Текст книги "Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур"

Автор книги: Сергей Ковалев

Соавторы: Валерий Ковалев
сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 30 страниц)

3.3.10. Нотация BPMN

Нотация BPMN (Business Process Model and Notation) включила в себя ключевые возможности вышерассмотренных методологий и нотаций моделирования бизнес-процессов. Она применяется как для моделирования процессов верхнего, так и нижнего уровней и часто используется для решения задач автоматизации процессов.

Нотация BPMN содержит следующие ключевые элементы: процесс, события трех видов, логические операторы, которые называются шлюзами, а также связи предшествования, связи потоков сообщений и ассоциативные связи. В табл. 3.8 приведены, наиболее часто применяемые для разработки схем бизнес-процессов, элементы нотации BPMN.

Табл. 3.8. Элементы нотации BPMN

На рис. 3.35 и 3.36 приведены примеры применения нотации BPMN для описания процессов верхнего и нижнего уровней.

Рис. 3.35. Пример описания процесса верхнего уровня в нотации BPMN

Рис. 3.36. Пример описания процесса нижнего уровня в нотации BPMN

В отличие от рассмотренных в этом разделе методологий бизнес-моделирования, нотация BPMN имеет значительный перечень дополнительных атрибутов для элементов процессов, событий и шлюзов (логических операторов). Использование этих атрибутов позволяет отобразить все аспекты бизнес-процесса для его последующего выполнения в информационной системе.

При этом необходимо отметить, что такие схемы с большим количеством атрибутов являются сложными для чтения и поэтому на практике используются только ИТ-специалистами.

Тем не менее, есть случаи, когда компании эффективно используют нотацию BPMN для задач регламентации и улучшения процессов, при решении которых необходимо, чтобы все сотрудники и руководители компании с легкостью читали и понимали схемы процессов.

В таких случаях всегда используется ограниченный набор элементов нотации BPMN, а дополнительные атрибуты процессов, событий и шлюзов (логических операторов) не применяются – см. рис. 3.35 и 3.36.

3.3.11. Технология быстрого описания процессов – БОП

Технология быстрого описания процессов (БОП) предназначена для одновременного описания всех или большого количества процессов предприятия в короткие сроки и с минимальными трудозатратами.

Основой этой технологии является использовании упрощенной методики описания процессов по сравнению с обычными современными методологиями бизнес-моделирования. В рамках последних описываются такие элементы процесса как:

•   перечень подпроцессов и их вертикальная иерархия;

•   входы и выходы подпроцессов;

•   последовательность подпроцессов.

В этом случае процессная модель наряду с вертикальными иерархическими связями содержит горизонтальные связи между подпроцессами. Такой подход процессного моделирования часто называют «горизонтальным» описанием (см. рис. 3.37).

Рис. 3.37. Вертикальное и горизонтальное описание бизнес-процессов

При «вертикальном» (быстром) описании процессов описываются только перечень подпроцессов, их вертикальная иерархия, а также распределение ответственности организационных единиц, которое часто удобно представлять в виде матрицы ответственности – см. рис. 3.38.

Как показала практика, техника «вертикального» (быстрого) описания процессов на порядок более быстрая и менее затратная по сравнению с техникой «горизонтального» описания и достаточна для решения следующих задач:

•   Обеспечение прозрачности и наведение порядка в целом по компании;

•   Устранение «провисших» или «бесхозных» процессов, у которых нет ответственных

•   Устранение дублирования или коллективной ответственности за процессы, когда у процесса несколько ответственных – «у семи нянек дитя без глазу»;

•   Устранение дублирования процессов, когда различными подразделениями выполняются абсолютно одинаковые процессы;

•   Централизация процессов, когда различные, но имеющие типовую структуру процессы, выполняемые различными подразделениями, передаются на исполнение в одно подразделение;

•   Проектирование организационной структуры компании;

•   Реорганизация и в частности объединение нескольких компаний;

•   Расчет и оптимизация численности персонала;

•   Разработка системы ключевых показателей на уровне процессов, подразделений и должностей.

Рис. 3.38. Пример «вертикального» описания процесса «Закупка сырья и материалов»

3.4. Семь «золотых» правил описания бизнес-процессов

Сами по себе методологии описания бизнес-процессов не сложны, но их эффективное применение является непростой задачей. «Подводные камни», встречающиеся при описании процессов, могут свести эффективность этой работы к нулю. Возникновение таких барьеров чаще всего обусловлено человеческим фактором. Опыт описания процессов в российских компаниях показал, что в основной своей массе персонал предприятия слабо заинтересован в проведении подобных работ в своей организации.

