия на третьем этапе необходимо провести обучение ключевых сотрудников компании методам описания и оптимизации бизнес-процессов, а также основным технологиям построения оргструктуры. В состав ключевых сотрудников, проходящих обучение, в первую очередь должны войти руководители верхнего и среднего уровней управления, а также ключевые специалисты структурных подразделений, которые будут играть значимую роль в проекте улучшения.

Целью такого бизнес-обучения является не только приобретение знаний и навыков, необходимых для эффективного выполнения проекта. В ходе обучения также происходит демонстрация необходимости улучшений и подготовка компании к изменениям. Мероприятия, преследующие вторую цель, называют внутренним маркетингом и PR проекта, который является одним из методов уменьшения сопротивлений.

Второй составляющей этого этапа является техническое обеспечение работ, в ходе которого осуществляется внедрение программных средств описания, анализа и оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры. В ходе внедрения осуществляется инсталляция и настройка программных продуктов бизнес-моделирования, обучение пользователей и разработка инструкций по работе с ними.

После проведения бизнес-обучения и инсталляции программных средств координационная рабочая группа проекта приступает к выполнению четвертого этапа. В ходе него происходит выделение и ранжирование бизнес-процессов. Далее на основе стратегии координационная группа осуществляет выбор приоритетных процессов для последующего улучшения. По каждому выбранному процессу должны быть определены ключевые показатели, подлежащие улучшению, а также сформулированы предварительные предложения по достижению этого. Эти результаты далее на шестом этапе будут использованы для разработки планов оптимизации выбранных бизнес-процессов.

В виду значимости четвертого этапа для дальнейшего хода проекта, технология его выполнения будет подробно рассмотрена в следующем разделе.

На пятом этапе по каждому приоритетному процессу должна быть сформирована процессная рабочая группа. Например, если было принято решение оптимизировать три бизнес-процесса, должны быть созданы три рабочие группы.

В состав процессных групп должны войти ключевые участники процессов. Так как процессы верхнего уровня являются сквозными, то процессная команда будет представлена сотрудниками различных функциональных подразделений. Менеджером проекта должен стать сотрудник из отдела, который подчиняется владельцу оптимизируемого процесса. Сам владелец, как правило, в состав процессной группы не входит, так как он уже является членом координационной рабочей группы проекта и должен курировать работу первой. Наиболее оптимальная по управляемости проектная группа включает семь участников. Именно такой размер позволит эффективно и быстро решать проектные задачи.

На шестом этапе каждая процессная группа должна разработать детальный план работ по оптимизации своего бизнес-процесса. В этом плане на основе результатов выполнения четвертого этапа описываются цели и результаты улучшения процесса, разрабатывается детальный перечень работ, определяются ответственные, участники и сроки.

Разработанный план проекта по оптимизации бизнес-процесса согласовывается с координационной группой проекта, в ходе чего окончательно согласуются и утверждаются результаты оптимизации и вытекающие из них объемы работ.

После разработки и утверждения детальных планов процессные группы на седьмом этапе приступают к работам по описанию и оптимизации своего бизнес-процесса и оргструктуры, его поддерживающей. В ходе выполнения этапа каждая группа описывает бизнес-процесс, проводит его анализ и определяет причины его неоптимальности. После этого они разрабатывают способы устранения причин и решения по улучшению процесса, анализируют различные варианты процесса и оргструктуры «как надо», согласовывают решения с координационной группой проекта.

На этом этапе процессная группа, в зависимости от выбранного процесса и ключевых показателей, подлежащих улучшению, выбирает и применяет необходимые инструменты анализа и оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры, которые были подробно рассмотрены в соответствующих главах книги.

Задачей координационной рабочей группы проекта на этом этапе является координация, согласование и утверждение результатов работ различных процессных команд. Так как большинство процессов предприятия взаимосвязаны между собой, а также поддерживаются единой оргструктурой и информационной системой, то в ходе координации обеспечивается системность и эффективная стыковка результатов работы различных процессных групп.

После разработки и согласования новых схем деятельности начинается восьмой этап проекта, в ходе которого разрабатываются процессные и структурные регламенты «как надо».

В случае, если в проекте применяются специализированные программные продукты бизнес-моделирования, то формирование регламентов осуществляется автоматически на основе разработанной электронной бизнес-модели. В этом случае основное время этапа уходит на согласование и утверждение процессных и структурных регламентов.

Процесс разработки регламентов является типовым для различных бизнес-процессов и полностью соответствует технологии, которая была подробно рассмотрена в главе, посвященной регламентации деятельности.

После разработки и утверждения регламентов «как надо» осуществляется их запуск. Вместе с этим начинается завершающий девятый этап проекта, на котором происходит внедрение новых схем деятельности и их опытная эксплуатация.

