Текст книги "Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур"

Автор книги: Сергей Ковалев

Соавторы: Валерий Ковалев
сообщить о нарушении

Текущая страница: 14 (всего у книги 30 страниц)

5.2. Первый тип оптимизации оргструктуры. Построение горизонтальных взаимодействий

Горизонтальные взаимодействия – это взаимодействия структурных подразделений, участвующих в бизнес-процессе. При оптимизации горизонтальных взаимодействий нужно принять решение о том, как наиболее эффективно распределить ответственность между отделами в каждом бизнес-процессе, выполняемом в компании (см. рис. 5.4).

Рис. 5.4. Оптимизация горизонтальных взаимодействий в оргструктуре

5.2.1. Способы распределения ответственности в оргструктуре

Системный подход к оптимизации деятельности основан на введении и рассмотрении идеальных или базовых ее вариантов. Базовые варианты оргструктуры определяются полярными способами распределения ответственности структурных подразделений за процессы, выполняемые в компании. Существуют два полярных способа распределения ответственности.

Первый способ – ответственность может быть распределена по функциям, то есть по узким работам. Второй способ – ответственность может быть распределена за результаты – продукты или процессы.

Комбинируя эти способы, получается четыре базовых варианта распределения ответственности (см. рис. 5.5).

Рис. 5.5. Варианты распределения ответственности и соответствующие им базовые типы оргструктур

Распределение ответственности за результаты

В случае, если ответственность распределяется за результаты, получается группа структур, ориентированных на результат. К этой группе относятся следующие базовые варианты:

•   дивизиональные структуры:

   – продуктовые структуры;

   – рыночные структуры;

•   процессные структуры;

•   проектные структуры.

Распределение ответственности за функции

Если распределить ответственность структурных подразделений за функции, получаются функциональные структуры.

Распределение ответственности за результаты и функции

Существует другой комбинированный подход, в рамках которого ответственность распределяется одновременно за функции и результаты. В этом случае получаются матричные типы оргструктур.

Распределение ответственности без специализации

Четвертый тип оргструктуры получается в случае, когда принимается решение об отсутствии каких-либо различий в работах, выполняемых каждым структурным подразделением. Оргструктура, получаемая в этом случае, называется линейной. В свою очередь линейный тип оргструктуры имеет подтипы, определяемые факторами, которые явились причиной их построения:

•   разделение по численности;

•   разделение по территории;

•   разделение по времени.

Рассмотренные варианты оргструктур являются идеальными или базовыми и в чистом виде не существуют. Реальные структуры предприятий представляют собой в определенной пропорции смесь базовых вариантов, совмещая их характеристики, преимущества и недостатки.

Количество вариантов реальных структур, которые можно построить для одной организации, достаточно велико. Какой из них выбрать? Чтобы сделать это правильно, нужно пройти через пошаговую технологию, которая предлагается в этой главе.

5.2.2. Базовые варианты оргструктур

Базовые варианты оргструктур при продуктовой стратегии

Для начала целесообразно рассмотреть базовые варианты оргструктур на простом примере и для этих целей хорошо подходит компания «Эврика». Рассмотрим случай, когда предприятие «Эврика» выбрала продуктовую стратегию и выделила следующие бизнес– направления деятельности:

•   торговля чаем;

•   торговля одеждой;

•   торговля мебелью.

В рамках такой продуктовой стратегии компания «Эврика» может построить следующие базовые варианты оргструктур – см. рис. 5.6.

Рис. 5.6. Базовые варианты оргструктур компании «Эврика» при продуктовой стратегии

Первый вариант – продуктовая оргструктура. В компании «Эврика» созданы подразделения: департамент чая, департамент одежды и департамент мебели.

Второй вариант – функциональная оргструктура. В компании «Эврика» созданы отдел закупок, отдел хранения и отдел продаж.

Третий вариант – матричная оргструктура. В компании «Эврика» созданы функциональные подразделения: отдел закупок, отдел хранения и отдел продаж, а также введены должности продуктовых менеджеров: менеджер по чаю, менеджер по одежде и менеджер по мебели.

