Текст книги "Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур"

Автор книги: Сергей Ковалев

Соавторы: Валерий Ковалев
сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 30 страниц)

4.2. Типы изменений в организации. Технологии реинжиниринга и постоянного совершенствования бизнес-процессов

4.2.1. Эволюционные и революционные изменения в организации

При оптимизации бизнес-процессов неизменно возникает вопрос о том, насколько сильно их нужно менять. Существуют два диаметрально противоположных подхода (см. рис. 4.7).

Рис. 4.7. Типы изменений в организации

Первый подход – Business Process Reengineering (BPR) – реинжиниринг бизнес-процессов, подразумевает проведение сильных революционных изменений деятельности организации. Его идеологами являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые изначально считали, что только резкая «ломка» бизнес-процессов является наиболее эффективным методом, позволяющим компаниям повышать свою конкурентоспособность.

Второй подход базируется на идее о том, что конкурентоспособность организации целесообразно повышать, проводя небольшие, но постоянные улучшения бизнес-процессов. На этой основе разработана концепция всеобщего управления качеством – Total Quality Management (TQM), в которой заложено эволюционное совершенствование деятельности организации. Эта концепция объединила следующие подходы к улучшению бизнес-процессов:

•   Business Process Improvement (BPI) – Улучшение бизнес-процессов;

•   Continues Process Improvement (CPI) – Постоянное улучшение процессов;

•   ISO 9000 – Система менеджмента качества на основе международных стандартов серии ИСО 9000;

•   и др.

Несмотря на существующие различия этих подходов они совместимы, и на практике при оптимизации деятельности применяют как эволюционные, так и революционные методы. Различные подходы применяются на разных этапах жизненного цикла организации или одновременно, но для разных бизнес-процессов. Предприятия должны освоить как те, так и другие технологии, поскольку по мере своего развития им придется неоднократно осуществлять как реинжиниринг, так и постоянное совершенствование.

Обусловлено это тем, что ни одна система не может находиться в состоянии постоянного совершенствования бесконечно долго. Согласно принципу Парето эволюционное совершенствование будет давать наибольший эффект на начальной стадии проведения улучшений – по мере приложения первых 20 % усилий. После этого рост эффективности начнет ослабевать и в определенный момент наступит состояние насыщения. Именно здесь «количество» – постоянство изменений, должно перейти в «качество» – кардинальные перемены, так как только в этом случае система сможет выйти на совершенно новый качественный уровень, где опять продолжит развиваться дальше за счет эволюционного совершенствования (см. рис. 4.8).

Рис. 4.8. Совмещение революционных и эволюционных изменений

Организация тоже является системой и поэтому все сказанное справедливо и для нее. Практика подтвердила, что компании, постоянно совершенствовавшие свои процессы, примерно через пять лет достигали того состояния, когда очередные улучшения не влекли за собой роста эффективности, то есть было достигнуто состояние насыщения. В такой ситуации возможны два пути: оставить все так, как есть, или перейти на более высокий качественный уровень за счет применения революционных подходов.

4.2.2. Различия между реинжинирингом и постоянным совершенствованием

Технологии реинжиниринга и постоянного совершенствования используют много одинаковых методов анализа и оптимизации бизнес-процессов. Основные различия обусловлены именно тем, что один подход – революционный, а другой – эволюционный, и проявляются, в основном, в организационных аспектах этих технологий (см. табл. 4.7).

Табл. 4.7. Различия между технологиями реинжиниринга и совершенствования

Изменения

При реинжиниринге производимые изменения разовые, но значительные. Они серьезно меняют структуру бизнес-процесса и приводят к существенному улучшению его показателей.

В ходе одного цикла постоянного совершенствования производятся незначительные изменения, приводящие к небольшим улучшениям, но они осуществляются многократно.

Механизм реализации

При проведении реинжиниринга бизнес-процессов используется проектная форма управления, так как это разовая инновационная задача. Она требует тщательного планирования, формирования эффективной рабочей группы, разработки системы мотивации, обеспечения необходимого уровня и частоты контроля выполнения проекта и т. д.

Постоянное совершенствование может осуществляться силами самих участников бизнес-процесса в рамках их текущей деятельности.

Глубина описания бизнес-процессов в состоянии «как есть»

При реинжиниринге бизнес-процессы в состоянии «как есть» описываются не глубоко, поскольку будут подвергнуты значительным изменениям.

Идея постоянного совершенствования бизнес-процессов предполагает их детальное описание, на основании которого проводится анализ и выработка плана проведения ряда небольших изменений.

Участие первого руководителя

При реинжиниринге, ввиду предполагаемых значительных изменений, безусловно, обязательна активная вовлеченность руководителя организации. Он должен быть участником проектной группы, что может занимать до 20 % рабочего времени.

