Текст книги "Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур"

Автор книги: Сергей Ковалев

Соавторы: Валерий Ковалев
сообщить о нарушении

Текущая страница: 19 (всего у книги 30 страниц)

5.3.12. Метод уменьшения организационной фрагментарности

В главе, посвященной анализу и оптимизации бизнес-процессов, были рассмотрены типовые причины, приводящие к снижению эффективности деятельности компании. Одной из них является неоптимальная оргструктура, приводящая к большому количеству организационных разрывов в бизнес-процессах и их большой фрагментарности.

Эта причина является столь типовой и сильно влияющей на оптимальность деятельности, что большинство школ процессного управления уделяют ей первостепенное внимание. Например, одним из принципов реинжиниринга, который сформулировали его идеологи, звучит так: «Уменьшайте количество различных структурных подразделений и сотрудников, участвующих в выполнении одного бизнес-процесса». Другие специалисты по реинжинирингу этот принцип называют горизонтальным сжатием процесса. Далее в книге этот способ улучшения, который нацелен на оптимизацию оргструктуры и распределение ответственности будет называться методом уменьшения организационных разрывов и фрагментарности.

Практика показала, что чем меньше сотрудников участвует в процессе и чем реже происходит смена ответственности, тем меньше несоответствий возникает в процессе и тем лучше его ключевые показатели – активность, стоимость, длительность и качество. Для применения этого метода нужно уметь рассчитывать степень организационной фрагментарности бизнес-процессов. Этот показатель измеряется для улучшаемого процесса в состоянии «как есть», а также для различных вариантов «как надо». Полученные результаты измерений позволяют принять более правильное решение о выборе наиболее оптимальной схемы деятельности. Далее рассматривается методика расчета степени организационной фрагментарности, которая сокращенно обозначается – OFRAG.

Расчет степени организационной фрагментарности – OFRAG

Первым шагом расчета степени организационной фрагментарности является определение количества организационных разрывов – OBR, существующих в бизнес-процессе. Организационными разрывами называются места, в которых происходит смена ответственности между различными структурными подразделениями или сотрудниками, участвующими в процессе. Количество организационных разрывов можно посчитать, разработав перед этим схему бизнес-процесса (см. рис. 5.43).

Рис. 5.43. Функциональные переходы и организационные разрывы в бизнес-процессе

В приведенном примере существует два организационных разрыва. При переходе от первой функции ко второй в процессе происходит смена ответственности, которая переходит от отдела «А» к отделу «Б». Это первый организационный разрыв. Второй разрыв существует при переходе от второй функции процесса к третьей. В этом случае ответственность переходит от отдела «Б» к отделу «В».

После определения количества организационных разрывов на схеме бизнес-процесса нужно посчитать количество функциональных переходов – FTR, которое определяется количеством переходов от одной функции процесса к другой при выполнении полного процессного цикла. В примере, приведенном на рис. 5.40 функциональных переходов – два. Это переходы от первой функции процесса ко второй и от второй к третьей. В общем случае, например, если процесс представляет линейную последовательность из 10 функций, то количество функциональных переходов составляет 10 минус 1 и равняется 9.

Степень организационной фрагментарности – OFRAG рассчитывается как процентное отношение количества организационных разрывов – OBR к количеству функциональных переходов – FTR процесса, умноженное на 100 % (см. рис. 5.44).

При расчете степени организационной фрагментарности существуют две полярные точки, задающие диапазон его возможных значений. Минимальное количество организационных разрывов составляет ноль – это случай, когда они отсутствуют. Максимальное количество разрывов равняется количеству функциональных переходов. Соответственно степень организационной фрагментарности может составлять от 0 % до 100 %. Если она оказалась равной 100 %, это значит, что количество разрывов, которое может быть для рассматриваемого процесса, является максимальным и процесс обладает наибольшей фрагментарностью. Эта ситуация характерна для чистой функциональной оргструктуры и с точки зрения процессного подхода к управлению это самый неоптимальный вариант. Если степень фрагментарности равняется 0 %, то это означает отсутствие разрывов, что характерно для чистой процессной структуры и с точки зрения процессного управления такая ситуация считается наиболее оптимальной.