Четвертый вариант – линейная оргструктура. В компании «Эврика» созданы структурные подразделения, которые не имеют никаких различий по функциям и каждое из них занимается тремя бизнесами.

Базовые варианты оргструктур при рыночной стратегии

Может случиться, что компания «Эврика» выберет для себя другую стратегию, в рамках которой объявит, что приоритетными бизнес-направлениями деятельности являются не продуктовые направления, а направления по работе на следующих рынках: оптовом, розничном и тендерном. В таком случае дерево бизнес-направлений для компании «Эврика» будет выглядеть иначе, чем в предыдущем случае, а именно:

•   оптовая торговля;

•   розничная торговля;

•   тендерная торговля.

В рамках рыночной стратегии для компании «Эврика» можно построить следующие базовые варианты оргструктур – см. рис. 5.7.

Рис. 5.7. Базовые варианты оргструктур компании «Эврика» при рыночной стратегии

Первый вариант – в качестве оргструктуры, которая ориентирована на результат, получается не продуктовая, а рыночная оргструктура. В компании «Эврика» созданы: оптовый департамент, розничный департамент и тендерный департамент.

Второй вариант – получается функциональная оргструктура аналогичная продуктовому варианту стратегии.

Третий вариант – в качестве матричной оргструктуры создана структура, в которой существуют функциональные подразделения, аналогичные продуктовому варианту стратегии, а в качестве менеджеров, ориентированных на результат, появляются рыночные менеджеры, каждый из которых отвечает за свой рынок: менеджер по опту, менеджер по рознице и менеджер по тендерам.

Четвертый вариант – получается линейная оргструктура аналогичная продуктовому варианту стратегии.

Упомянутые выше базовые варианты структур обладают различными преимуществами, недостатками и вследствие этого имеют различные области применения. В настоящем разделе эти вопросы будут подробно рассмотрены.

5.2.3. Функциональные оргструктуры

Функциональная оргструктура это структура, в которой ответственность отделов распределена по функциям (см. рис. 5.8).

Рис. 5.8. Функциональные оргструктуры

Этот базовый вариант имеет следующие преимущества, недостатки и вытекающие из них области применения:

Основное преимущество функциональной структуры состоит в том, что она экономна, так как позволяет централизованно работать с ресурсами, а также из-за наличия у сотрудников глубокой функциональной специализации. Менеджер, который занимается только закупками, становится специалистом в своей области. Он умеет эффективно работать с поставщиками, добиваться больших скидок и т. д.

Менеджер, который занимается продажами, умеет эффективно продавать и с большей долей вероятности продаст товар на более выгодных для компании условиях.

Вторым преимуществом этого типа структуры является высокое качество выполнения отдельных функций за счет глубокой функциональной специализации.

Третьим преимуществом функциональной оргструктуры является простота подбора персонала, так как специалисты требуются узкопрофильные и их проще найти на рынке труда за приемлемую заработную плату.

Тем не менее, этот вариант оргструктуры обладает недостатками.

Первый основной недостаток, который делает функциональные структуры недостаточно эффективными, заключается в том, что в такой структуре нет ответственного за сквозные процессы и конечный результат. Например, в процессе торговли чаем в компании «Эврика» участвуют три различных структурных подразделения, в результате чего возникают проблемы, приводящие к снижению качества конечного продукта. Теоретически, в функциональных структурах ответственный за сквозные процессы есть – это генеральный директор. На самом же деле, процессы остаются провисшими и «бесхозными» по причине физической неспособности первого руководителя уделять всем процессам должное внимание.

Второй недостаток функциональной структуры выражается в ее медлительности, как по скорости выполнения процессов, так и по скорости их адаптации под изменяющиеся требования потребителей, рынка и внешней среды. По этой причине в настоящее время, на динамичном рынке, в условиях динамичной внешней среды такие структуры значительно уступают по конкурентоспособности структурам, ориентированным на результат.