Как показывает практика проектов оптимизации, этап внедрения новых схем оказывается более сложным, нежели этапы, связанные с их разработкой. Поэтому рассмотрение основных вопросов, связанных с эффективным внедрением будет сделано далее в отдельном разделе.

7.2.2. Выбор процессов и показателей для улучшения

Как было отмечено ранее, этап выделения и ранжирования бизнес-процессов с последующим выбором процессов и ключевых показателей для дальнейшего улучшения является одним из важных. Результаты этих работ определяют дальнейший ход проекта по оптимизации деятельности предприятия.

В ходе реализации этого этапа выполняются следующие шаги:

•   разработка перечня бизнес-направлений деятельности предприятия;

•   описание функций, выполняемых структурными подразделениями компании;

•   выделение бизнес-процессов компании верхнего уровня;

•   определение важности бизнес-процессов на основе стратегии;

•   определение проблемности и ключевых показателей бизнес-процессов на основе их диагностики;

•   выбор приоритетных процессов и ключевых показателей для оптимизации.

На рис. 7.2. приведена графическая схема, иллюстрирующая последовательность шагов по выделению и ранжированию бизнес-процессов с последующим выбором процессов и ключевых показателей для улучшения.

Рис. 7.2. Шаги по выделению и ранжированию бизнес-процессов с последующим выбором процессов и показателей для улучшения

На первом шаге разрабатывается перечень бизнес-направлений предприятия, который поможет правильно выделить основные бизнес-процессы. Сама технология выделения бизнес-направлений была рассмотрена в главе книги, посвященной структуризации и описанию компании.

Далее на втором шаге осуществляется агрегированное описание функций, выполняемых структурными подразделениями предприятия. В ходе этой работы проводится исследование функциональных отделов на предмет выполняемых ими работ. Собранная информация по каждому отделу структурируется, агрегируется и представляется в виде перечня не более 20 функций. Эта информация далее будет использоваться для выделения бизнес-процессов предприятия верхнего уровня, которые являются сквозными и состоят из функций, выполняемых различными отделами. Этот шаг позволит правильно и полно выделить процессы, в частности ни одна из функций не будет забыта и все выявленные функции в полном объеме будут включены в соответствующие бизнес-процессы.

В ходе выполнения третьего шага на основе результатов предыдущих шагов выделяются основные, обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы верхнего уровня. Для каждого выделенного бизнес-процесса определяются его границы, ответственный или владелец, а также участники. В чисто функциональной оргструктуре реальным владельцем всех бизнес-процессов является генеральный директор. Если это имеет место, то владельцев процессов нужно определить и назначить из числа нижестоящих руководителей, так как в дальнейшем именно они будут отвечать за оптимизацию своих бизнес-процессов. При описании границ процессов нужно указать их входы, выходы, поставщиков и клиентов, а также подпроцессы, входящие в их состав.

После того как бизнес-процессы выделены и определены их владельцы, необходимо выполнить четвертый шаг, на котором нужно определить важность процессов для компании. Для этого на основе стратегических целей предприятия нужно выявить критические факторы успеха и сопоставить их с выделенными бизнес-процессами. Это позволит оценить процессы на предмет их влияния на реализацию стратегии и рассчитать по каждому из них степень важности.

В качестве дополнительного способа оценки важности основных бизнес-процессов целесообразно провести количественный анализ бизнес-направлений по величине оборота, прибыли, рентабельности, потенциалу роста и другим ключевым показателям, соответствующим стратегии предприятия.

В ходе пятого шага осуществляется определение и расчет степени проблемности бизнес-процессов, а также определяются их ключевые показатели. В рамках этой работы производится диагностика выделенных бизнес-процессов и по каждому из них определяются проблемы, которые нужно сформулировать через ключевые показатели. По каждой проблеме и связанному с ней показателю необходимо дать предварительные предложения по улучшению.

На заключительном шестом шаге координационная группа проекта рассматривает результаты диагностики процессов, оценки их важности, ранжирует процессы и выбирает из них наиболее проблемные и важные. Выбранные процессы являются приоритетными. В дальнейшем должна быть организована работа по их описанию и оптимизации. Проблемы и связанные с ними ключевые показатели, а также способы их решения будут являться основой для формирования целей и результатов проектов по их оптимизации. Это будет заложено в планы работ процессных рабочих групп, которые должны быть разработаны по каждому бизнес-процессу.

Всю работу по выделению бизнес-процессов организует и координирует координационная группа проекта. Она же несет ответственность за результаты этих работ.