Описание бизнес-процессов дает ответы на вопросы: «кто чем занимается» и «кто за что отвечает». Это делает компанию прозрачной, подконтрольной руководству и управляемой. Прозрачность в первую очередь выгодна руководителям, она стимулирует персонал компании более активно работать на цели организации. Кроме того, описание бизнес-процессов позволяет выявить «излишки» финансовых, материальных, временных и трудовых ресурсов. Поэтому некоторые сотрудники оказывает сопротивление в процессе предоставления реальной информации о процессно-организационной деятельности предприятия.

Чтобы уменьшить сопротивление и повысить эффективность работ по описанию бизнес-процессов рекомендуется использовать следующие «золотые» правила, разработанные на основе практического опыта проведения подобных проектов.

Правило 1. Составляйте, уточняйте и подтверждайте схемы бизнес-процессов вместе с их владельцами и участниками.

К работе по описанию бизнес-процессов нужно активно привлекать специалистов, которые в них участвуют и отвечают за эффективность их выполнения. Во-первых, это ускорит работу и повысит качество результатов, так как только сами участники процесса знают его лучше других. Во-вторых, именно на основе разработанных описаний в дальнейшем будет проводиться оптимизация бизнес-процессов. А одним из главных правил эффективного проведения изменений является вовлечение на ранних стадиях в эти работы сотрудников, непосредственно участвующих в процессах, и тех, чья деятельность будет затронута изменениями.

Правило 2. Используйте простые и наглядные подходы описания бизнес-процессов, способствующие повышению эффективности работы в группе.

При массовом описании бизнес-процессов и последующем их анализе рекомендуется использовать простые, наглядные подходы и методологии описания бизнес-процессов. Эти подходы должны быть легко понятны как руководителям любого уровня, так и рядовым сотрудникам, не являющимся глубокими специалистами в области методологий бизнес– моделирования. Опыт проведения подобных работ в российских и западных компаниях показал, что нарушение этого правила может привести к слабому вовлечению в работы заинтересованных лиц, что, в свою очередь, способно повлиять на достижение запланированных результатов проекта.

Правило 3. Используйте язык, понятный владельцам и участникам бизнес-процессов. При описании бизнес-процессов нужно использовать тот язык, ту терминологию, которые приняты в организации. В каждой компании есть своя специфика, есть свои устоявшиеся названия бизнес-процессов, документов и отделов. Поэтому рекомендуется использовать устоявшуюся терминологию. Это сделает схемы процессов понятными и узнаваемыми для всех участников, сэкономит много времени и сил при их согласовании, анализе и оптимизации.

Правило 4. Создавайте схемы деятельности, а не организационных структур.

При описании процессов нужно абстрагироваться от существующей организационной структуры и не использовать ее как средство выделения бизнес-процессов. Бизнес-процессы строятся на основе стратегии, а организационная структура подстраивается под них, но не наоборот. Именно поэтому организационная структура описывается и «накладывается» на бизнес-процессы в последнюю очередь. Факт ее «несостыковки» с процессами – свидетельство ее не оптимальности. Если пренебречь этим правилом и в качестве основы для выделения процессов использовать существующую структуру, то вероятность разработки описаний процессов, не соответствующих действительной ситуации в компании, достаточно велика.

Примером этому является случай, произошедший в компании, где сотрудники описывали бизнес-процесс «Поставка товара от поставщика». При проведении этих работ встал вопрос о границах процесса. Одна группа специалистов предложила в качестве конечной границы рассматривать событие, когда поставленный товар уже находится в свободной продаже. Другая группа – специалисты отдела закупок, в большей степени участвовавшие в процессе, считали, что границей процесса является событие, когда товар закуплен, и доставлен к воротам склада. Во втором случае как раз и имела место ситуация, когда для определения границ процесса использовалась существующая организационная структура. Тот факт, что на момент решения вопроса о границах процесса степень оптимальности структуры была не определена, позволяет считать такой подход неверным.

Правило 5. Избегайте излишней детализации процессов, особенно на схеме «как есть».

Одной из проблем, возникающих при описании бизнес-процессов, является нарушение оптимального уровня детализации, что приводит к значительному увеличению объема работ. При этом излишняя детализация влечет за собой и информационную перегруженность участников проекта, что снижает качество результатов работ.

В этом случае рекомендуется придерживаться еще одного правила, которое будет подробно рассмотрено в следующей главе книги: чем большие изменения планируется провести при улучшении процесса, тем менее детально его нужно описывать в состоянии «как есть».

Правило 6. Избегайте составления схемы процесса ради схемы, не ведущей к дальнейшему анализу и действиям.

Рассмотренный инструментарий по описанию бизнес-процессов является всего лишь инструментом для достижения целей улучшения деятельности, поэтому ни на нем, ни на методологиях бизнес-моделирования не нужно зацикливаться. В первую очередь важно постоянно помнить именно о целях проводимых работ. Ситуация, когда происходит смещение акцента с решения проблем на разработку схем, встречается довольно часто.