При постоянном совершенствовании степень участия первого лица намного меньше. Он может принимать участие в рабочих встречах примерно один-два раза в месяц. Именно этот аспект технологий постоянного совершенствования рассматривается как основное преимущество перед реинжиниринговой формой.

Инициатива

При реинжиниринге бизнес-процессов инициатива, порождающая изменения, должна идти «сверху» – от первого руководителя организации, и большому обсуждению не подлежит.

При внедрении технологий постоянного совершенствования в организации внедряются механизмы, стимулирующие разработку и подачу инициатив «снизу», а реализация их впоследствии поддерживаются «сверху».

Управление

При проведении реинжиниринга, сопровождающегося «ломкой» бизнес-процессов и большими изменениями, допускается жесткое, непопулярное управление. Новые схемы бизнес-процессов «навязываются» компании «сверху». В этом случае при принятии решений используются принципы старшинства или большинства. Согласно принципу старшинства, варианты решений по изменению процессов обсуждаются, но право принятия окончательного решения остается за одним человеком – первым руководителем организации. При использовании принципа большинства принимается решение, за которое проголосовало наибольшее количество участников.

При постоянном совершенствовании используется парсипативная форма работы, в рамках которой решение вырабатывается совместно всеми участниками рабочей группы.

Барьеры на пути проведения изменений

Главными барьерами реинжиниринга, основанного на внедрении новых технологий, требующем инвестиций, являются финансы и персонал.

При постоянном совершенствовании основным барьером является только персонал.

4.2.3. Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR – Business process reengineering)

Классическое определение реинжиниринга, которое дали его создатели Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, формулируется так: реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания клиентов и оперативность.

Разбиение этого определения на части дает четыре ключевые характеристики реинжиниринга, которые позволяют отличить его от других программ совершенствования бизнеса (см. табл. 4.8).

Табл. 4.8. Четыре ключевые характеристики реинжиниринга

Фундаментальность предполагает, что при реинжиниринге затрагиваются и подвергаются изменениям не только ключевые бизнес-процессы верхнего уровня, но и сам фундамент или основы бизнеса, то есть стратегия организации.

Радикальность означает, что во время реинжиниринга происходит «ломка» бизнес-процессов, и новая схема процесса значительно отличается от старой.

Бизнес-процессы являются объектом изменений при реинжиниринге. Именно в этом и состоит его основное отличие, например, от реструктуризации, при которой объектом изменений является организационная структура.

Технологии реинжиниринга основаны на идее о первичности процессов и вторичности организационной структуры – важного, но все-таки средства реализации бизнес-процессов.

Существенность

Майкл Хаммер и Джеймс Чампи определяют реинжиниринг как изменения, приводящие к улучшению ключевых показателей бизнеса в несколько раз и даже на порядки.

Часто задают вопрос: «Где граница между реинжинирингом и постоянным

совершенствованием по такому критерию, как величина улучшений ключевых показателей?». В примерах, приводимых Майклом Хаммером и Джеймсом Чампи, были достигнуты следующие результаты:

•   Реинжиниринг бизнес-процессов в компании «IBM Credit» привел к росту производительности труда в 100 раз и уменьшению времени процессов в 10 раз.

•   Реинжиниринг в компании «Ford» позволил сократить численность отдела по оплате счетов поставщиков с 500 человек до 125, то есть производительность повысилась в 4 раза.

•   Реинжиниринг процесса проектирования новой фотокамеры в компании «Kodak» привел к сокращению времени процесса в два раза.

Поэтому можно считать, что границами реинжиниринга являются величины улучшений: 2, 4, 10 и более раз или 50 %, 75 %, 90 % и более процентов, отсчитываемые от исходной точки. В случае же постоянного совершенствования улучшение ключевых показателей бизнес-процессов составляет 5-20 %.

Что касается временного периода, в рамках которого достигались приведенные улучшения, то он составлял 6-12 месяцев.

4.2.4. Пример проведения реинжиниринга в компании «IBM Credit»

Классическим примером реинжиниринга является оптимизация бизнес-процессов в компании «IBM Credit» – дочерней компанией «IBM», занимающейся выдачей кредитов клиентам.

Рис. 4.9. Схема процесса оформления кредита до реинжиниринга

Главная проблема «ibmcredit» заключалась в низкой оперативности: бизнес-процесс по выдаче кредитов длился долго – в среднем он составлял 4 дня, но мог доходить и до двух недель. Причиной существования проблемы менеджеры компании «IВМ» считали слабую управляемость процесса: торговый представитель, сопровождавший клиента, не обладал информацией о состоянии кредитного запроса – например, на каком этапе он находится, какие возникли препятствия, время завершения и, соответственно, не мог ни корректно отвечать клиенту, ни влиять на ход процесса.

