Текст книги "Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур"

Автор книги: Сергей Ковалев

Соавторы: Валерий Ковалев
сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 30 страниц)

1.7. Инструменты организационного проектирования

В книге будут рассмотрены различные инструменты, которые помогают осуществлять оптимизацию бизнес-процессов и организационной структуры. Все эти инструменты можно разделить условно на два типа – простые и сложные.

На практике при оптимизации деятельности часто встает вопрос о выборе типа инструмента. Простые инструменты более легки в использовании, сложные – дают более информационно-емкий результат. При выборе того или иного инструмента следует руководствоваться принципом целесообразности. Суть принципа состоит в том, что сначала нужно взвесить выгоды и затраты от применения каждого инструмента, и только после это принимать окончательное решение о выборе.

При этом рекомендуется постоянно помнить и использовать закон Парето: при решении любых задач зависимость между усилиями и результатами имеет насыщение. В большинстве случаев оказывается, что если усилия прикладываются в правильной последовательности, то 20 % первоочередных усилий дают 80 % результата (см. рис. 1.14).

При оптимизации деятельности компании в первую очередь нужно выбирать инструменты, относящиеся к зоне «20 на 80». Это позволит сэкономить усилия и достичь за короткое время наибольших результатов. Только потом, когда все резервы простых инструментов исчерпаны, а цели развития требуют дальнейшего совершенствования предприятия, наступает очередь применения сложных подходов.

В книге будет описано, какие инструменты относятся к простым, а какие к сложным. Пример простого инструмента – вертикальное описание бизнес-процессов, его нужно использовать в первую очередь. И только тогда, когда исчерпаны возможности этого инструмента и требуется последующее совершенствование, можно переходить к более сложному – горизонтальному описанию бизнес-процессов.

Рис. 1.14. Закон Парето и инструменты организационного проектирования

Глава 2. Технология структуризации и описания компании

2.1. Четыре шага описания компании

В предыдущей главе были названы основные этапы построения и оптимизации компании:

Этап 1. Разработка модели организации «как есть».

Этап 2. Анализ модели организации «как есть».

Этап 3. Разработка модели организации «как надо».

Этап 4. Разработка плана перехода из состояния «как есть» в состояние «как надо».

Этап 5. Внедрение изменений и построение организации «как надо».

В этой главе будет подробно рассмотрен первый этап – разработка модели или описание компании «как есть», который в свою очередь состоит из четырех шагов (см. рис. 2.1).

Рис. 2.1. Четыре шага описания компании

Первый шаг – описание бизнес-направлений, реализуемых компанией. Под бизнес– направлениями понимают основные направления деятельности компании, которые формируют ее доход и имеют определенную технологическую однородность.

Для организации, разработавшей стратегию и формализовавшей ее в виде стратегического плана, перечень бизнес-направлений должен быть сформулирован в разделе, описывающем продуктово-рыночную составляющую стратегии2.

Второй шаг – описание бизнес-процессов, направленных на реализацию данных бизнес– направлений.

Третий шаг – описание организационной структуры компании, и, наконец, четвертый – распределение ответственности за бизнес-процессы между структурными единицами.

Подходы к решению задач каждого этапа существуют, конечно, различные. Особое внимание хочется обратить на методики, используемые при описании бизнес-процессов.

Первая из них – называемая вертикальным описанием, является простой, быстрой и позволяет описывать работы бизнес-процесса и их иерархию. В результате создается целостное, не перегруженное деталями описание процесса. В случае, когда информативность такого результата оказывается недостаточной для проведения дальнейшего анализа деятельности «как есть», используется вторая методика, более сложная, и, следовательно, требующая большего времени – горизонтальное описание. При горизонтальном описании деятельности помимо самих работ бизнес-процесса выявляются возникающие между ними взаимосвязи, соответствующие материальные и информационные потоки, а также входы и выходы каждой из работ. Рассмотрим далее подробно каждый из шагов описания компании.