Рис. 5.44. Расчет степени организационной фрагментарности бизнес-процесса – OFRAG

На каждом функциональном переходе может произойти смена ответственности и количество функциональных переходов в процессе равняется максимально возможному количеству организационных разрывов. Поэтому степень организационной фрагментарности можно еще определить как процентное соотношение существующего количества разрывов в процессе к максимально возможному.

Примеры расчета степени организационной фрагментарности

Пример 1

В этом примере бизнес-процесс состоит из трех функций, и каждую функцию выполняют различные подразделения (см. рис. 5.45). Количество организационных разрывов равняется 2, количество функциональных переходов равняется тоже 2, а степень организационной фрагментарности составляет 100 %. Это ситуация наибольшей фрагментарности и с точки зрения процессного подхода к управлению это самый неоптимальный вариант.

Рис. 5.45. Расчет степени организационной фрагментарности процесса для примера 1

Пример 2

Во втором примере бизнес-процесс состоит из трех функций, и все функции выполняет одно подразделение (см. рис. 5.46). В этом случае организационные разрывы отсутствуют, то есть их количество составляет 0, количество функциональных переходов равняется 2, а степень организационной фрагментарности составляет 0 %. Это ситуация, в которой фрагментарность процесса отсутствует и с точки зрения процессного управления это самый оптимальный вариант.

Рис. 5.46. Расчет степени организационной фрагментарности процесса для примера 2

Пример 3

В следующем примере процесс состоит из трех функций, при этом первые две функции выполняет одно подразделение, а третью функцию выполняет другой отдел (см. рис. 5.47).

В этом случае количество организационных разрывов равняется 1, количество функциональных переходов равняется 2, а степень организационной фрагментарности составляет 50 %. Это ситуация средней фрагментарности и с точки зрения процессного управления является промежуточной между чистой функциональностью и чистой процессностью.

Рис. 5.47. Расчет степени организационной фрагментарности процесса для примера 3

Пример 4

В последнем примере бизнес-процесс состоит из трех функций, которые выполняют три подразделения (см. рис. 5.48).

Рис. 5.48. Расчет степени организационной фрагментарности процесса для примера 4

В этом случае задача по расчету степени организационной фрагментарности сформулирована неточно, так как в примере приведенного процесса не разграничена ответственность отделов «Б» и «В» за выполнение третьей функции. Соответственно если входные условия для решения задачи сформулированы неточно, то решение также будет неточным и представлять диапазон всевозможных вариантов.

Неточность или диапазон входных условий происходят из того, что ответственность на схеме процесса не разграничена, в частности не видна граница ответственности между подразделениями «Б» и «В» при выполнении третьей функции. Предполагаемых вариантов распределения ответственности большое количество, и они лежат в диапазоне, имеющем следующие границы:

Первая граница определяется исходя из представления, что отдел «Б» ничего не выполняет при реализации третьей функции или делает «нулевую» работу. В этом случае рассматриваемый пример аналогичен первому примеру, в котором были два организационных разрыва, два функциональных перехода и степень организационной фрагментарности составила 100 %.

Вторая ситуация обратная предыдущей, и вторая граница определяется исходя из представления, что отдел «В» ничего не выполняет при реализации третьей функции или делает «нулевую» работу. В этом случае четвертый пример аналогичен третьему примеру, в котором был один организационный разрыв, два функциональных перехода и степень организационной фрагментарности составила 50 %. Поэтому ответ для четвертой задачи следующий – степень фрагментарности процесса лежит в диапазоне от 50 % до 100 %.

Отсюда вытекает вывод – чтобы правильно рассчитать показатель организационной фрагментарности, в схеме процесса нужно четко разграничить ответственность. Согласно рассмотренному ранее методу разграничения ответственности в оргструктуре у каждого бизнес-процесса должен быть только один ответственный. В случае, если при анализе диаграммы процесса «как есть» этот принцип нарушен, то показатель организационной фрагментарности представляет из себя диапазон значений. При этом величина разброса показателя OFRAG представляет из себя еще один показатель – A(FRAG), который характеризует проблему точности разграничения ответственности в оргструктуре и также используется при ее оптимизации.

