Текст книги "Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур"

Автор книги: Сергей Ковалев

Соавторы: Валерий Ковалев
сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 30 страниц)

2.5. Шаг 4 – Описание распределения ответственности

Четвертым и последним шагом описания деятельности «как есть» является описание распределения ответственности структурных единиц за выполняемые в компании бизнес-процессы. То есть описывается, кто что делает и кто за что отвечает.

Для этого устанавливается соответствие между результатами выполнения второго и третьего шагов – между бизнес-процессами и организационной структурой компании. Для решения этой задачи рекомендуется использовать удобный инструмент – матрицу распределения ответственности за бизнес-процессы (см. рис. 2.22).

В строках матрицы указываются существующие в компании бизнес-процессы. В столбцах – структурные подразделения и должности. В клетках матрицы отмечается, кто в каком бизнес-процессе принимает участие и кто за какой бизнес-процесс отвечает. При этом используются следующие обозначения:

О – ответственный за бизнес-процесс;

У – участник бизнес-процесса.

Рис. 2.22. Матрица распределения ответственности за бизнес-процессы

В выполнении бизнес-процесса могут участвовать несколько должностей и структурных подразделений, но ответственный за бизнес-процесс должен быть только один. Это базовое правило построения эффективной организации.

Если при построении матрицы распределения ответственности окажется, что за бизнес-процесс не отвечает никто, либо отвечают несколько человек (что равносильно первому случаю), то нужно показать сложившуюся ситуацию «как есть», поставив либо несколько символов «О» напротив данного бизнес-процесса, либо ни одного. При дальнейшем анализе модели «как есть» и разработке оптимальной модели организации «как надо» на данную ситуацию нужно обратить особое внимание и внести соответствующие изменения. Обычно в таких случаях сотрудники компании склонны показывать картину «как надо», искажая тем самым описание деятельности «как есть».

Глава 3. Описание бизнес-процессов

3.1. Способы описания бизнес-процессов

Рассмотрим следующий шаг в описании компании «как есть» – описание бизнес-процессов. Для выполнения этой задачи существует большое количество методик.

В настоящее время способы описания бизнес-процессов можно разделить на три основных вида: текстовый, табличный и графический (см. рис. 3.1):

Рис. 3.1. Способы описания бизнес-процессов

Первый способ представляет собой последовательное текстовое описание бизнес-процесса. Примером такого описания может служить текст: «Отдел продаж составляет договор и согласует его с юридическим отделом».

Многие российские компании разработали и используют в своей деятельности регламентирующие документы. Часть из них являются процессными регламентами в виде текстовых описаний бизнес-процессов.

Однако для целей анализа и оптимизации деятельности компании данный способ описания не оптимален. Одна из причин этого состоит в том, что описание бизнес-процесса в текстовом виде трудно рассмотреть системно и проанализировать. Текстовая информация воспринимается человеческим сознанием последовательно. Поэтому, например, когда сотрудник читает регламент, то, доходя до конца, он практически всегда забывает, что было в начале. Вторая причина – известный факт: человеческое сознание эффективнее работает с образами. При восприятии и анализе текстовой информации человек раскладывает ее на ряд образов, что требует дополнительного времени и умственных усилий. Поэтому и производительность при анализе текстовых описаний бизнес-процессов, и качество решений по оптимизации деятельности не наилучшие. Это еще в большей степени проявляется тогда, когда в процессе принятия решений участвует группа сотрудников.

Специалистами по информационным технологиям был разработан более структурированный способ описания бизнес-процессов. Они предложили разбивать бизнес-процесс по ячейкам таблицы, в которой каждые столбец и строка имеют определенное значение. Данные в таком виде более доступны для восприятия и последующего анализа. Табличная форма, поэтому, эффективнее текстовой и в настоящее время часто применяется для описания бизнес-процессов.

В последнее время интенсивно развивается и применяется при описании бизнес-процессов третий способ, основанный на графике. Графические методы обладают наибольшей эффективностью при решении задач описания, анализа и оптимизации деятельности компании. Преимущественно они и будут рассмотрены далее.