2.2. Шаг 1 – Описание бизнес-направлений компании

2.2.1. Декомпозиция и критерии декомпозиции

Для правильного описания бизнес-направлений деятельности предприятия следует остановиться на рассмотрении таких понятий как «декомпозиция» и «критерий декомпозиции».

Декомпозиция – это разбиение сложного объекта на составные части, обладающие функциональной независимостью, свойства и функции которых изучать проще, чем всего объекта.

Критерий декомпозиции – это критерий, на основе которого производится декомпозиция.

Следующий пример наглядно демонстрирует эти понятия. Исходная ситуация: есть шары двух цветов – белые и черные, при этом шары сделаны из различных материалов – дерева и железа. Поставлена задача: структурировать (упорядочить) шары, то есть выявить между ними взаимосвязи, и построить их иерархическое дерево или классификатор. Теоретически возможны следующие варианты решения данной задачи.

Первый вариант – можно разделить все шары на белые, черные, деревянные, железные и построить дерево шаров, изображенное на рис. 2.2 (вариант 1).

Второй вариант – шары сначала делятся по цвету: на белые и черные, а потом (внутри каждого цвета) по материалу: на деревянные и железные.

И третий вариант – шары сначала делятся по материалу, а потом (внутри каждого материала) по цвету. В данных случаях «материал» и «цвет» являются критериями декомпозиции.

Рис. 2.2. Варианты классификации шаров

Оценим полученные решения.

В первом случае произошла одновременная декомпозиция по двум критериям: «цвет» и «материал». Любой шар принадлежит двум элементам – «ветвям» дерева, например, является

белым и деревянным или черным и железным, т. е. между шарами не установлена однозначная взаимосвязь. Такой вариант классификации неправильный.

Во втором и третьем вариантах критерии декомпозиции были применены последовательно. Различие между результатами обусловлено именно тем, в какой очередности были применены критерии. Сначала шары разделили по цвету, а затем – по материалу. Или наоборот – сначала по материалу, а затем – по цвету. Такие варианты классификации являются правильными.

На простом примере с шарами были выявлены следующие важные правила, которые необходимо учитывать при структуризации деятельности компании.

Правило 1: На одном уровне нужно применять только один критерий декомпозиции.

Правило 2: Для одной системы можно построить несколько вариантов «деревьев» в зависимости от последовательности применения выбранных критериев декомпозиции. При этом на верхнем уровне нужно использовать более существенные критерии декомпозиции.

Описание бизнес-направлений компании завершается построением их иерархического дерева – дерева бизнес-направлений (см. рис. 2.3).

Рис. 2.3. Дерево бизнес-направлений компании

Критериями для декомпозиции деятельности компании на бизнес-направления, как правило, являются Продукт (продукция, услуги) или Клиент (основные покупатели продуктов и услуг). В реальной практике могут использоваться и смешанные критерии.

2.2.2. Примеры построения дерева бизнес-направлений

Для компании «Эврика», рассмотренной в предыдущей главе, критерием декомпозиции был выбран продукт (чай, одежда, мебель), и, следовательно, выделены следующие бизнес– направления:

•   торговля чаем;

•   торговля одеждой;

•   торговля мебелью.

Дерево бизнес-направлений показано на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Дерево бизнес-направлений компании «Эврика»

Другой пример: компания – крупный дистрибутор фармацевтических препаратов. В данном случае, ввиду большого ассортимента продукции, выбор такого критерия декомпозиции, как продукт, не подходит. Здесь был определен другой существенный критерий – клиенты или рынки. Исходя из этого, был разработан следующий классификатор бизнес-направлений:

•   оптовая торговля лекарствами;

•   торговля лекарствами на аптечном рынке Москвы и Московской области;

•   торговля лекарствами через филиалы.

Дерево бизнес-направлений в данном случае имеет следующий вид (см. рис. 2.5).

Рис. 2.5. Дерево бизнес-направлений компании-дистрибьютора фармпрепараторов

2.2.3. Пример построения дерева бизнес-направлений несколькими способами

Выбрать единственный критерий декомпозиции возможно не всегда. Так, например, было в компании, занимающейся производством и реализацией одежды и обуви. При проектировании деятельности в данном случае был выделен второй приоритетный момент – ориентация на клиента (рынок). Таким образом, необходимо было учитывать:

•   деятельность подразделений, занимающихся продажей, для которых каждый клиент (рынок) требовал своей технологии работы и обладал своей спецификой;

•   производственную деятельность, связанную с продуктом.