Области применения показателя организационной фрагментарности

Ряд программных продуктов по описанию бизнес-процессов и оргструктуры поддерживают рассмотренный метод уменьшения организационных разрывов и автоматически рассчитывают показатель фрагментарности различных схем процессов для того, чтобы наиболее правильно выбрать наилучший вариант. В случае, если в модели процесса не разграничена ответственность структурных подразделений, программный продукт в качестве расчетов выдает диапазон значений.

Как использовать значения степени организационной фрагментарности бизнес-процесса при проведении оптимизации деятельности компании? Абсолютная величина фрагментарности большого значения не имеет, так как по ее значению можно только сказать к чему ближе находятся процесс и поддерживающая его оргструктура: к «функциональности» или «процессности». Для получения ответа на вопрос, хорошо ли это или плохо – информации об абсолютном значении фрагментарности недостаточно.

Аналогичная ситуация имеет место в финансовом менеджменте. Здесь применяются, например, такие показатели как: коэффициент финансовой устойчивости, коэффициент абсолютной ликвидности и прочие показатели. Для того чтобы на их основе делать какие-либо заключения и тем более принимать управленческие решения, необходимо знать либо отраслевые нормативы, либо значения этих показателей по предприятиям-аналогам, включая конкурентов, либо нужно отслеживать их динамику и знать значения показателей за прошлые периоды. Другими словами, ценностью обладает не абсолютная величина показателя, а ее отклонение от эталона сравнения или относительное значение.

Точно такая же ситуация имеет место при использовании степени фрагментарности процессов и оргструктуры, их поддерживающей. Практический смысл имеет не сама величина показателя, а ее отличие от эталонов сравнения.

Наиболее просто получать и сравнивать фрагментацию по одному процессу в различных его состояниях: «как есть» и «как надо». Поэтому первая область применения методики расчета степени фрагментарности – это проекты совершенствования, в которых в качестве эталона сравнения берется значение фрагментарности варианта процесса «как есть». Если при изменении оргструктуры и распределения ответственности схема процесса «как надо» имеет меньшее значение фрагментарности, то это положительный фактор, который говорит, что со значимой вероятностью оптимизированный процесс будет иметь более высокие показатели качества, длительности и стоимости. Если же степень фрагментарности увеличилась – это отрицательный фактор, свидетельствующий о возможном ухудшении внешних показателей процесса, и предвестник возможного возникновения организационных проблем при функционировании новой схемы.

Второй областью применения показателя организационной фрагментарности – это проекты бенчмаркинга, в которых процессы компании сравниваются с предприятиями– аналогами, имеющими схожий бизнес. Если оказывается, что в оптимизируемой компании коэффициент фрагментарности больше, чем у предприятий-аналогов, то это отрицательный фактор, позволяющий сделать предположение, что большая фрагментарность является одной из причин, определяющих проблемность процессов и конкурентоспособность компании на рынке.

В случае, если степень фрагментарности меньше, это положительный сигнал, который говорит, что в этом отношении все нормально и причину проблем нужно искать в других элементах процессов и оргструктуры.

Необходимо отметить, что при сравнении двух вариантов процессов на предмет фрагментарности нужно обеспечить, чтобы оргструктура двух вариантов была описана на одном и том же уровне – уровне департаментов, либо отделов, либо сотрудников. Например, в третьем примере, рассмотренном в прошлом разделе (см. рис. 5.43) оргструктура процесса описана на уровне отделов. Отдел «А» отвечает за все три функции и степень фрагментарности является минимальной из возможных, равняется 0 % или, другими словами, фрагментарность отсутствует. Если оргструктуру и распределение ответственности в этом процессе описать на уровне должностей, то может оказаться следующее: Иванов отвечает за первую функцию процесса, Петров за вторую, а Сидоров за третью функцию. В результате такой схемы описания процесса степень фрагментарности становится полярно противоположной предыдущему случаю. Она становится максимальной из возможных значений и составляет 100 %. Как видно, для одного и того же процесса фрагментарность отсутствует на уровне отделов, но присутствует и даже может быть максимальной на уровне должностей.

