Текст книги "Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур"

Автор книги: Сергей Ковалев

Соавторы: Валерий Ковалев
сообщить о нарушении

Текущая страница: 16 (всего у книги 30 страниц)

5.2.10. Слабая матричная оргструктура на примере производственной компании

Наиболее распространенной формой матричной оргструктуры является слабая матрица. Эта форма соответствует типу «Функция-Процесс» и образована из двух базовых вариантов структур: функциональной и процессной. По аналогии со сбалансированной формой в такой матрице специализация и ответственность распределены, как по функциям, так и по процессам. Слабая форма матричной структуры отличается от сбалансированной еще меньшими полномочиями, которые имеет менеджер, отвечающий за результат. Согласно тройной типологии власти, в такой структуре менеджер использует только первый механизм управления из трех возможных: легитимного, финансового и лидерского.

В отличие от жесткой матрицы, работающей в проектно-ориентированных компаниях и сбалансированной формы, применяемых компаниями, чей бизнес регулярен, но имеет проектную составляющую, слабая форма целесообразна для функционирования обычных регулярных предприятий. К такому типов бизнесов относятся все торговые и производственные компании, финансовые и банковские учреждения, а также организации сферы услуг, чьи процессы регулярны и обладают низкой степенью ситуативности.

Для того чтобы менеджер, ответственный за результат, в такой матрице мог эффективно управлять процессом, достаточно описать и регламентировать этот процесс и довести утвержденный генеральным директором регламент до исполнителей процесса из различных функциональных служб. Для того чтобы это все работало, нужно заранее создать в компании систему контроля выполнения регламентов, регулярно проводить аудит их выполнения, а также связать результаты контроля с системой мотивации и оплаты труда исполнителей.

Право издавать законы в виде процессных регламентов – это и есть легитимная власть и полномочия, которыми нужно наделить владельца процесса в слабо-матричной компании. Все остальное, а именно оперативный контроль и обеспечение выполнения регламентов должна обеспечить система контроля. В такой системе владельцу процесса остается только вести тактический и стратегический контроль процесса посредством рассмотрения отчетов по выполнению процессных показателей. В случае их ухудшения или систематического невыполнения владелец должен провести анализ ситуации и определить причины план– фактного отклонения. После этого нужно устранить причины, изменить процессные законы и посредством корректировки регламентов довести их до исполнителей. Образно говоря, в слабой матричной структуре владелец или менеджер, ответственный за результат общается с участниками процесса с помощью издания законов через процессные регламенты. В большинстве случаев для эффективного управления такого механизма бывает достаточно и предоставление ответственному финансовых и лидерских рычагов, если и требуется, то не в больших объемах.

На рис. 5.18 приведен пример слабой матричной структуры типа «Функция-Процесс» производственной компании.

Рис. 5.18. Пример слабой матричной оргструктуры производственной компании

Функциональная часть оргструктуры этой компании состоит из следующих департаментов, выполняющих и отвечающих за соответствующие функции (подпроцессы), входящие в состав рассматриваемых бизнес-процессов (см. табл. 5.9).

Табл. 5.9. Подразделения и их функции производственной компании

Эти департаменты активно участвуют в различных бизнес-процессах компании. Далее в качестве примера рассмотрены четыре процесса, перечень которых с указанием ответственных или владельцев приведен в табл. 5.10.

Табл. 5.10. Рассматриваемые процессы и владельцы производственной компании

Одним из элементов процессной системы управления является назначение ответственных за бизнес-процессы. В рассматриваемой производственной компании, как и во многих организациях, процессную систему управления построили в рамках действующей функциональной структуры. Для этого ввели должности процессных менеджеров или владельцев процессов, назначили их ответственными за процессы и предоставили им легитимные полномочия по управлению ими. При таком способе построения процессной системы управления в форме слабой матрицы функциональные менеджеры остаются в компании и функциональная составляющая структуры не меняется. При этом оргструктура прирастает за счет введения института и ролей владельцев бизнес-процессов. В слабой матрице под созданные роли не набираются новые сотрудники, эти роли распределяются по действующим функциональным руководителям. Такое наложение процессной составляющей на неменяющуюся функциональную основу возможно в рамках слабой матричной структуры типа «Функция-Процесс».