Примером является случай, произошедший в компании, где описывались процессы с целью подготовки предприятия к внедрению интегрированной информационной системы. При описании процессов использовалась методология IDEF0. Специалисты, занимающиеся описанием процессов, долго решали возникший спорный вопрос – к чему отнести накладную, пришедшую с товаром от поставщика при описании процесса «Приемка товара». Одни считали, что накладная является входом для бизнес-процесса, другие считали ее управлением. На спор ушло две недели рабочего времени и при этом каждая из сторон осталась при своем мнении.

Правило 7. Не смешивайте понятия «как есть» и «как надо».

При описании бизнес-процессов нельзя смешивать понятия «как есть» и «как надо». Согласно технологии оптимизации процессов первым шагом является их описание «как есть». Поэтому нужно описывать только те процессы и организационную структуру, которые существуют на самом деле, невзирая на их неоптимальность. Часто при интервьюировании сотрудники, чья деятельность описывается, начинают забегать вперед и рассказывать вещи, сильно отличающиеся от реальной действительности. Когда их спрашиваешь, почему они поступают таким образом, они отвечают: потому что, по их мнению, так и должно быть. В результате этого построенные схемы бизнес-процессов не соответствуют действительности, что уменьшает возможность проведения эффективной оптимизации бизнес-процессов.

3.5. Методы сбора информации при описании бизнес-процессов

Для повышения эффективности работ по описанию бизнес-процессов нужно выбрать правильные методы и источники информации о существующей деятельности предприятия. Основными методами сбора информации являются:

•   наблюдение;

•   проведение рабочих семинаров;

•   проведение интервью;

•   заполнение вопросников и анкет;

•   изучение документации, существующей в организации.

Наблюдение является самым точным методом сбора информации о бизнес-процессе. Этот метод является также и самым затратным и используется только в тех случаях, когда эффективное применение других методов невозможно по различным причинам. Как правило, наблюдение используется при хронометраже подпроцессов, разработке нормативов, поиске излишков финансовых, материальных, временных и трудовых ресурсов, используемых в бизнес-процессе.

Рабочие семинары – самый эффективным метод сбора информации о бизнес-процессе. На семинаре собираются основные участники процесса и совместно разрабатывают его схему. Качество результатов и скорость их получения в этом случае являются высокими. Основной недостаток метода – организационная сложность сбора участников.

Рабочие семинары рекомендуется применять для описания бизнес-процессов верхнего уровня, а также любых сквозных процессов с большим количеством участников из различных структурных подразделений и имеющих много обратных связей. В этих случаях без одновременного присутствия всех участников бизнес-процесса полноценную работу по его описанию сделать сложно.

Интервью – следующий по эффективности метод. Наиболее ценную и реальную информацию о бизнес-процессе можно получить при личной встрече, когда аналитик, разрабатывающий процессные схемы, последовательно беседует с экспертами, участвующими в бизнес-процессе. Задавая правильные вопросы при проведении индивидуальных встреч можно приобрести достоверную информацию. Недостаток метода – большие трудозатраты аналитика, занимающегося описанием, в первую очередь временные. При проведении интервью рекомендуется следовать следующим правилам:

•   правильно выберите эксперта-собеседника;

•   подготовьтесь к встрече: заранее соберите предварительную информацию по изучаемой теме, обработайте ее, составьте перечень необходимых вопросов, ранжируйте вопросы по приоритетности, разработайте план проведения интервью;

•   создайте дружелюбную, располагающую к общению атмосферу;

•   поддерживайте и развивайте контакт с собеседником, стимулируйте его говорить на заданную тему;

•   задавайте открытые вопросы: когда? как? кто? что? почему? где? сколько? и активно слушайте;

•   не перебивайте собеседника лишними вопросами;

•   удерживайте нужный логический уровень описания деятельности;

•   делайте записи;

•   подведите итоги и при необходимости уточните полученные сведения;

•   поблагодарите собеседника.

Отдельного комментария требует правило удержания нужного логического уровня описания деятельности. Часто во время интервью сотрудники склоны предоставлять или достаточно абстрактную (высокий логический уровень), или слишком детальную (низкий логический уровень) информацию о своей деятельности.

В первом случае эксперту нужно понизить логический уровень вопросами типа: «Каким образом выполняется этот процесс?» Во втором, наоборот, эксперту нужно повысить логический уровень с помощью вопросов типа: «Зачем или для каких целей выполняется этот процесс?»