Для того чтобы можно было адекватно сравнивать различные варианты процесса на предмет фрагментарности, помимо одинакового уровня описания оргструктуры необходимо, чтобы и нарезка процессов на функции в разных вариантах была одинаковой. В результате видно, что эффективное применение метода анализа фрагментарности является возможным в проектах изменений, когда технологическая схема и последовательность функций процесса не меняются, а происходящие изменения затрагивают только оргструктуру, которая поддерживает процесс и схему распределения ответственности за функции, его составляющие.

В случае углубленного анализа организационной фрагментарности необходимо учитывать организационную удаленность ответственных и исполнителей шагов бизнес-процесса. Это обусловлено тем, что вероятность появления сбоя и величина потерь в месте организационного разрыва тем выше, чем дальше в организационной структуре находятся соответствующие организационные единицы.

На рис. 5.49 приведен пример углубленного анализа организационной фрагментарности процесса складирования, учитывающий организационную удаленность исполнителей процесса.

Рис. 5.49. Анализ организационной фрагментарности процесса складирования

На каждом организационном разрыве рассчитывается организационная удаленность организационных единиц как количество шагов между соответствующими графами схемы организационной структуры (см. рис. 5.50).

В результате углубленного анализа рассчитывается показатель полной организационной фрагментарности, а также средняя фрагментарность на один организационный разрыв с учетом организационной удаленности.

Рис. 5.50. Определение организационной удаленности исполнителей бизнес-процесса на основе схемы оргструктуры

5.3.13. Пример оптимизации оргструктуры и распределения ответственности на основе уменьшения организационной фрагментарности

Метод уменьшения организационной фрагментарности был применен в компании, занимающейся производством и продажей аудио-видео продукции и торгового оборудования. В этой компании была проведена оптимизация оргструктуры и распределения ответственности на верхнем уровне, и для принятия решения о выборе новой организационной схемы был использован показатель фрагментарности.

В предыдущей главе книги был рассмотрен пример оптимизации основного процесса этой компании на основе метода согласования результатов с требованиями потребителей. В ходе оптимизации была сокращена длительность основного процесса с целью обеспечения поставок «новинок» от поставщиков на торговые точки к 18:00 в день их выхода.

После улучшения процесса был разработан регламент, в котором были прописаны распределение ответственности отделов, задействованных в этом процессе, и сроки выполнения работ. Тем не менее, даже после внедрения регламентов в процессе периодически происходили сбои, временные задержки и в 30 % случаев «новинки» не попадали на торговые точки в установленный срок.

В предыдущей главе были рассмотрены основные причины возникновения подобных несоответствий. Анализ причин невыполнения нормативных сроков в 30 % случаев привел к первой типовой причине – организационной структуре, не оптимально поддерживающей процесс. Наблюдения показали, что показатель своевременности поставок товара периодически испытывает всплеск, что указывало на наличие особой причины. Дальнейший анализ статистики по нарушениям и их сопоставление с другими событиями помог обнаружить следующую закономерность – количество нарушений резко возрастало, когда генеральный директор уезжал в командировку во Францию, где он открывал новый бизнес по торговле аудио-видео продукцией. Это означало, что в его отсутствие в компании просто не находилось ответственного лидера, способного сшивать сквозной процесс и обеспечивать своевременность поставки продукции.

В результате с помощью причинно-следственного анализа были выделены два ключевых фактора, определявших неоптимальность существующей оргструктуры. Первый фактор – это наличие большого количества организационных разрывов в процессе и его большая фрагментарность. Второй фактор был связан с отсутствием ответственного лидера, способного «сшивать» такое количество разрывов и эффективно управлять большой организационной фрагментарностью.