Последний основной недостаток функциональной структуры состоит в трудности построения эффективной системы мотивации и оплаты труда, завязанной на результат. В такой структуре эффективность работы отделов ставится во главу угла, и общая эффективность компании значительно страдает от этого.

Исходя из практического опыта, рассмотренных преимуществ и недостатков, применение функциональной структуры оптимально в случаях когда:

•   компания работает на слабоменяющемся, устоявшемся, консервативном рынке с низкой конкуренцией и плохо информированными, нетребовательными клиентами;

•   стратегия компания не содержит амбициозные цели роста и развития;

•   ключевым фактором успеха работы компании на рынке являются низкие издержки;

•   на рынке труда существует нехватка профессиональных, образованных специалистов, готовых развиваться, брать ответственность и проявлять лидерство;

•   в компании не достаточно развит процесс управления человеческими ресурсами, а именно процедуры подбора, обучения, мотивации и развития персонала, управления корпоративной культурой и др.

В табл. 5.1 приведен перечень основных преимуществ и недостатков функциональной оргструктуры.

Табл. 5.1. Преимущества и недостатки функциональной оргструктуры

5.2.4. Дивизиональные оргструктуры

При распределении ответственности структурных подразделений компании за результаты – продукты и рынки – получаются продуктовые и рыночные оргструктуры (см. рис. 5.9).

Рис. 5.9 Дивизиональные продуктовые и рыночные оргструктуры

Их преимущества и недостатки противоположны функциональным и приведены в табл. 5.2.

Табл. 5.1. Преимущества и недостатки продуктовых и рыночных оргструктур

Главное преимущество структур, ориентированных на результат – в них есть ответственный за сквозные основные процессы верхнего уровня и результат в целом.

Второе преимущество заключается в гибкости и мобильности таких структур, что способствует их выживанию в современных условиях. Такие структуры мобильны как по скорости выполнения процессов, так и по скорости их адаптации под изменяющиеся требования потребителей, рынка, внешней среды, а также действия конкурентов.

Третье преимущество состоит в возможности управлять деятельностью, которая сильно диверсифицирована либо по продуктам, либо по рынкам. Соответственно, если деятельность компании сильно диверсифицирована по продуктам, целесообразно использовать продуктовую оргструктуру. Если бизнес сильно дифференцирован по рынкам и компания работает на многих рыночных сегментах, сильно различающихся по своим свойствам, то в таком случае целесообразен рыночный вариант.

В компании с оргструктурой, ориентированной на результат, проще построить эффективную систему мотивации, так как каждый департамент можно мотивировать на конечный финансовый результат, который он выдает на выходе. Это является четвертым преимуществом.

Основным недостатком дивизиональных продуктовых и рыночных структур является дублирование работ и отсутствие возможности экономии на централизации и специализации.

Вторым недостатком является возникновение такого явления, как «продуктивизм» или продуктовая конкуренция, выражающаяся в том, что каждый продуктовый департамент стремиться лоббировать свой продукт и оттянуть на себя как можно больше общих корпоративных ресурсов при их распределении. Соответственно, в рыночном типе оргструктуры существует конкуренция за общие корпоративные ресурсы, используемые при обслуживании различных групп потребителей.

Третий недостаток вытекает из того, что в такой структуре предъявляются более высокие требования к знаниям и умениям персонала. Руководители продуктовых и рыночных департаментов должны быть широкопрофильными, уметь разбираться и управлять различными функциями. Таких сотрудников труднее найти на рынке труда за аналогичную стоимость, а воспитание внутри организации потребует больше времени.

Четвертый недостаток состоит в низком качестве выполнения некоторых узкоспециализированных и сложных функций по причине широкой специализации.

Опыт показывает, что преимущественно только такие структуры в настоящее время могут выживать и эффективно развиваться на сильно динамичном рынке, так как они являются более гибкими и ориентированы на результат.