Вопросники и анкеты – наименее затратный метод сбора информации о бизнес-процессах компании, позволяющий быстро опросить всех или большое число сотрудников. К сожалению, качество собранной информации при таком подходе будет низким, потому что анкетируемые часто склонны, с одной стороны, преувеличивать, с другой стороны – наоборот, умалчивать, и в общем случае формально относятся к заполнению анкет. При применении этого метода аналитику приходится индивидуально встречаться с большим количеством анкетируемых с целью уточнения полученной информации и доработки анкет.

Документы, существующие в организации – еще один источник информации о бизнес-процессах. В большинстве компаний имеются документы, регламентирующие деятельность: Положения о бизнес-процессах, Положения о структурных подразделениях и Должностные инструкции. В случае даже если они устарели и (или) фрагментарны, перед началом работ по описанию их все равно рекомендуется собрать, структурировать и в дальнейшем использовать как один из источников информации. Многие элементы бизнес-процессов можно понять, изучив формы используемых в компании документов и отчетов.

На практике два последних метода – использование вопросников и анкет, и сбор и изучение документов, применяют для сбора и обработки предварительной информации о бизнес-процессах. На основе этой информации происходит подготовка к эффективному применению трех других методов – наблюдения, проведения рабочих семинаров и интервьюирования.

Глава 4. Технологии анализа и оптимизации бизнес-процессов. Реинжиниринг и постоянное совершенствование

В предыдущих главах книги был рассмотрен первый из четырех, см. рис. 4.1 этап построения и оптимизации деятельности предприятия – разработка модели «как есть». В этой главе будут рассмотрены второй и третий этапы: анализ модели «как есть» и разработка модели «как надо» применительно к бизнес-процессам.

Рис. 4.1. Этапы построения и оптимизации организации

4.1. Выбор приоритетных для оптимизации бизнес-процессов

4.1.1. Критерии выбора приоритетных бизнес-процессов

Первым шагом анализа бизнес-процессов является применение принципа Парето – 20 на 80: из всех бизнес-процессов верхнего уровня нужно выбрать 20 % приоритетных. Анализом и оптимизацией именно приоритетных процессов нужно заняться в первую очередь, так как они могут дать до 80 % максимально возможного результата.

Для выбора приоритетных бизнес-процессов на практике используют следующие критерии:

•   важность бизнес-процесса;

•   проблемность бизнес-процесса;

•   возможность и стоимость проведения изменений бизнес-процесса.

Важность бизнес-процесса определяется степенью его влияния на достижение стратегических целей компании. Для оптимизации деятельности организации в первую очередь нужно выбрать самые важные процессы, потому что именно их улучшение окажет наибольшее влияние на общий результат.

Если процесс является важным, но при этом его показатели находятся на достаточно высоком уровне, заниматься его оптимизацией нецелесообразно. Имеет смысл оценить степень проблемности бизнес-процесса. Из классического определения проблемы, как разницы между желаемым (целью) и действительным (текущим состоянием), следует, что проблемность бизнес-процесса – это различие между требуемыми и текущими значениями его ключевых показателей.

Величина проблемы, определяемая целями организации, зависит и от амбиций руководства: чем они выше, тем больше величина проблемы и наоборот. Часто в бизнесе используется следующее правило – для того чтобы быть успешным на рынке, не нужно достигать идеальных показателей операционной деятельности – достаточно быть немного лучше, чем конкуренты. Практика показала, что удержание преимущества по ключевым показателям деятельности, определяющим конкурентоспособность, на 5-20 % в течение долгосрочного периода позволит компании значительно обойти своих конкурентов вплоть до полного захвата рынка. Исходя из этого степень проблемности бизнес-процессов целесообразно оценивать не просто как разрыв между желаемым и действительным, а как разницу между ключевыми показателями компании и ее основных конкурентов на рынке.

Критерии важности и проблемности определяют результат – доходную часть, которая будет получена в результате оптимизации процесса. Однако помимо потенциального дохода при выборе приоритетных процессов необходимо оценивать и затратную часть предполагаемых изменений. Для этого используется третий критерий – возможность и стоимость проведения изменений в бизнес-процессе.

Согласно этому критерию для оптимизации нужно выбрать те процессы, в которых провести улучшения можно наиболее просто и дешево. Здесь важно оценить не только финансовые затраты, но и «нефинансовые усилия», например, усилия по уменьшению сопротивлений изменениям, возникающим со стороны персонала. Необходимо рассматривать все отрицательные последствия для организации, которые могут возникнуть при оптимизации бизнес-процесса.

Итак, оценка процессов по трем указанным критериям позволит провести их формализованное и объективное ранжирование и выбрать наиболее приоритетные для последующего анализа и улучшения. Разумеется, самыми приоритетными будут те, которые оказались самыми важными, самыми проблемными и наименее затратными с точки зрения проведения изменений.