Так как в сквозных процессах верхнего уровня участвуют разные функциональные отделы, то важной задачей становится выбор одного функционального руководителя, который будет владельцем всей цепочки подпроцессов. Такое решение принимается генеральным директором индивидуально по каждому бизнес-процессу. Критериями, помогающими сделать правильный выбор, являются следующие:

Первый критерий – целесообразно владельцем назначить руководителя отдела, который выполняет большую часть бизнес-процесса и соответственно больше и лучше всех знает его структуру и специфику. Вторым критерием является близость руководителя функционального отдела к клиенту процесса – внешнему или внутреннему. Третий критерий оценивает возможность и компетенции функционального менеджера эффективно управлять сквозным процессом, что значительно определяется его статусом и позицией в компании, а также существующими полномочиями и управленческими компетенциями.

В приведенном примере производственной компании (см. рис. 5.18) первый процесс верхнего уровня «Обслуживание потребителя» является сквозным и в нем принимает участие много различных функциональных служб. Большинство запросов потребителей отрабатывается по схеме на заказ. Это означает, что под каждый запрос клиента, которого приводит в компанию отдел маркетинга, проделывается следующая работа: Отдел продаж прорабатывает запрос и заключает контракт с покупателем. Далее департамент закупок ищет поставщиков, заключает контракты с ними и закупает материалы. Департамент производства проводит работы по допроектированию изделия, после чего на основе скорректированных чертежей продукция изготавливается и отгружается потребителю. В ходе процесса финансовый департамент на основе контрактов проводит финансовые расчеты с покупателем и поставщиками.

Владельцем этого процесса является директор департамента продаж (см. табл. 5.10) и в слабой матричной структуре он выполняет две основные функции. Первой функцией является регулярное изучение требований потребителя к срокам, качеству и прочим параметрам выхода процесса. Второй функцией является развертывание требований клиента на процесс, а именно разработка требований к операциям процесса, разработка временных нормативов и проведение различных улучшений процесса. Результатом второй функции является процессный регламент «Положение о процессе обслуживания потребителя», который согласовывается с участниками процесса, утверждается первым руководителем и доводится до исполнителей. Далее с помощью механизмов контроля, существующих в компании, обеспечивается выполнение разработанного регламента.

Владельцем второго процесса «Разработка новых продуктов» является директор департамента маркетинга. Этот процесс тоже являлся сквозным и в нем также участвуют различные функциональные отделы. В ходе разработки нового продукта департамент закупок прорабатывает вопросы закупки сырья для нового изделия. Департамент производства готовит производство, а продавцы «площадку» для продаж. Всю эту работу координирует департамент маркетинга, а специалисты по финансам проводят расчеты с контрагентами. По аналогии с предыдущим случаем, владелец процесса преимущественно использует легитимный элемент власти для управления процессом. Им был разработан и внедрен регламент процесса разработки новых продуктов, где были прописаны обязанности каждого функционального отдела. Помимо «Положения о процессе разработки нового продукта» для каждого конкретного случая разработки департамент маркетинга готовит дополнительный легитимный документ – план работ. В нем детализируются работы, уточняются ответственные, сроки и прочие параметры процесса для каждого случая разработки нового изделия.

Третий процесс производственной компании под названием «Бюджетирование деятельности» также является сквозным. В нем участвуют все структурные отделы компании, разрабатывающие в ходе процесса операционные бюджеты по своим зонам ответственности. Далее бюджеты стекаются в финансовый департамент, который находится в подчинении финансового директора. Здесь они корректируются, консолидируются и на их основе разрабатываются основные бюджеты компании. Владельцем этого процесса является финансовый директор, и он управляет процессом через разработанный им регламент «Положение о процессе бюджетирования».

Четвертый, приведенный на рис. 5.18 процесс называется «Стратегическое управление». Он также является сквозным, так как эффективное стратегическое управление требует вовлечение в работы по стратегическому анализу, разработке и реализации стратегии всех функциональных служб. В виду особой важности этого процесса его владельцем является генеральный директор. Несмотря на наличие прямой административной власти над всеми отделами, генеральный директор также разработал и использовал для управления процессом регламент «Положение о стратегическом управлении», в котором были прописаны шаги процесса, сроки и ответственные за их выполнение.

5.2.11. Линейные оргструктуры

Последний базовый вариант оргструктуры, возникающий при рассмотрении горизонтальный взаимодействий – это линейная оргструктура. Многие считают, что линейные структуры ушли в прошлое, но практика показывает, что они и сейчас имеют право на свое существование. Линейная оргструктура – это структура, в которой между подразделениями нет никаких различий по выполняемым функциям (см. рис. 5.19).