В результате, если бизнес компании характеризуется такими параметрами как:

•   компания работает со сложными продуктами;

•   продукты компании сильно дифференцированы;

•   фактором успеха работы компании на рынке является продуктовая компетенция,

то для такой организации необходима специализация по продуктам и она должна выбрать продуктовый вариант оргструктуры.

В случае если:

•   компания работает на сложных рынках;

•   рынки компании сильно дифференцированы;

•   критическим фактором успеха компании является рыночная компетенция,

организация должна выбрать специализацию на рынках и иметь рыночную структуру.

5.2.5. Процессные оргструктуры

В последнее время в мире широкое распространение получил процессный подход к управлению. Для его реализации предприятия разрабатывают и внедряют систему процессного управления, структура и элементы которой приведены на рис. 5.10.

Рис. 5.10. Структура и элементы системы процессного управления

Основным элементом создания системы процессного управления является назначение ответственных или владельцев бизнес-процессов, предоставление им необходимых полномочий или другими словами создание процессной оргструктуры.

Процессная оргструктура – это структура, в которой ответственность структурных звеньев распределена по бизнес-процессам (см. рис. 5.11). Ответственного за процесс в процессной компании часто называют владельцем или хозяином процесса с целью подчеркнуть и усилить его роль, полномочия и ответственность.

Рис. 5.11. Процессные оргструктуры

Рассматривая дивизиональные продуктовые и рыночные варианты оргструктур было отмечено, что в них есть ответственные за сквозные основные процессы верхнего уровня. Такими ответственными являются руководители продуктовых и рыночных департаментов, которые отвечают перед гендиректором за свои продуктовые направления или основные процессы, а так же за достижение по ним целевых значений ключевых показателей.

На первый взгляд кажется, что процессные и дивизиональные структуры это одно и тоже. На самом деле понятие процесс шире понятий продукт, рынок и включает их в себя. В зависимости от стратегии компании бизнес-процессы верхнего уровня могут быть выделены или нарезаны как по продуктам, так и по рынкам. Более того, помимо основной деятельности процессы верхнего уровня выделяются в обеспечивающей и управленческой деятельности и за них также назначаются ответственные или владельцы. Завершающим отличием процессных структур от дивизиональных является то, что процессы верхнего уровня состоят из подпроцессов или процессов второго уровня, а те в свою очередь делятся на подподпроцессы или процессы третьего уровня и т. д.

За все процессы любого уровня должны быть назначены ответственные. В результате в процессной структуре помимо владельцев, отвечающих перед первым руководителем за процессы верхнего (первого) уровня, существуют владельцы второго и более нижних уровней. Например, даже токарь, изготавливающий деталь и отвечающий за качество своей работы является владельцем своего процесса шестого8 уровня и при полномасштабном внедрении системы процессного управления он, как владелец, должен знать границы своего процесса, знать своего внешнего или внутреннего потребителя, а также изучать его требования. На основе этого он должен регулярно мониторить и измерять свой процесс, постоянно анализировать его структуру и улучшать его с целью лучшего удовлетворения и даже предвосхищения требований потребителя.

Исходя из вышеописанного следует, что процессная оргструктура является обобщением всех видов структур, ориентированных на результат, а дивизиональные продуктовые и рыночные структуры ее частным случаем. Следовательно, процессная структура включает в себя все преимущества и недостатки дивизиональных базовых вариантов.

Первым дополнительным преимуществом процессной системы управления является развитая вширь и вглубь ориентация на результат за счет выделения обеспечивающих и управленческих процессов с определением их владельцев, а также выделения процессов нижних уровней с аналогичным назначением ответственных.

Вторым дополнительным преимуществом процессной оргструктуры является ее гибкость, связанная с тем, что она может принимать различные формы, наиболее подходящие для конкретного бизнеса и даже процесса. В большинстве случаев она внедряется в виде матричной оргструктуры, принимая различные жесткие, сбалансированные, мягкие и прочие формы, плавно вписываясь в отраслевую принадлежность бизнеса, его стратегию и даже подстраиваясь под специфику каждого бизнес-процесса. В следующем разделе, посвященном, матричным оргструктурам, эти вопросы будут рассмотрены подробнее.