7.2.3. Внедрение новых бизнес-процессов и их опытная эксплуатация

При рассмотрении типового проекта оптимизации было отмечено, что этап внедрения новых схем деятельности оказывается более сложным, нежели этапы по их разработке. Поэтому для повышения эффективности этого этапа необходимо более строго и формализовано подходить к его выполнению, а так же использовать приведенные далее методы.

В начале несколько слов следует сказать об опытной эксплуатации новых бизнес-процессов, причинах ее проведения и целях.

При оптимизации процессов и оргструктуры используются отработанные на практике методы, успешный опыт других предприятий, применяются информационные технологии и прочие эффективные инструменты улучшения. Тем не менее нужно помнить, что предприятие – это социально-экономическая система, которая помимо основной предсказуемой реакции на нововведения может иметь множество мелких трудно предсказуемых последствий. На практике трудно учесть все аспекты сложной организационной системы и полностью предсказать те изменения в поведении сотрудников, которые могут возникнуть при внедрении улучшений.

Поэтому на этапе опытной эксплуатации происходит тщательная оперативная отработка и проверка работы нововведений. В ходе этого ежедневно должен проводится мониторинг работы новых схем бизнес-процессов и оргструктуры. В случае выявления побочных нежелательных реакций на нововведения, а также недоработок, они должны оперативно фиксироваться и устраняться. После этого должна быть скорректирована новая модель, процессные и структурные регламенты «как надо».

В крупных проектах по проведению больших изменений для уменьшения нежелательных последствий и повышения эффективности этапа внедрения его разбивают на три фазы: лабораторную, пилотную и фазу тиражирования.

Лабораторная фаза внедрения представляет создание прототипа процесса и его обкатку в лабораторных условиях. На практике в качестве прототипа процесса часто выступает его бизнес-модель. В простейших случаях используется структурная модель процесса, которая должна быть подробно рассмотрена и «проиграна» рабочей группой по внедрению нового процесса в ходе его обсуждения.

В более сложных случаях при помощи программных продуктов бизнес-моделирования, имеющих модули имитационного моделирования, строятся имитационные модели, которые неоднократно проигрываются на компьютере. Работа компьютерной модели анализируется как визуально, так и статистически. На основе визуального контроля имитационной модели можно увидеть узкие места и заторы в процессе. С помощью детальной статистики, которая собирается компьютерной программой в ходе имитационного моделирования происходит более глубокий анализ работы бизнес-процесса.

В случае, если два предыдущих способа оказались недостаточными или невозможными для завершения лабораторной фазы, то процесс может быть проигран вживую на искусственно созданной бизнес-ситуации. Например, роль клиента процесса может сыграть участник группы внедрения и оценить его с точки зрения клиента.

После выхода процесса из лаборатории начинается пилотная фаза внедрения. Эту фазу часто называют локальным внедрением. В ходе нее новая схема запускается на реальных бизнес-ситуациях, но не на всех, а только на некоторых, выбранных в качестве типовых или пилотных.

Например, при внедрении нового процесса распределения товара по филиалам, на пилотной фазе процесс запускали только на трех типичных филиалах из тридцати существующих и отлаживали его работу на них.

Вторым типовым примером является внедрение новой информационной системы, которая начинает работать в демонстрационном режиме, вместе со старой. И только через некоторое время демонстрационный режим переходит в рабочий, а эксплуатацию старой системы прекращают.

Аналогом второго типового случая является пример внедрения новой системы оплаты труда в одной компании. Новая система была запущена в компании и работала полгода в демонстрационном режиме. В результате этого сотрудники компании видели, сколько бы они заработали по новой схеме, но получали заработную плату по старой системе. И только когда персонал увидел преимущество новой схемы оплаты труда и жажда перехода на нее достигла пика, новая система перешла в рабочий режим, а старая прекратила свое существование.

Третьим типовым примером является случай, когда новая схема процесса была обкатана на трех новых коммерческих сделках, а остальные сделки осуществлялись по старой схеме.

В ходе пилотной фазы или локального внедрения происходит мониторинг новой схемы деятельности, а также проводятся ее корректировки. После отладки производится рабочий запуск новой системы по всей компании или бизнес-ситуациям. Эта последняя стадия внедрения называется фазой тиражирования.

В случае, когда происходит оптимизация нескольких бизнес-процессов рекомендуется разнести по времени запуск их новых схем реализации.

В завершение стоит отметить, что состав процессных групп на последнем этапе – внедрении должен измениться. Как показывает практический опыт, специалисты способные эффективно выполнять внедрение отличаются от специалистов, занимавшихся на ранних этапах анализом существующих и проектированием новых бизнес-процессов.

Характеристики участников команд разработки и внедрения новых процессов приведены в табл. 7.1.

Табл. 7.1. Характеристики команд разработки и внедрения новых бизнес-процессов