Схема распределения ответственности в оргструктуре на верхнем уровне в состоянии «как есть»

В проекте реструктуризации этой компании было принято решение построить новую структуру, которая более оптимальным образом поддержала бы и другие основные процессы компании, обеспечив им более высокие показатели. Как было описано в предыдущих главах, эта компания имела три бизнес-направления и соответствующие им три основных бизнес-процесса:

•   розничная торговля аудио-видео продукцией;

•   производство и продажа аудио продукции;

•   производство и продажа торгового оборудования.

Оргструктура компании верхнего уровня включала следующих топ-менеджеров, которые подчинялись генеральному директору:

•   коммерческий директор;

•   финансовый директор;

•   административный директор;

•   исполнительный директор.

Распределение ответственности и участия топ-менеджеров в основных бизнес-процессах верхнего уровня в состоянии «как есть» показано в табл. 5.13.

Табл. 5.13. Распределение ответственности и участия в основных процессах компании верхнего уровня в состоянии «как есть»

На рис. 5.51 в графическом виде приведена схема взаимосвязи основных процессов и оргструктуры верхнего уровня этой компании.

Рис. 5.51. Схема распределения ответственности и участия в основных процессах компании верхнего уровня в состоянии «как есть»

Оказывается, что в первом процессе «Розничная торговля аудио-видео продукцией», в котором ранее была проведена оптимизация сроков, участвовали все четыре директора: коммерческий,

финансовый, административный и исполнительный. Владельцем или ответственным за процесс являлся генеральный директор, которому все четыре директора подчинялись напрямую. Этим и объяснялись сбои и временные задержки, имевшие место в процессе. Казалось бы, почему возникают сбои? Вроде бы ранее обо всем договорились и внедрили процессный регламент, согласно которому сбоев быть не должно. В завершение сделали систему контроля исполнения регламента и связали ее с системой мотивации и оплаты труда.

Такая проблемная ситуация объясняется просто. На стыках отделов, участвующих в процессе и подчиняющихся четырем директорам, нередко возникали несоответствия по причине различных факторов. Наиболее часто это происходило по причине человеческого фактора. Вторым по значимости являлся фактор, связанный с неопределенностью внешней среды и непредвиденными отклонениями хода процесса от стандартного, прописанного в регламенте. В таких сложных ситуациях от топ-менеджеров требовались умения и дополнительные усилия по поиску ситуационных решений. Им следовало конструктивно общаться и эффективно взаимодействовать между собой, что было сложным особенно в периоды отсутствия на рабочем месте владельца процесса, которым был первый руководитель. В результате, несмотря на то, что в регламенте было прописано, что «новинки» должны поступать на торговые точки к 18:00 в день выхода, они попадали на торговые точки на следующий день. В те моменты, когда гендиректор надолго уезжал в командировку во Францию, процессы в компании еще сильнее тормозились и «новинки» попадали на торговые точки даже через 2–3 дня.

Помимо описанной проблемы, действующая оргструктура имела еще один недостаток. В бизнес-направлении «Розничная торговля аудио-видео продукцией» исполнительный директор отвечал за подпроцесс доставки товара и ему подчинялся отдел доставки, состоявший в основном из водителей. Преимущественно отдел доставки обслуживал розничное направление, и исполнительный директор играл в нем больше роль администратора, в обязанности которого входило планирование маршрутов и формирование путевых листов, контроль своевременности доставки и расхода бензина, а также выполнение большого количества прочих мелких работ. Из приведенных выше таблицы и схемы распределения ответственности за основные процессы видно, что исполнительный директор также является ответственным за два других основных бизнес-процесса: «Производство и продажа аудио продукции» и «Производство и продажа торгового оборудования». Эти процессы верхнего уровня представляли из себя, хоть и небольшие, но целые бизнес-направления. Каждое из них имело своих клиентов, поставщиков, производило свой продукт и приносило компании прибыль.