Зачем создаются линейные оргструктуры? Во-первых, часто компания вынуждена создавать такие структуры после увеличения численности сотрудников выше критической отметки. Есть такое понятие, как норма управляемости, которая рассматривается в двух аспектах: применительно к количеству подчиненных у руководителя и применительно к численности всех сотрудников в организации. Оказывается, чем большее количество сотрудников имеет компания, тем больше она становится неустойчивой и неуправляемой.

Рис. 5.19. Линейные оргструктуры

Согласно норме управляемости применительно к общей численности персонала, в мире при создании организаций применяются нормативы по количеству сотрудников. Например, при соблюдении этого правила в некоторых зарубежных странах, машиностроительные заводы численностью больше чем 1000 человек не строят. Иначе функционирование такого предприятия будет неэффективным и неустойчивым. В таком случае при существующей потребности в продукции, для производства которой требуется одновременной работы, например, 3000 человек, создается группа из трех заводов по 1000 человек на каждом.

Вторая причина создания линейных оргструктур – это необходимость линейного разделения, например, по территории. Примером линейного разделения являются торговые точки или филиалы компании, имеющие различное географическое месторасположение. Все они представляют собой линейные подразделения, так как выполняют одинаковые функции.

Третья причина применения линейных оргструктур – это необходимость разделения работы по времени. Цех производственного предприятия, работающий в три смены, вынужден создавать линейные бригады, одни из которых работают в первую смену, другие во вторую, а остальные в третью смену.

Первым преимуществом линейного типа является простота оргструктуры и соответственно простота управления, обусловленная тем, что департаменты компании выполняют одинаковые функции.

Второе преимущество – этот тип оргструктуры позволяет разложить и диверсифицировать работу по различным исполнителям. Если один департамент сработал плохо, есть вероятность, что другой департамент сработает лучше. Линейная структура позволяет уменьшить зависимость от конкретных департаментов, персонала и страхует возможные риски.

Более того, линейная оргструктура позволяет создать и поддержать внутреннюю конкуренцию в организации. Многие руководители специально создают линейные департаменты, чтобы повысить общую активность организации, а также посмотреть, кто из них будет лучше работать, от какого из них стоит отказаться, кого стоит поддержать. Наличие умеренной внутренней конкуренции позволяет организации повысить свою эффективность и это является ее третьим преимуществом.

Четвертое преимущество состоит в том, что линейная оргструктура позволяет решить вопрос нормы управляемости всей организацией.

Среди недостатков линейной оргструктуры нужно отметить следующие:

Первый недостаток – в ней отсутствует какая либо специализация. Каждый департамент занимается одним и тем же, и ему приходится выполнять более широкий набор работ. Отсутствие специализации приводит к более низкому качеству выполнения отдельных функций.

Второй недостаток – такие структуры работают только в случае простых однотипных процессов и, как правило, на низовых уровнях организации. Выполнять сложные процессы с помощью линейной структуры невозможно. Например, после проведения реинжиниринга в компании «IBM Credit» простые запросы стали обрабатываться группой координаторов сделки. Эта группа имела линейную структуру, так как каждый координатор сделки выполнял одну и ту же работу. Для сложных запросов пришлось создать группу экспертов, имеющую функциональную оргструктуру, в которой каждый эксперт выполнял только свои специализированные функции.

Третий недостаток выражается в том, что линейные структуры создают дополнительный уровень иерархии, который увеличивает путь прохождения информации от подчиненных к руководителям. При этом информация всегда искажается.

В табл. 5.11 приведен перечень преимуществ и недостатков линейной оргструктуры.

Табл. 5.11. Преимущества и недостатки линейной оргструктуры

В итоге, областями применения линейных структур являются случаи, когда выполняемые в компании работы нужно разнести по территории и времени. Третья область применения представлена случаем, когда создание одинаковых подразделений продиктовано ростом, который в свою очередь приводит к снижению управляемости и эффективности организации. На рис. 5.20 показаны кривые зависимости затрат организации от ее размера. Оказывается, чем больше организация и чем больше она выпускает продукции, тем ниже удельные затраты на производство. Это происходит за счет экономии на специализации, масштабе и опыте.

Рис. 5.20. Затраты организации в зависимости от ее размеров

Тем не менее, удельные управленческие затраты на координацию участников бизнес-процессов и управление значительно возрастают при увеличении размера компании. При определенных размерах эти затраты становятся столь большими, что компания вынуждена делиться на автономные части – дивизионы.