Рис. 2.6. Описания бизнес-направлений производственно-торговой компании, основанные на разных критериях декомпозиции

В результате были построены два варианта дерева бизнес-направлений (см. рис. 2.6). Первый – использовал в качестве критерия декомпозиции Продукт, и поэтому были выделены такие направления, как:

•   производство и продажа одежды;

•   производство и продажа обуви;

•   нанесение на одежду рисунков.

Второй – основывался на критерии Клиент/Рынок и включал в себя:

•   производство и продажу продукции обычным клиентам;

•   производство и продажу продукции VIP-клиентам;

•   производство и продажу продукции дилерам.

2.2.4. Глубина описания бизнес-направлений

При описании деятельности компании – построении дерева бизнес-направлений, важным является определение уровня декомпозиции. Особенно это актуально для предприятий, имеющих большую номенклатуру продукции.

Существует простое правило: опускаться при построении дерева бизнес-направлений нужно до того уровня, когда выделяемые бизнес-направления становятся технологически неразличимы. Какой же смысл вкладывается в понятие «технологическая различимость»?

Для каждого бизнес-направления в дальнейшем будет описываться технология его реализации: последовательность работ, ответственность, информационные и материальные потоки или, другими словами, бизнес-процесс его реализации. Бизнес-направления технологически различимы, если бизнес-процессы, реализующие их, имеют различные технологии.

В качестве примера рассмотрим компанию, занимающуюся продажей и производством аудио-видео продукции и торгового оборудования.

Дерево бизнес-направлений компании состоит из следующих элементов:

•   Розничная торговля аудио-видео продукцией

   – музыка;

   – фильмы;

   – игры;

   – книги;

   – прочее.

•   Производство и продажа аудио продукции

   – музыка;

   – книги.

•   Производство и продажа торгового оборудования

   – торговое оборудование 1;

   – торговое оборудование 2;

   – и т. д.

При построении этого дерева (см. рис. 2.7) на верхнем уровне был применен критерий декомпозиции – продукт. При осуществлении дальнейшей продуктовой декомпозиции оказалось, что выделенные на втором уровне продукты технологически одинаковы.

Рис. 2.7. Дерево бизнес-направлений компании, занимающейся производством и продажей аудио-видео продукции и торгового оборудования

В данном случае в розничной торговле аудио-видео продукцией склад отгружал, а продавец продавал всю продукцию по одной технологии. Технология доставки различной продукции от поставщика на склад и со склада на торговые точки тоже была одинаковой. Другими словами, технология работы с продуктами второго уровня была одинаковой, и для описания бизнес-направлений достаточным оказался только первый уровень дерева.

Другим примером, иллюстрирующим необходимость выбора базисного уровня дерева бизнес-направлений, является банковская деятельность (см. рис. 2.8).

Рис. 2.8. Дерево бизнес-направлений банка

Современные банки, в особенности крупные и выбравшие в качестве целевого рынка розницу, предлагают большой ассортимент продуктов и услуг, насчитывающий несколько тысяч. При этом технологически различимых продуктов на порядок меньше. Например, банковский продукт – «депозиты» подразделяется на более мелкие составляющие: депозит трехмесячный, шестимесячный и т. д. Эти продукты имеют одинаковую технологию реализации и отличаются только некоторыми количественными параметрами – сроками депозита, процентными ставками и т. д. Поэтому при описании бизнес-направлений банка для целей структуризации элемент дерева «Депозиты» в общем случае декомпозировать далее не нужно.

2.3. Шаг 2 – Описание бизнес-процессов

2.3.1. Построение дерева бизнес-процессов

Вторым шагом описания организации «как есть» является описание бизнес-процессов, которые выполняются в компании и которые прямым или косвенным образом задействованы в реализации ее бизнес-направлений. На данном шаге строится дерево бизнес-процессов, представляющее собой иерархически упорядоченный перечень процессов и подпроцессов из которых они состоят (см. рис. 2.9).