Бизнес-процесс по оформлению кредита до реинжиниринга состоял из пяти подпроцессов, которые выполняли соответствующие должностные лица (см. рис. 4.9).

Компания «IBM Credit» после совершенствования

Для устранения указанных проблем было решено внедрить систему контроля, которая позволила бы отслеживать стадии процесса обработки заявки на кредит. Предполагалось, что, имея такую информацию, торговый представитель сможет воздействовать на процесс оформления кредита, контролируя сроки выполнения его подпроцессов.

Система контроля предусматривала:

•   создание контрольного поста;

•   обязательное прохождение через него результатов работ по оформлению кредита из одного структурного подразделения в другое;

•   фиксирование сотрудником контрольного поста факта прохождения результатов работ и стадии оформления.

В итоге бизнес-процесс по оформлению кредита стал состоять из восьми подпроцессов, которые выполняли соответствующие должностные лица (см. рис. 4.10) Но при этом торговый представитель не смог добиться уменьшения длительности процесса, применяя управленческие воздействия на его исполнителей.

Рис. 4.10. Схема процесса оформления кредита после совершенствования

Компания «IBM Credit» после реинжиниринга

Поняв, что усовершенствование бизнес-процесса не привело к ожидаемым результатам, один из высших руководителей компании «IBM Credit» взял бланк запроса и прошел с ним по всем этапам процесса. Он попросил каждого исполнителя отложить все свои дела и выполнить необходимую работу по обработке бланка. Было установлено, что время, затраченное на обработку запроса, составило всего 40 минут. Следовательно, большей частью полной длительности процесса, были простои: результаты находились «в пути» или лежали у сотрудников на столе в ожидании своей очереди.

Этим примером было подтверждено правило, согласно которому в современных процессах суммарное время выполнения операций составляет 20 % от длительности всего процесса. Остальные же 80 % – временные простои.

Руководство компании пришло к выводу: основная причина длительного оформления кредита имеет организационный характер и состоит в том, что в бизнес-процессе участвует много структурных единиц.

Для решения этой проблемы была создана рабочая группа по реинжинирингу бизнес-процесса. Проведенный ею анализ ситуации показал:

•   80–90 % всех запросов на оформление кредитов являются достаточно простыми, и обработать их может один человек, не обладающий глубокими знаниями в соответствующих областях;

•   10–20 % запросов являются сложными и требуют привлечения узкопрофильных и высокопрофессиональных специалистов.

На основании этого было принято решение о разработке двух вариантов бизнес-процесса для двух типов запросов соответственно:

•   если запрос был простым, то его обрабатывал один человек – координатор сделки, имеющий в своем распоряжении экспертную информационную систему, разработанную в ходе проекта реинжиниринга;

•   если запрос был сложным, то его обрабатывала группа экспертов, состоящая из тех же специалистов, которые участвовали в процессе до реинжиниринга, но переведенные в одно структурное подразделение.

Таким образом, после реинжиниринга процесс оформления кредита стал состоять из двух подпроцессов, которые выполняли соответствующие должностные лица (см. рис. 4.11)

Рис. 4.11. Схема процесса оформления кредита после реинжиниринга

В результате:

•   бизнес-процесс стал намного проще;

•   время выполнения сократилось до 4-х часов, то есть на 90 % от исходной величины;

•   была сокращена часть персонала;

•   производительность труда выросла в 100 раз.

Подобные улучшения – в 10 и 100 раз, характерны только для реинжиниринга. Часто задают вопрос о проведении реинжиниринга в российских компаниях. Если в качестве критерия использовать подобные значения улучшений, то можно считать, что реинжиниринг осуществлялся при внедрении крупных информационных систем. Действительно, при этом происходят радикальные изменения бизнес-процессов и достигаются значительные улучшения ключевых показателей. Например, при автоматизации бизнес-процесса «Бухгалтерский учет» отделы бухгалтерии предприятий, использовавшие ранее бумажный способ ведения учета, сокращались по численности до 5 раз.

Практика показала, что реинжиниринг без использования средств автоматизации не возможен.

4.2.5. Технологии постоянного совершенствования

Основными характеристиками технологий постоянного совершенствования являются:

•   процессный подход;

•   постепенность изменений;

•   непрерывность изменений;

•   охват всей организации;

•   командная форма работы;

•   бездефектность работы.

Процессный подход

При постоянном совершенствовании, как и при реинжиниринге, основными изменяемыми объектами, являются бизнес-процессы.