Недостаток процессной структуры один. Он является расплатой за ее преимущества – инновационность и связан с тем, что для ее внедрения нужно предпринять ряд усилий для поиска и воспитания реальных владельцев бизнес-процессов, а также определить для них оптимальные механизмы и полномочия по управлению процессами.

В первую очередь это касается владельцев бизнес-процессов верхнего уровня, так как эти процессы являются сквозными и проходят через несколько структурных подразделений. Владелец такого процесса должен управлять цепочкой подпроцессов, команда которой является межфункциональной, да и к тому же большинство членов команды ему напрямую не подчиняются. Для этого владельцам приходится предоставлять различные механизмы управления процессом: легитимные, финансовые, информационные, ресурсные полномочия, а также лидерские компетенции. Развитие у владельцев лидерских качеств, навыков командообразования, постановки целей и задач, навыков эффективного контроля и организации обратной связи является критическим фактором успеха внедрения процессного управления и построения процессной оргструктуры. На эту задачу уходит не менее года в самом лучшем случае.

Область применения процессного управления и процессной структуры по сути не ограничена. Этот подход актуален для тех, кто желает активно совершенствоваться и развиваться, повышать свою конкурентоспособность и занимать лидирующие позиции на своем рынке. Фактором, ограничивающим внедрение процессной структуры, является неготовность компании к ее внедрению, что связано как с текущим недостаточным кадровым потенциалом, так и с недостаточным наличием знаний и опыта ее внедрения.

В табл. 5.3 приведен перечень преимуществ и недостатков процессной оргструктуры.

Табл. 5.3. Преимущества и недостатки процессной оргструктуры

5.2.6. Проектные оргструктуры

Другим типом оргструктур, ориентированных на результат являются проектные структуры. Их еще называют целевыми, а также временными, потому что проект – это тот же самый бизнес-процесс, только реализуемый один раз. В настоящее время проектные структуры получили большое распространение в мире и российских компаниях.

В дополнение к регулярной деятельности в компаниях возникают новые задачи, которые нужно решить, а для этого нужны высоко ответственные лидеры. Это происходит как из-за изменений внешней среды, так и при возникновении внутренних проблем. Действующая оргструктура компании такую новую задачу эффективно решить не может, потому что она к ней не приспособлена, так как создавалась для поддержания функционирования регулярных бизнес-процессов.

Под конкретную новую задачу приходится создавать временные рабочие группы или временные локальные структуры, которые получили название проектных (см. рис. 5.12).

Рис. 5.12. Проектные оргструктуры

Проектные типы оргструктур, наряду с процессными, продуктовыми и рыночными, имеют много общих преимуществ и недостатков. Но ввиду их временности и ситуационности появляются ряд специфических.

Первое преимущество проектной оргструктуры состоит в том, что она концентрирует все усилия на достижение той цели, которую поставили.

Второе преимущество заключается в том, что проектная структура обладает высокой гибкостью и оперативностью.

Следующие недостатки являются специфическими для проектной структуры:

Первый недостаток – этот тип оргструктуры более дорогой по причине мобилизации усилий и внимания на решение каждой уникальной задачи. При проектной форме организации деятельности в силу ее временности возникают дополнительные работы, как по формированию, так и расформированию проектной команды и др.

Второй недостаток заключается в более высоких требованиях к проектному менеджеру, в отличие от операционного. Такими требованиями являются повышенное лидерство, широкопрофильность, быстрая обучаемость и пр. Именно поэтому многие компании, не найдя такого человека, пытаются решать новые задачи в рамках действующей оргструктуры, что неэффективно.

Областью применения проектных структур является решение разовых и инновационных задач, которые комплексны и являются жесткими как по своим целям, так и по срокам выполнения. В табл. 5.4 приведен перечень преимуществ и недостатков проектной структуры.

Табл. 5.4. Преимущества и недостатки проектной оргструктуры