Рис. 2.9. Дерево бизнес-процессов

Следует отметить, что понятия «процесс» и «подпроцесс» являются относительными. На определенном уровне рассмотрения (см. рис. 2.9, уровень II) процесс (процесс 1) состоит из подпроцессов (подпроцессы 1.1 и 1.2), которые, в свою очередь, на следующем уровне детализации (уровень III), будут уже сами выступать в роли процессов для своих составных частей – подпроцессов (процесс 1.1 и подпроцессы 1.1.1 и 1.1.2).

При построении дерева бизнес-процессов нужно соблюдать следующие правила:

1.   Подпроцессы нижнего уровня являются способом достижения процессов верхнего уровня.

2.   Каждый процесс может иметь несколько подпроцессов, обеспечивающих его выполнение.

3.   Каждый подпроцесс может иметь только один вышестоящий процесс.

4.   Подпроцессы одного уровня должны быть равнозначны. В качестве критерия равнозначности могут выступать: объем, время, сложность выполнения подпроцессов, степень их влияния на стратегические цели и др.

5.   Декомпозиция процесса на подпроцессы производится по одному критерию, в качестве которого могут выступать:

   •   результаты деятельности – продукты и рынки;

   •   ресурсы;

   •   время, циклы, периоды и пр.;

   •   элементы организационной структуры.

6.   При построении дерева бизнес-процессов на различных уровнях можно применять различные критерии декомпозиции.

7.   Последовательность критериев декомпозиции процессов следует выбирать таким образом, чтобы как можно большая часть взаимодействий между подпроцессами оказалась на самых нижних уровнях дерева бизнес-процессов. На верхних уровнях процессы должны быть как можно более автономны.

8.   Декомпозиции процессов прекращается тогда, когда подпроцессы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям:

   •   временные характеристики и ответственность за выполнение подпроцессов могут быть однозначно определены с точностью до сотрудника;

   •   подпроцессы ясны и понятны сотрудникам компании – являются элементарными;

   •   понятны конечные результаты подпроцессов и способы их достижения;

   •   достигнуты прочие цели, для достижения которых построено дерево бизнес-процессов.

2.3.2. Классификация бизнес-процессов

При описании деятельности организации «как есть» на верхнем уровне обычно выделяется около двадцати бизнес-процессов. Для того чтобы повысить эффективность восприятия этой информации, бизнес-процессы делят на четыре группы, каждая из которых обладает своими отличительными особенностями (см. рис. 2.10):

•   основные бизнес-процессы – ориентированы на производство продукции или оказание услуги, представляющей ценность для клиента, и обеспечивают получение дохода, то есть генерируют доход компании;

•   обеспечивающие бизнес-процессы – предназначены для обеспечения выполнения основных бизнес-процессов, в общем виде они обеспечивают ресурсами все бизнес-процессы предприятия;

•   бизнес-процессы управления – охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом, то есть управляют компанией;

•   бизнес-процессы развития – развивают компанию, к ним относят, как правило, процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования, а также инновационные процессы.

Рис. 2.10. Классификация бизнес-процессов

Базовые категории могут быть расширены дополнительными. Однако на практике одной из наиболее часто используемых классификаций является именно такая, включающая четыре группы. Далее будут рассмотрены и другие современные способы классификации процессов, схожие с данным.

При отнесении бизнес-процессов к той или иной группе, следует помнить, что все существующие классификации являются частично условными. Поэтому некоторые бизнес-процессы верхнего уровня по своим свойствам могут быть отнесены сразу к нескольким группам. В такой ситуации процесс нужно отнести к той категории, к которой он более всего тяготеет. В спорных случаях решение об отнесении процесса к одной из групп принимается на основе общей договоренности участников проекта по описанию деятельности предприятия.

В следующих разделах каждая из групп бизнес-процессов будет рассмотрена подробно.

