Текст книги "Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур"

Автор книги: Сергей Ковалев

Соавторы: Валерий Ковалев
сообщить о нарушении

Текущая страница: 15 (всего у книги 30 страниц)

5.2.7. Матричные оргструктуры

В предыдущем разделе были рассмотрены два полярных типа оргструктур: структуры, ориентированные на функции, или функциональные, и структуры, ориентированные на результат: продуктовые, рыночные, процессные и проектные.

Рис. 5.13. Матричная оргструктура

В этом разделе будет рассмотрен более сложный вариант оргструктуры, в котором ответственность распределяется как по результатам, так и по функциям. Это матричный тип структуры, имеющий много разновидностей (см. рис. 5.13).

На рис. 5.14. приведены примеры четырех типов матричных структур, спроектированных для компании «Эврика».

Рис. 5.14. Четыре типа матричной оргструктуры на примере компании «Эврика»

Рассмотренные типы матричных структур наиболее часто встречаются на практике. Они соответствуют следующим объединениям базовых элементов, используемых при их построении:

•   «Функция-Продукт»;

•   «Функция-Рынок»;

•   «Функция-Процесс»;

•   «Функция-Проект».

Матричные структуры, построенные на объединении двух базовых элементов, называются «двумерными» или «плоскими». Для компании «Эврика» можно построить и более сложную, трехмерную матричную структуру (см. рис. 5.15).

Рис. 5.15. Трехмерная матричная оргструктура компании «Эврика»

В такой структуре существуют функциональные подразделения, которые отвечают за функции: закупка, хранение и продажи. В ней существуют менеджеры, которые курируют продуктовые направления: менеджер по чаю, менеджер по одежде, менеджер по мебели, а также существуют рыночные менеджеры, каждый из которых курирует свой рынок: менеджер по опту, менеджер по рознице и менеджер по тендерам.

Подобная структура иногда встречается на практике в российских компаниях, деятельность которых сильно дифференцирована как по продуктам, так и по рынкам, на которых они работают.

Можно построить матричную структуру, которая совмещает в себе возможные комбинации любых базовых элементов: функции, продукты, рынки, процессы и проекты. Получаемое таким образом множество матричных структур называют многомерными.

В зависимости от распределения полномочий между функциональными менеджерами и менеджерами, ответственными за результат, матричные структуры подразделяют на:

•   жесткие;

•   сбалансированные;

•   слабые.

В слабой матрице полномочия функциональных менеджеров превалируют над полномочиями менеджеров, ответственных за результат. В сбалансированной матрице они равны и в жесткой матрице полномочия менеджеров, ответственных за результат начинают превалировать над функциональными.

В общем случае имеющиеся полномочия являются одними из важных механизмов власти, с помощью которых менеджер, ответственный за результат управляет процессом его достижения. Существуют следующие три универсальных механизма власти, наиболее часто используемые при построении матричной оргструктуры: легитимная власть, финансовая власть и лидерство.

Первый механизм – это легитимная или законодательная власть. Этот тип власти представляет наличие полномочий по изданию законов, регулирующих выполнение процесса по достижению результатов, за которые отвечает менеджер, ориентированный на результат. В бизнесе такие законы обычно представлены регламентами, планами работ, приказами и т. д. Их издание инициирует ответственный за результат менеджер, после чего система корпоративного контроля обеспечивает их выполнение.

Второй механизм – это финансовая власть. Она включает в себя полномочия по влиянию на процесс через распределение финансовых ресурсов, а в частности через финансовое вознаграждение исполнителей процесса. Обычно на практике такие полномочия часто даются менеджеру, ориентированному на результат двумя способами. В первом варианте заранее утверждается премиальный фонд, который менеджер имеет право распределять между исполнителями процесса по результатам их работы. Во втором случае ответственному за результат предоставляется право оценивать каждого исполнителя процесса, после чего поставленные оценки используются для расчета премиальной части заработной платы исполнителя.

Третьим механизмом власти является наличие у менеджера, ориентированного на результат лидерских компетенций и навыков, которые значительно способствуют управлению командой исполнителей, большая часть которых напрямую ему не подчиняется. При решении слабо формализуемых и ситуационных задач, там где легитимная и финансовая власть дают сбои и даже могут быть бессильны, механизм управления через лидерство спасает ситуацию и является доминирующим. Этот механизм также включает право, даваемое менеджеру, ориентированному на результат в рамках выполнения оговоренных работ, напрямую коммуницировать и общаться с исполнителями процесса, в обход их прямых функциональных руководителей.