3.2. Классическая методология описания бизнес-процессов

В настоящее время в мире используется большое количество методологий описания бизнес-процессов. Для того чтобы разобраться в этом многообразии, целесообразно выделить и рассмотреть их общие элементы. Такое обобщение в книге называется классической методологией описания бизнес-процессов.

3.2.1. Описание окружения бизнес-процесса

Описание бизнес-процесса начинается с описания его окружения. Окружение представляет собой совокупность входов и выходов процесса с указанием поставщиков и клиентов. Поставщики и клиенты процесса могут быть внешними и внутренними. Внутренними являются подразделения и сотрудники компании, которые взаимодействуют с данным процессом.

Например, для бизнес-процесса «Подбор и прием персонала» входом является заявка на подбор сотрудника, поступающая из профильного подразделения. Последнее является внутренним поставщиком процесса. Выходом процесса является принятый на работу сотрудник. Профильное подразделение при этом является одновременно и внутренним клиентом бизнес-процесса.

Описание входов, выходов, поставщиков и клиентов бизнес-процесса позволяет точнее определить его границы. В качестве иллюстрации приведем следующий пример. При описании деятельности некоторой компании был выделен процесс, названный «Комиссионирование». Такое название оставляло неоднозначность в понимании сути процесса даже опытными сотрудниками. Ситуация была полностью прояснена при описании окружения процесса. Было выявлено, что входом является заявка складу на набор заказа, поступающая от отдела сбыта – внутреннего поставщика. Выходом является собранный заказ, передаваемый отделу доставки – внутреннему клиенту. Таким образом, разработка схемы окружения бизнес-процесса, особенно в сложных ситуациях, оказывается просто необходимой.

При описании окружения бизнес-процесса рекомендуется строить его графическую схему в виде, приведенном на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Схема окружения бизнес-процесса

3.2.2. Классификация входов и выходов бизнес-процесса

При описании окружения бизнес-процесса рекомендуется разделять его входы и выходы на два типа: первичные и вторичные. В результате такого деления получаются, соответственно первичные и вторичные входы, а также первичные и вторичные выходы.

Такая рекомендация обусловлена тем, что при описании окружения бизнес-процесса выявляется большое количество входов и выходов, что делает схему громоздкой и сложной. В то же время входы и выходы обладают разной значимостью с точки зрения анализа и принятия решения. Поэтому целесообразно их разделять на два типа, отделяя существенное от менее существенного в конкретном случае. Для проведения такого разделение можно воспользоваться определениями и примерами, приведенными в табл. 3.1.

Табл. 3.1. Описание первичных и вторичных входов и выходов бизнес-процесса

Первичный вход – вход, инициирующий начало бизнес-процесса.

В примере с бизнес-процессом «Комиссионирование» заявка на набор заказа является первичным входом. В процессе набора сотрудники склада используют тару, которая тоже является входом, но это вход вторичный, он не инициирует бизнес-процесс.

При описании окружения бизнес-процесса нужно сделать акцент на отображение первичных входов. Про вторичные входы на этом этапе можно забыть. Они будут описаны при дальнейшей детализации процесса, так как на более низком уровне найдутся подпроцессы, для которых эти входы являются первичными.

То же самое относится и к выходам. Первичным выходом называют выход, ради которого существует процесс.

В примере с бизнес-процессом «Комиссионирование» первичным выходом является собранный заказ. При выполнении данного процесса имелись и другие выходы. Так, если складская ячейка, содержащая определенную товарную позицию, была пуста, наборщица информировала об этом складских работников, в чьи обязанности входило пополнение ячеек. Эта информация также является выходом, но этот выход не является первичным для бизнес-процесса «Комиссионирование», процесс существует не ради него. Следовательно, он является вторичным.

Описание вторичных выходов происходит аналогично описанию вторичных входов: при дальнейшей детализации процесса, на соответствующем более низком уровне.

Следующим действием за описанием окружения бизнес-процесса является описание его внутренней структуры. При этом описываются входящие в процесс подпроцессы, а также материальные и информационные потоки, протекающие между ними. Классическая технология описания бизнес-процессов для решения этой задачи использует два стандарта – DFD и WFD.