Постепенность изменений

В отличие от реинжиниринга, ориентированного на достижение существенных улучшений ключевых показателей – от 50 % в год и более, технологии постоянного совершенствования построены на принципе «Вода камень точит» (или «Тише едешь – дальше будешь»). Поэтому они направлены на небольшие, но постоянные улучшения ключевых показателей – от 5 до 20 % в год.

Непрерывность изменений

Постоянное совершенствование не ограничено во времени, оно непрерывно и осуществляется на всем протяжении жизни организации. Для этого на постоянной основе в компании создается соответствующее структурное подразделение, так называемая «служба постоянного совершенствования». В современных компаниях эта служба находит воплощение в таких отделах, как: отдел организационного развития, отдел управления бизнес-процессами, служба качества, отдел бизнес-технологий и т. д.

Охват всей организации

Постоянное совершенствование предполагает существование в организации особой философии, принятой всеми – от руководителя до рядового исполнителя, и состоящей в том, что каждый сотрудник постоянно думает об улучшении своей работы, не зависимо от ее текущей оценки. Другими словами: «Ни дня без совершенствования».

Командная форма работы

Достижения сотрудниками наилучших результатов на своих рабочих местах на разных этапах процесса не гарантирует его улучшения. Необходимо, чтобы все усилия прикладывались в одном направлении – в том, которое дает наибольшую пользу для компании в целом. При этом как бы ни был талантлив, усерден, умен человек, его возможности всегда ограничены. Хорошим решением в этой ситуации является командная форма организации работ. Работа в команде стимулирует к высказыванию разных идей, к более глубокой проработке вопросов. Она также способствует повышению включенности и заинтересованности исполнителей в конечном результате. Команды специалистов должны работать постоянно. В результате длительной совместной работы и реально достигнутых успехов они заслуживают общественное признание. Их основные задачи состоят в систематизированном поиске проблем, анализе, выработке решений и контроле за реализацией.

Бездефектность работы

Существует два стиля работы (рис. 4.12). Согласно первому из них, наиболее распространенному в российских компаниях, рабочий цикл включает в себя: усердную работу, совершение ошибок, их выявление и устранение. Такой стиль работы можно назвать работой в режиме «тушения пожара».

Рис. 4.12. Два стиля работы

Технологии постоянного совершенствования предполагают другой принцип – принцип бездефектности, который реализуется путем акцентирования усилий не на исправлении ошибок, а на их предотвращении. Поэтому второй стиль работы (обобщенно) включает в себя: усердный труд, анализ и предотвращение. Его можно назвать работой в режиме предотвращения. Девиз такой работы: «Делайте правильно все с первого раза!»

Преимущество второго стиля работы подтверждается практикой: затраты на предупредительные меры меньше затрат по устранению ошибок. Таким образом, применение принципа бездефектности позволяет снизить суммарные затраты организации. Поэтому при внедрении постоянного совершенствования стиль выполнения работы смещается с тушения пожаров на их предотвращение.

4.2.6. Пример оптимизации бизнес-процесса на основе принципа бездефектности

В качестве примера применения принципа бездефектности рассмотрим оптимизацию бизнес-процесса «Перераспределение товара» некоторой торговой компании, осуществляющей реализацию продукции через сеть торговых точек.

В ходе деятельности компании регулярно возникала ситуация, когда товар, пользующийся спросом в одних торговых точках, присутствовал не там, а находился на других торговых точках, где не был востребован (см. рис. 4.13). Таким образом имела место упущенная выгода и дополнительные затраты на хранение.

Рис. 4.13. Схема процесса перераспределения товара между торговыми точками

Для решения этой проблемы в компании существовал процесс перераспределения товара

между торговыми точками, который включал в себя три этапа:

•   возврат товара на склад;

•   перераспределение товара в информационной системе;

•   доставка товара на другие торговые точки.

Руководством компании на начальном этапе рассмотрения способов улучшения процесса было предложено купить дополнительные автомобили для ускорения этапов, связанных с транспортировкой. Такой вариант решения задачи представляет собой «тушение пожара».

В дальнейшем, в ходе обсуждения, внимание было переключено со следствия – необходимости перераспределения товара, на причину возникновения рассматриваемой проблемы – неэффективное первоначальное распределение товарного запаса. То есть усилия были перенаправлены с «тушения пожара» на его предотвращение.

Выработанное в результате решение предполагало:

•   изменение методики расчета коэффициентов, лежащих в основе алгоритма распределения товара;

•   изменение самого алгоритма распределения товара;

•   соответствующую доработку информационной системы компании.

Реализация решения значительно уменьшила существовавшую проблему, после чего руководство компании отказалось от идеи покупки дополнительных автомобилей.