Введение рассмотренной типологии полномочий дает язык с помощью которого можно более точно и структурно определить жесткие, сбалансированные и мягкие варианты матричных структур. На этом языке жесткая матрица – это структура, в которой менеджер, ответственный за результат использует все три типа власти: легитимную, финансовую и лидерство. В слабой матричной структуре используется только один компонент легитимных полномочий. Вся коммуникация менеджера, ответственного за результат, с исполнителями процесса из функциональных отделов в слабой матрице происходит формализовано через регламенты, планы, приказы и т. д. Прямое общение с участниками процесса не является доминирующим. Сбалансированная матрица находится посередине между двумя полярными вариантами и характеризуется применением двух или трех неполных механизмов власти. Далее в следующем разделе три различных типа матричных структур с различным количеством полномочий у менеджера, ответственного за результат, будут рассмотрены подробно.

Матричная структура объединяет преимущества и компенсирует недостатки тех базовых структур, из которых она образована. Это является первым ее преимуществом.

Второе преимущество – матричный тип оргструктуры является гибким и может принимать различные формы, наиболее подходящие для конкретного бизнеса и даже процесса. Она может принимать различные жесткие, сбалансированные, мягкие и прочие промежуточные формы, плавно вписываясь в отраслевую принадлежность бизнеса, его стратегию и даже подстраиваясь под специфику каждого бизнес-процесса.

У матричного типа структуры имеются и недостатки. В первую очередь они проистекают из ее сложности, которая является расплатой за ее преимущества. Не все компании могут сходу построить и внедрить матричную структуру. Для того чтобы такая структура работала слаженно, необходимо выполнить два условия.

В матричной структуре должны быть четко прописаны функции и распределены ответственность и полномочия между функциональными руководителями и менеджерами, ответственными за результат. Это вызвано тем, что в такой структуре появляется двойное подчинение, хотя и по разным видам деятельности. Поэтому для успешного функционирования такой матричной схемы предъявляются повышенные требования к структуризации, формализации и регламентации деятельности компании и персонала. Это является первым условием эффективной работы матрицы.

Второе условие эффективной работы матричной структуры заключается в том, что предъявляются более высокие требования к персоналу и корпоративной культуре компании. Не все функциональные руководители и менеджеры, ответственные за результат, готовы слаженно работать в матрице. Для этого в них нужно развить лидерство, повысить сплоченность команды и изменить соответствующим образом корпоративную культуру.

Областями применения матричных структур являются случаи, когда для успешной работы компании на рынке критическим фактором успеха является одновременная специализация по двум и более объектам: продукту, рынку (клиенту), процессу и проекту. В табл. 5.5 приведен перечень преимуществ и недостатков матричной оргструктуры.

Табл. 5.5. Преимущества и недостатки матричной оргструктуры

5.2.8. Жесткая матричная оргструктура на примере проектной строительной компании

Как было упомянуто выше, матричные структуры принимают различные формы, наиболее подходящие для конкретного бизнеса. В качестве базовых форм выступают жесткая, сбалансированная и мягкая формы. Они часто встречаются на практике в российских компаниях.

Жесткая форма матричной структуры применяется в различных проектно-ориентированных компаниях, чья основная деятельность состоит из выполнения коммерческих проектов: строительных, инжиниринговых, консалтинговых и т. д. Такая матрица соответствует типу «Функция-Проект» и образуется из двух базовых вариантов структур: функциональной и проектной. Другими словами в такой матричной структуре специализация и ответственность распределены, как по функциям, так и проектам. На рис. 5.16 приведен пример жесткой матричной структуры типа «Функция-Проект» строительной компании.

Рис. 5.16. Пример жесткой матричной структуры строительной компании

Функциональная часть оргструктуры строительной компании состоит из департаментов, выполняющих и отвечающих за соответствующие функции (подпроцессы) – см. табл. 5.6.

Табл. 5.6. Подразделения и их функции строительной компании

Деятельность строительной компании состоит из нескольких одновременно выполняемых проектов, представляющих из себя взаимосвязанную цепочку функций (подпроцессов), которые выполняет каждый из департаментов. Ни один из департаментов компании самостоятельно деньги не зарабатывает. Деньги зарабатываются только на проектах, в которых совместно участвуют несколько функциональных отделов. Все проекты отличаются друг от друга составом выполняемых работ. Никто не может точно спрогнозировать, из каких работ будет состоять следующий проект, так как это определяет клиент, делая соответствующий запрос.

Именно по этой первой причине для этой компании невозможно простроить чисто проектную оргструктуру, в которой заранее было бы расписано, что подразделение «А» будет отвечать, например, за проекты № 1, № 14 и № 68, а подразделении «Б» за проекты № 2, № 12 и № 34 и т. д. Так как проекты появляются и исчезают и последующий проект не похож на предыдущий, то при такой большой ситуационности возможен только вариант единовременного создания временной структуры под реализацию конкретного запроса клиента в виде проектной рабочей группы. Для этого и нужна проектная составляющая в оргструктуре рассматриваемой компании.