Стандарт DFD – Data Flow Diagram представляет собой диаграмму потоков объектов3, которая используется для описания бизнес-процессов верхнего уровня4.

Стандарт WFD – Work Flow Diagram представляет собой диаграмму потоков работ, которая используется для описания бизнес-процессов нижнего уровня5. У диаграммы потоков работ имеется и другое название – диаграмма алгоритмов.

3.2.3. Построение диаграмм потоков объектов (DFD) бизнес-процесса

Диаграмма потоков объектов (DFD), как уже было сказано, используется для описания бизнес-процессов верхнего уровня. На ней показываются подпроцессы, входящие в состав описываемого бизнес-процесса, ответственные и исполнители, а также входы и выходы каждого из подпроцессов (см. рис. 3.3). Входы и выходы представляют собой информационные или материальные потоки. При этом выходы одного подпроцесса могут являться входами для других.

Рис. 3.3. Диаграмма потоков объектов

Входы и выходы бизнес-процесса на DFD-диаграмму переносятся со схемы окружения процесса. При этом они являются внешними. Это значит, что входы процесса на DFD-схеме поступают извне – от поставщика процесса, а выходы уходят наружу – к клиенту процесса. Для завершения описания бизнес-процесса остается описать только внутренние информационные и материальные потоки. Каждый из них одновременно является выходом одного и входом другого подпроцесса.

Нужно помнить, что DFD-схема бизнес-процесса отражает только материальные и информационные потоки, не указывая временной последовательности подпроцессов. Последняя в большинстве случаев, совпадает с направлением движения потоков. Однако это верно не всегда и такой пример приведен на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Пример несовпадения временной последовательности подпроцессов с направлением движения потока

В данном случае поток – документ, движется от Подпроцесса 1 к Подпроцессу 2, хотя Подпроцесс 2 начал выполняться раньше Подпроцесса 1. Именно поэтому стандарт DFD целесообразен для описания бизнес-процессов верхнего уровня или макропроцессов, когда в общем случае невозможно указать временную последовательность подпроцессов. Причина затруднений может заключаться в том, что подпроцессы выполняются одновременно, а также в неоднозначности их очередности, вызванной разными точками зрения. В качестве иллюстрации приведен пример бизнес-процесса на рис. 3.5.

Рис. 3.5. Пример бизнес-процесса верхнего уровня

Компания осуществляет закупку продукции у поставщика, ее хранение на складе и продажу клиенту. В зависимости от наличия продукции на складе можно по-разному рассматривать очередность операций закупки и продажи. Так, если на момент обращения клиента необходимая продукция есть на складе, то значит закупка произошла раньше продажи. Если же продукции на складе не оказалось, но клиент готов ждать, продажа начинается раньше, чем закупка, а заканчивается позже. Поэтому при описании данного бизнес-процесса и аналогичных ему, целесообразно использовать стандарт DFD, который не делает акцент на временную последовательность подпроцессов.

Построение DFD-схемы бизнес-процесса предполагает указание ответственных и исполнителей подпроцессов, подразделений и должностей. Подпроцессам рекомендуется присваивать номера или идентификаторы, а при формулировке их названий использовать следующие правила.

Правило 1

Название процесса = Действие + Объект, над которым действие осуществляется

Например, если описывается процесс продажи продукции, то его нужно назвать «Продажа продукции». В данном случае «продажа» – действие, а «продукция» – объект над которым производится действие. При этом желательно конкретизировать продукцию.

Правило 2

Название процесса должно быть лаконичным. Это повышает эффективность дальнейшей работы по его оптимизации. Идеально, если название процесса формулируется при помощи 2–3 слов. В крайнем случае, нужно стремиться использовать в названии не более 50 символов. В сложных ситуациях рекомендуется помещать в глоссарий полное название, соответствующее краткому.