Рис. 5.52. Матрица распределения ответственности и участия в основных процессах компании верхнего уровня в состоянии «как есть»

В итоге, этот недостаток оргструктуры заключался в том, что один руководитель совмещал выполнение абсолютно разнородных работ, относящихся к различным бизнес-процессам. Первая работа – это сложная стратегическая работа по управлению и развитию двух совершенно различных бизнес-направлений, вторая – рутинная работа по администрированию и оперативному управлению процессом доставки товара в рамках третьего розничного бизнес– направления.

На рисунке 5.52 существующая схема распределения ответственности и участия директоров в процессах верхнего уровня компании в состоянии «как есть» изображена в виде матрицы.

Как было указано ранее, матричный формат очень удобен для использования в проектах реорганизации в качестве фотографий различных вариантов схем распределения ответственности. Это позволяет их легко понимать и презентовать, сравнивать и анализировать, что в итоге повышает эффективность работ по выбору и внедрению наиболее оптимального варианта.

Схема распределения ответственности в оргструктуре на нижнем уровне в состоянии «как есть»

При детализации и описании бизнес-процесса «Розничная торговля аудио-видео продукцией» в состоянии «как есть» были описаны подпроцессы из которых состоит бизнес-процесс. Они представляют из себя процессы второго уровня, их перечень, а также участники и ответственные за их выполнение представлены в табл. 5.14.

Табл. 5.14. Распределение ответственности и участия в процессе «Розничная торговля аудио-видео продукцией» в состоянии «как есть»

Перечень подпроцессов, приведенный в таблице, на четыре подпроцесса больше перечня, рассмотренного в предыдущей главе в примере оптимизации временного цикла этого процесса. В этом случае при описании процесса «как есть» добавились четыре подпроцесса с номерами 6, 7, 8 и 9. Дело в том, что при описании процессов приходится абстрагироваться от лишней и ненужной информации и рассматривать только те элементы процесса, которые важны для его улучшения согласно сформулированным целям. При проведении временной оптимизации процесса были важны только те подпроцессы, которые лежат на его критическом пути, определяющем его время. Поэтому в прошлый раз были рассмотрены только подпроцессы с номерами 1, 2, 3, 4 и 5. В случае оптимизации оргструктуры подобное абстрагирование не делается, иначе ряд структурных подразделений окажется с неполным перечнем своих функций. Это в свою очередь может привести к неправильному расчету оптимальной численности подразделений, а иногда и к постановке вопроса о целесообразности их существования. Поэтому в этом проекте реорганизации пришлось показать все подпроцессы, входящие в состав бизнес-процесса.

Более наглядно распределение ответственности между директорами компании в процессе «как есть» представлено в графическом виде на рис. 5.53. Визуально видно, как часто происходит смена ответственности директоров за подпроцессы. Рассчитанный показатель организационной фрагментарности в состоянии «как есть» составил 88 %. Такой коэффициент более всего соответствует функциональной оргструктуре.

Рис. 5.53. Схема распределения ответственности и участия в процессе «Розничная торговля аудио-видео продукцией» в состоянии «как есть»

На рисунке 5.54 существующая схема распределения ответственности и участия директоров в процессе «Розничная торговля аудио-видео продукцией» в состоянии «как есть» изображена в виде матрицы.

Схема распределения ответственности в оргструктуре на верхнем уровне в состоянии «как надо»

Основной целью проекта реорганизации было улучшение показателей процесса «Розничная торговля аудио-видео продукцией» посредством уменьшения организационных разрывов и фрагментарности. Это в свою очередь требовало следующего проведения изменений оргструктуры – в ней должен был появиться руководитель, который бы отвечал перед генеральным директором за процесс целиком. Если в существующей структуре владельцем этого процесса являлся сам первый руководитель, то в новой структуре соответствующие ответственность и полномочия должны были быть переданы на нижний уровень управления.