2.3.3. Основные бизнес-процессы

Одной из сложностей постановки современного менеджмента является наличие слабо формализованных объектов, которыми необходимо эффективно управлять. Для того чтобы точнее определить подобные объекты, приводят несколько определений, которые с разных точек зрения описывают рассматриваемый объект. Аналогичным образом поступают при рассмотрении четырех групп бизнес-процессов.

К группе основных бизнес-процессов относят следующие:

•   процессы, создающие продукт или услугу, представляющую ценность для внешнего клиента;

•   процессы, создающие добавленную стоимость продукту или услуге, которую производит компания;

•   процессы, прямой целью которых является получение прибыли;

•   процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги.

Последнее определение предложили классики реинжиниринга бизнес-процессов Майкл Хаммер и Джеймс Чампи. Ими было предложено использовать данное определение как один из методов выявления того, является ли процесс основным или нет. Согласно этому методу у внешнего клиента нужно спросить, готов ли тот платить деньги за данный бизнес-процесс или нет. Если клиент ответит «да», значит, процесс является основным, если «нет», то процесс относят к одной из трех оставшихся групп.

Отличительные особенности основных бизнес-процессов заключаются в том, что они:

•   прямым образом задействованы в реализации бизнес-направлений компании. В ряде случаев перечень основных бизнес-процессов представляет зеркальное отражение дерева бизнес-направлений компании.

•   являются источником генерирования доходов компании;

•   определяют профиль бизнеса;

•   имеют стратегическое значение;

Основные процессы ни в коем случае нельзя отдавать на аутсорсинг. В противном случае организация потеряет свою конкурентоспособность. Именно эти процессы компания должна стремиться выполнять лучше других в своей отрасли. По мере функционирования компании основные бизнес-процессы развиваются или умирают в зависимости от востребованность рынком и стратегии компании.

Рассмотрим построение дерева основных бизнес-процессов на примере компании «Эврика». Как и в случае с деревом бизнес-направлений, эта задача имеет несколько решений.

Первый вариант дерева основных бизнес-процессов получается в случае, когда на первом уровне критерием декомпозиции выступает функция (закупка, хранение, продажа), а на втором – продукт (чай, одежда, мебель). Иерархическая структура будет выглядеть следующим образом (см. рис 2.11).

•   Закупка

   – закупка чая;

   – закупка одежды;

   – закупка мебели.

•   Хранение

   – хранение чая;

   – хранение одежды;

   – хранение мебели.

•   Продажа

   – продажа чая;

   – продажа одежды;

   – продажа мебели.

Рис. 2.11. Вариант дерева основных бизнес-процессов компании «Эврика», построенный на основе последовательного применения критериев декомпозиции – функция и продукт

Второй вариант дерева основных бизнес-процессов получается в случае смены последовательности применения критериев декомпозиции – сначала продукт, а затем функция. Иерархическая структура показана на рис. 2.12.

•   Торговля чаем

   – закупка чая;

   – хранение чая;

   – продажа чая.

•   Торговля одеждой

   – закупка одежды;

   – хранение одежды;

   – продажа одежды.

•   Торговля мебелью

   – закупка мебели;

   – хранение мебели;

   – продажа мебели.

Рис. 2.12. Вариант дерева основных бизнес-процессов компании «Эврика», построенный на основе последовательного применения критериев декомпозиции – продукт и функция

Отметим, что нижний уровень первого варианта (рис. 2.11) и верхний уровень второго варианта (рис. 2.12) дерева основных бизнес-процессов компании «Эврика» являются зеркальным отражением ее бизнес-направлений.

Естественно, что при наличии двух вариантов, возникает вопрос о выборе лучшего из них. Практика описания и оптимизации деятельности показала преимущество использования второго варианта, он и является рекомендуемым. Обусловлено это тем, что при продуктовой декомпозиции на верхнем уровне деятельность компании удается разделить на ряд независимых операционных блоков, имеющих на выходе различные результаты, обладающие ценностью. Данный подход также согласуется с одним из принципов эффективного управления, согласно которому любой сложный объект или задачу управления необходимо разделить на ряд простых и независимых.