Подобные правила используются и при определении названий материальных и информационных потоков. В данном случае второе правило остается без изменений, а первое принимает следующий вид:

Название потока = Объект, представляющийпоток + Статус объекта

Например, если речь идет о продукции, отгруженной клиенту, то название потока будет «Продукция отгруженная» или «Продукция, отгруженная клиенту». В данном случае «продукция» – объект, представляющий поток, а «отгруженная клиенту» – статус объекта.

3.2.4. Декомпозиция бизнес-процесса

При построении DFD-схемы процесса рекомендуется использовать правило «7». Суть правила состоит в том, что нужно выбрать такой уровень детализации, при котором разработанная схема будет состоять не более чем из семи подпроцессов. В противном случае высокая сложность схемы будет затруднять ее качественный анализ. Именно такое количество подпроцессов обусловлено тем, что человек может эффективно оперировать одновременно не более семью различными объектами. Противоположная ситуация, когда степень детализации не велика, а, следовательно, выделенные подпроцессы излишне укрупнены, также неблагоприятна для анализа.

В случае, когда для достижения целей описания и оптимизации бизнес-процесса требуется его большая детализация, ее нужно сделать посредством проведения отдельной декомпозиции подпроцессов. При этом подпроцессы описывают в виде отдельных схем нижнего уровня. На рис. 3.6 приведен пример трехуровневой декомпозиции бизнес-процесса.

Рис. 3.6. Декомпозиция бизнес-процесса

Бизнес-процессы первого уровня представляют в виде дерева или сети процессов. В зависимости от процесса при разработке схемы второго уровня может использоваться как DFD—, так и WFD-формат описания. Если бизнес-процесс глобален, и его невозможно представить в виде временной последовательности подпроцессов, то используют DFD-формат описания. В противном случае целесообразно создание WFD-модели.

На практике при описании процессов на втором уровне чаще всего применяют DFD– формат, а WFD-схемы применяются на третьем и более нижних уровнях описания. При этом схемы DFD, используемые на более высоких уровнях декомпозируются на схемы DFD или WFD. Схемы WFD, используемые на более низких уровнях описания декомпозируются только на схемы WFD.

3.2.5. Построение диаграммы потоков работ (wfd) бизнес-процесса

Диаграмма потоков работ (WFD) используется при описании бизнес-процессов нижнего уровня. На ней появляются дополнительные объекты, описывающие процесс: логические операторы, события начала и окончания процесса, а также элементы, показывающие

временные задержки (см. рис. 3.7).

Логические операторы, часто называемые блоками принятия решений, позволяют отобразить разные пути развития процесса, определяемые теми или иными условиями. Таким способом, например, может быть описана ситуация с согласованием договора, когда в зависимости от его суммы выбирается последовательность и участники согласования.

С помощью событий начала и окончания процесса показываются моменты начала и окончания процесса. Для жестко формализованных процессов, например, бюджетирования, в качестве событий может выступать время.

В случаях, когда описание бизнес-процесса проводится с целью его дальнейшей временной оптимизации, используют элементы «временные задержки». Они показывают места существования временных разрывов между последовательно выполняемыми подпроцессами.

Рис. 3.7. Диаграмма потоков работ

В классическом подходе на WFD-схеме не показывают документы, так как по названиям входящих в нее детальных работ понятно, что является входом и что является выходом.

Отличительная особенность WFD-диаграммы – стрелки между подпроцессами обозначают не потоки объектов (информационные и материальные), а временные потоки или последовательность выполнения подпроцессов.

Итак, с помощью двух классических схем DFD и WFD можно описать подробно все бизнес-процессы компании.

3.3. Современные методологии описания бизнес-процессов

3.3.1. Краткий обзор современных методологий описания бизнес-процессов

Классические стандарты: дерево и сеть процессов, схема окружения, DFD– и WFD-модели содержат набор символов или обозначений, с помощью которых описываются бизнес-процессы. Эти обозначения принято называть языком или методологией6 описания процессов.

Существующие методологии описания бизнес-процессов, не смотря на различия, заключающиеся преимущественно в названиях диаграмм и видов используемых объектов, практически идентичны и представляют собой незначительные видоизменения дерева и сети процессов, схемы окружения, DFD– и WFD-схем.