Было принято решение о том, что в долгосрочной перспективе за все три основных процесса, представляющих три различных бизнес-направления, должны быть назначены три различных ответственных. Каждый из них должен сосредоточиться на одном виде деятельности, эффективно управлять им и обеспечить значительный рост показателей по своему бизнес-процессу. Такой вариант оргструктуры приведен в предыдущем разделе, посвященному смешанным структурам на рис. 5.27. К нему компания перешла спустя один год, а в текущий момент времени был спроектирован и внедрен промежуточный вариант оргструктуры.

Рис. 5.54. Матрица распределение ответственности и участия в процессе «Розничная торговля аудио-видео продукцией» в состоянии «как есть»

В первой главе книги был рассмотрен классический подход проектирования организации, согласно которому сначала разрабатывается стратегия, потом проектируются процессы и только потом под них строится оргструктура. Классический подход является правильным, но работает строго только при одном важном условии – когда рынок труда не является узким местом и позволяет привлечь специалистов с нужными компетенциями для выполнения новых бизнес-процессов. Вторым важным условием применимости классического подхода является отсутствие каких либо других ограничений и внешних требований, которые приводят к возникновению обратных связей в цикле организационного проектирования.

Чаще всего на практике узким местом является дефицит компетентных кадров. В краткосрочной перспективе это начинает влиять и даже определять построение процессов, оргструктуры и распределение ответственности. Другими словами, элементы процессов и оргструктуры строятся под имеющиеся в наличии человеческие ресурсы, их компетенции и иногда даже под внутренние мотивы ключевых сотрудников.

В этом проекте реорганизации была аналогичная ситуация – уменьшить до нуля степень организационной фрагментарности в краткосрочной перспективе не представлялось возможным. Аналогичная ситуация возникла и с назначением двух владельцев по двум другим основным процессам. Чтобы это сделать нужно было найти или воспитать этих ответственных с нужными компетенциями. На эту работу был отведен один год, а на текущий момент был выбран первый переходной вариант оргструктуры, который был построен, в том числе, и на основе существующих ограничений, а именно наличии в компании кандидатов на новые должности и их опыте работы. Разработанная новая схема распределения ответственности и участия директоров в основных процессах компании представлена в табл. 5.15.

В новой оргструктуре была введена должность директора розничной сети, который стал целиком отвечать за бизнес-процесс «Розничная торговля аудио-видео продукцией». Эту должность занял бывший финансовый директор, который лучше всех умел работать со статистической информацией и показателями деятельности компании.

В качестве участников в процессе остались два других топ-менеджера. Службы, которые им подчинялись, выполняли в процессе специфические работы, требующие особых компетенций и поэтому эти подпроцессы оставили под их управлением. А именно, в процессе остался участвовать административный директор, так как он отвечал за важный подпроцесс инкассации денежных средств.

Табл. 5.15. Распределение ответственности и участия в основных процессах компании верхнего уровня в состоянии «как надо»

Также было принято решение на ближайшие полгода оставить отдел доставки в подчинении исполнительного директора, как наиболее компетентного среди руководителей компании в этом вопросе. Его должность в новой оргструктуре стала называться по другому – директор издательства и торгового оборудования или сокращенно – директор ИиТО (см. рис. 5.55).

Рис. 5.55. Схема распределения ответственности и участия в основных процессах компании верхнего уровня в состоянии «как надо»

Коммерческий директор был исключен из этой схемы, так как гендиректор увез его во Францию, где он стал развивать новый бизнес по торговле аудио-видео продукцией.

В результате реорганизации количество директоров, участвующих в процессе «Розничная торговля аудио-видео продукцией», было уменьшено с четырех до трех. Все они находились на одном уровне иерархии и линейно подчинялись гендиректору. Один из них был назначен владельцем этого процесса. Он стал отвечать перед первым руководителем за прибыль и прочие показатели по розничному бизнес-направлению. Как владелец процесса он получил легитимные полномочия по управлению процессом, в рамках которых разработал регламент бизнес-процесса и положения о структурных подразделениях, в нем участвующих. С помощью внедренных процессных и структурных регламентов, а также прочих легитимных полномочий он стал управлять сквозным процессом и в частности отделами доставки и инкассации, которые находились в прямом подчинении директора ИиТО и административного директора.