Вторая причина наличия функциональной специализации в оргструктуре – это сложность и разнопрофильность выполняемых работ. Например, строительные работы, работы по поставке оборудования, пусконаладочные и сервисные работы, а так же финансовые расчеты для этой компании являются сложными, требуют специализации и поэтому выполняются различными департаментами, в которых работают специалисты, имеющие высокий уровень компетенций для их выполнения.

Для того чтобы такие проектные структуры создавались оперативно, необходимо, чтобы персонал и прочие ресурсы всегда были под рукой, при этом для такого рода бизнеса требуются высокопрофессиональные строители, сервисные инженеры, которых найти на рынке труда за короткие сроки не возможно. К тому же их нужно обучать внутренним специфическим знаниям и навыкам, на что уходит не один месяц. Для таких целей и существует функциональная составляющая их матричной оргструктуры.

Под каждый запрос клиента организуется проект, за который назначается ответственный менеджер. После оценки привлекательности запроса для компании и целесообразности его выполнения назначенный менеджер проекта, исходя из предмета запроса и требуемой технологии работ, формирует проектную группу и набирает в нее требуемых специалистов из соответствующих функциональных департаментов.

В случае, если потребитель желает, чтобы ему выполнили строительные работы, поставили оборудование, и при этом еще оказали сервис, то выполняется проект № 1 (см. рис. 5.16). В рабочую группу набираются специалисты из департамента строительства, департамента оборудования, сервисного департамента, которые при реализации проектов напрямую взаимодействуют между собой и также со специалистами финансового департамента.

Другой потребитель, который обращается в строительную компанию и хочет, чтобы были выполнены строительные работы, было поставлено оборудование, а от сервиса отказывается, инициирует проект № 2, за который ответственным назначается другой менеджер. Соответственно под этот запрос в рамках существующей матричной структуры быстро выстраивается новый проект и формируется другая рабочая группа.

Таким образом, компания может выстроить любую схему проекта под любой запрос в рамках своей компетенции и сформировать временную локальную оргструктуру для его реализации. Такой вариант оргструктуры является достаточно гибким, адаптивным и относится к жесткой форме матричной структуры типа «Функция-Проект». Отнесение такой оргструктуры к жесткой матрице обусловлено наличием больших полномочий проектного менеджера при выполнении проектов. Согласно тройной типологии власти, рассмотренной в прошлом разделе, менеджер проекта использует в своей деятельности все три элемента: легитимный, финансовый и лидерство.

Во-первых, именно он разрабатывает и утверждает календарный план-график работ по проекту, который далее рабочая группа выполняет. Именно он принимает решение о распределении ответственности в проекте и издает различные проектные регламенты и распоряжения. Во-вторых, он активно напрямую коммуницирует с участниками проекта. Вывозя их на объект, он напрямую в обход их функциональных руководителей ставит им оперативные задачи, ведет контроль их исполнения и оказывает управляющие воздействия на команду проекта.

Менеджер проекта также имеет и третий элемент власти – финансовые рычаги воздействия на рабочую группу. Согласно положению о мотивации и оплате труда персонала в конце проекта финансовый департамент рассчитывает фактическую прибыль по нему. Далее часть прибыли направляется на премирование участников проектов и рассчитанная величина премии сообщается проектному менеджеру. Он, в свою очередь, оценивает исполнителей, определяет коэффициенты их трудового участия, пропорционально которым премия распределяется между ними.

После проверки результатов распределения премиального фонда директором компании и ее возможной корректировки финансовый департамент выплачивает вознаграждение участникам проекта, включая менеджера.

В заключение следует отметить, что без проявления лидерства ни один проект не завершается в сроки в рамках установленного планового бюджета. Причиной этому является большая ситуационность проектной деятельности, вызванная наличием различных проектных рисков, включая риски срыва поставок стройматериалов поставщиками и т. д. Для успешной реализации проекта нужно уметь оперативно реагировать на возникшие отклонения от плана, перераспределять ресурсы и т. д. Поэтому все менеджеры, управляющие выполнением строительных проектов, обладают властью и силой под названием «Лидерство».

5.2.9. Сбалансированная матричная оргструктура на примере торговой компании

Сбалансированная матричная структура соответствует типу «Функция-Процесс» и образуется из двух базовых вариантов структур: функциональной и процессной. Другими словами в такой матрице специализация и ответственность распределены как по функциям, так и по процессам. Сбалансированная форма матричной структуры отличается от жесткой меньшими полномочиями, которые имеет менеджер, отвечающий за результат. Согласно тройной типологии власти в такой структуре менеджер использует два или три неполных механизма управления из трех возможных: легитимного, финансового и лидерского. В отличие от жесткой матрицы, работающей в проектно-ориентированных компаниях, сбалансированная форма целесообразна для компаний, чей бизнес регулярен, но имеет проектную составляющую. Это означает, что каждый вариант процесса имеет свою новизну, повышенную сложность и требует более детального контроля, а также индивидуального подхода к управлению.