В следующих разделах будут рассмотрены основные современные методологии описания бизнес-процессов:

•   IDEF0;

•   DFD в различных нотациях;

•   IDEF3;

•   Swimmer Lanes;

•   Методология, применяемая западными консалтинговыми компаниями;

•   ORACLE;

•   BAAN;

•   ARIS;

•   BPMN.

3.3.2. Методология IDEF0

Первая методология, получившая широкое распространение – IDEF0. Язык, ставший основой этой методологии, был разработан американскими военными с целью успешного тиражирования бизнес-процессов предприятий аэрокосмической промышленности. В свое время они столкнулись с проблемой: при проектировании заводов каждый раз заново проектировались одинаковые подсистемы управления, что требовало дополнительного времени и ресурсов. Эта закономерность была замечена, после чего и было предложено разработать язык или чертеж, с помощью которого можно было бы описать типовые подсистемы управления и при создании нового завода использовать наработанный опыт.

Методология IDEF0 незначительно отличается от классической схемы описания бизнес-процессов DFD, рассмотренной ранее. Основным отличием является присутствие в языке дополнительной аналитики: предлагается показывать не просто входы, как в DFD-формате, а входы трех типов. Первый тип называется входом, а два других – управлением и механизмом.

С помощью входа показывают объекты – информационные и материальные потоки, которые преобразуются в бизнес-процессе. Управление отражает объекты – материальные и информационные потоки, которые не преобразуются в процессе, но нужны для его выполнения. Механизмы – все те ресурсы, при помощи которых процесс выполняется: технические средства, люди, информационные системы и т. д.

Выход бизнес-процесса на IDEFO-схеме, полностью соответствует по смыслу выходу процесса, описанному при помощи DFD-схемы.

Четыре типа объектов, применяемых для описания входов и выходов в стандарте IDEF0, в английском варианте образуют сокращение ICOM и на схеме размещаются в строго отведенных местах относительно процессов, называемых функциональными блоками (см. табл. 3.2).

Табл. 3.2. Название и размещение входных и выходных объектов в стандарте IDEF0

На рис. 3.8 приведена контекстная IDEFO-диаграмма бизнес-процесса «Изготовление детали», который выполняет токарь.

Рис. 3.8. Контекстная IDEF0-диаграмма бизнес-процесса «Изготовление детали»

Входом процесса является заготовка – она физически преобразуется. Для того чтобы токарь начал изготавливать деталь, ему нужно задание или план. Также необходим чертеж с размерами детали. Чертеж, задание или план нужны для выполнения бизнес-процесса и он без них не начнется, но в ходе выполнения процесса они не преобразуются. Согласно стандарту IDEF0 их относят к управлению. Чтобы изготовить деталь, необходимы токарь и станок – их относят к механизмам. Выходом или результатом бизнес-процесса является деталь.

Стандарт IDEF0 получил большое распространение в США и активно используется в России. Но схемы бизнес-процессов отличаются чрезмерной информативностью и сложностью – это их первый существенный недостаток. Он затрудняет восприятие и принятие решений на их основе как у руководителей, так и у рядовых сотрудников.

Рис. 3.9. IDEF0-диаграмма бизнес-процесса «Увольнение персонала»

Второй недостаток стандарта IDEF0 связан с дополнительной аналитикой, допускающей неоднозначность в отнесении объекта к одному из типов входов. Другими словами допускаются

вопросы типа: «Правильно ли, что этот объект отнесен ко входу? Может его лучше отнести к управлению?». Это, своего рода, аргумент в пользу тех, кто стремится предотвратить изменения, связанные с описанием и оптимизацией бизнес-процессов.

Широкое распространение стандарта IDEF0 в России обусловлено большим количеством книг и различных информационно-методических материалов по нему. Кроме того, программные продукты, поддерживающие стандарт, не очень сложны в освоении.

Практика показала, что стандарт IDEF0 целесообразно использовать в небольших проектах по описанию и оптимизации локальных бизнес-процессов, основные участники которых – технические специалисты предметных областей, а руководители и рядовой персонал привлекаются к разработке и чтению схем в минимальной степени.