К такому типов бизнесов относятся, например, торговые компании, продающие сложное и дорогое оборудование. Каждая продажа хоть и делается по типовой схеме, тем не менее, обладает определенной долей уникальности, является для компании важным событием, а также требует индивидуального внимания и более детального контроля. В такой компании к каждой сделке применяют базовые инструменты проектного управления. А именно назначается ответственный, оценивается ее себестоимость и калькулируется итоговая цена для клиента. Далее разрабатывается план сделки, после чего ее выполнение контролируется по шагам. После завершения сделки оценивается ее эффективность, проводится анализ отклонений, делаются выводы и мотивируются исполнители.

Похожие сбалансированные формы матричных структур существуют и в производственной отрасли. Например, такими являются заводы, производящие не массовую продукцию, а индивидуальные изделия на заказ. В таких случаях под каждый заказ планируются и оцениваются необходимые ресурсы, рассчитывается плановая себестоимость и на ее основе потребителю предлагается итоговая цена. Далее процесс производства партии контролируется по шагам и остальные процедуры совпадают с вышеописанными.

На рис. 5.17 приведен пример сбалансированной матричной структуры типа «Функция– Процесс» компании, занимающейся торговлей технологическим оборудованием по трем направлениям: импорту, экспорту и торговлей на внутреннем рынке.

Рис. 5.17. Пример сбалансированной матричной оргструктуры компании, занимающейся торговлей технологическим оборудованием

Функциональная часть оргструктуры торговой компании состоит из следующих департаментов, выполняющих и отвечающих за соответствующие функции (подпроцессы), входящие в состав основных бизнес-процессов (см. табл. 5.7):

Табл. 5.7. Подразделения и их функции торговой компании

Эти департаменты активно участвуют в трех основных бизнес-процессах, которые приносят компании прибыль. Их перечень с указанием ответственных владельцев приведен в табл. 5.8.

Табл. 5.8. Основные процессы и ответственные (владельцы) торговой компании

Для понимания механизмов функционирования этой сбалансированной матрицы достаточно рассмотреть процесс выполнения любой сделки, например импортной. После поступления запроса от российского клиента на поставку импортного оборудования, старший менеджер по импорту, отвечающий за клиента, согласно запросу находит поставщика и требуемое оборудование. После согласования спецификации оборудования, финансовых, транспортных и юридических условий старший менеджер по импорту заключает с клиентом и поставщиком контракты на поставку оборудования. После заключения контрактов они передаются на исполнение в департаменты логистики и финансов. На основе контрактов с покупателем и поставщиком департамент логистики организовывает с привлечением транспортных экспедиторов и таможенных брокеров процесс таможенного оформления и доставки оборудования от поставщика до ворот российского покупателя. Одновременно финансовый департамент на основе условий контрактов проводит финансовые расчеты с клиентом, поставщиком, транспортным экспедитором, таможенным брокером и другими контрагентами.

Ответственным за сделку от момента получения клиентского запроса до момента ее полного завершения и выполнения условий контрактов является старший менеджер по импорту. Он же является и единственной точкой контакта с потребителем и поставщиком. В случае изменений требований потребителя, например по срокам, или невозможности поставщика выполнить свои обязательства в оговоренное время, старший менеджер по импорту регулирует возникшую ситуацию, корректирует общий план сделки, подписывает дополнения к контрактам и доводит их до внутренних исполнителей – департаментов логистики и финансов.

Для управления сквозным процессом выполнения импортной сделки и эффективного взаимодействия с другими отделами старший менеджер по импорту использует два механизма власти: легитимный и лидерский.

В рамках легитимного управления он на основе подписанных контрактов разрабатывает и доводит до исполнителей план сделки и различные требования к ней.

После этого он коммуницирует с исполнителями напрямую в обход их функциональных руководителей. Запрашивает у них информацию о ходе выполнения этапов. В случае отклонений проводит рабочую встречу, в ходе которой разрабатывает и доводит до исполнителей корректирующие воздействия.

Все старшие менеджеры, управляющие сделками, обладают лидерскими навыками, прекрасно коммуницируют с исполнителями и проводят переговоры. Они могут легко сплотить межфункциональную команду и обеспечить выполнение жестких сроков и задач. Этому им в значительной мере способствует корпоративная культура, существующая в компании. Она подчеркивает и повышает авторитет коммерсантов, как сотрудников, приносящих для компании прибыль. Невыполнение их справедливых требований осуждается и считается значительным нарушением.