Самым устойчивым положением организации на представленной на рис. 5. 20 кривой является точка минимума суммарных затрат. Если такие кривые построить для организации и привязать их поведение к количеству сотрудников, то оптимальный масштаб управления для всего предприятия определяется путем поиска точки минимума. Оптимальная величина этой точки, или норматив управляемости, зависит от специфики бизнеса.

5.2.12. Смешанные оргструктуры

Смешанные варианты оргструктур компании «Эврика»

Рассмотренные матричные, линейные, функциональные и дивизиональные структуры являются идеальными вариантами, и в чистом виде не существуют. На практике существуют смешанные структуры, представляющие комбинацию базовых вариантов. Их не стоит путать с матричными структурами, так как в матрице всегда существует множественное подчинение. Матричную структуру образно можно представить, как наложение одного базового элементарного варианта оргструктуры на другой. Например, матрица типа «Функция-Продукт» представляет наложение продуктовой оргструктуры на функциональную. При этом каждый сотрудник подчиняется как функциональному, так и продуктовому менеджеру.

Смешанные оргструктуры образно можно представить как совмещение элементарных базовых вариантов на разном, либо на одинаковом уровне иерархии. Например, структура компании «Эврика» (см. рис. 5.21) на верхнем уровне построена функциональным способом и состоит из функциональных отделов. Далее оргструктура каждого отдела построена с использованием продуктового подхода и состоит из продуктовых подразделений.

Рис. 5.21. Смешанная функционально-продуктовая оргструктура компании «Эврика»

В этом случае произошло совмещение функциональной структуры верхнего уровня с продуктовой структурой нижнего уровня. Такой смешанный вариант далее будет называться вертикальной функционально-продуктовой структурой.

На рис. 5.22 приведен другой пример смешанной функционально-линейной структуры компании «Эврика». Ее верхний уровень построен на основе функционального подхода, а структура отдела хранения на основе линейного.

Рис. 5.22. Смешанная функционально-линейная оргструктура компании «Эврика»

На основе изложенного можно определить смешанную оргструктуру, как структуру, иерархическое дерево которой строится с использованием различных критериев декомпозиции. В качестве таких критериев выступают следующие:

•   линейность;

•   функция;

•   продукт;

•   рынок;

•   процесс;

•   проект.

Для компании «Эврика» можно построить еще один вариант смешанной оргструктуры – продуктово-функциональную (см. рис. 5.23).

Рис. 5.23. Смешанная продуктово-функциональная оргструктура компании «Эврика»

Верхний уровень такой структуры разбивается по продуктам, а нижний – по функциям. В этом случае по сравнению с предыдущим вариантом произошло изменение последовательности применения двух критериев декомпозиции: функция и продукт.

Для компании «Эврика» можно построить еще и смешанную «функционально-продуктово– функционально-рыночную» оргструктуру с различными типами структур отделов (см. рис. 5.24).

Рис. 5.24. Смешанная оргструктура компании «Эврика»

В такой структуре верхний уровень построен на основе функционального подхода, а нижний с использованием различных подходов для различных отделов. Отдел закупок имеет продуктовую структуру, отдел хранения – функциональную, а отдел продаж – рыночную.

На примере компании «Эврика» видно, что, комбинируя различные базовые структуры можно получить многообразие всевозможных смешанных структур.

Смешанная оргструктура компании-дистрибутора фармацевтической продукции

На рис. 5.25 приведен пример оргструктуры компании, занимающейся дистрибуцией фармацевтической продукции. Ее структура на верхнем уровне состоит из следующих структурных подразделений:

•   отдел закупок;

•   склад;

•   отдел оптовых продаж;

•   отдел аптечных продаж;

•   отдел филиалов;

•   отдел финансов;

•   административно-хозяйственный отдел (АХО);

•   отдел персонала;

•   отдел маркетинга;

•   ИТ-отдел.

Рис. 5.25. Смешанная оргструктура компании-дистрибутора фармпродукции

При построении верхнего уровня этой структуры были одновременно совмещены два подхода – рыночный и функциональный. Три структурных подразделения: отдел оптовых продаж, отдел аптечных продаж и отдел филиалов – разделили между собой ответственность за рынки, а остальные подразделения поделили ответственность за функции.

В этом случае произошло совмещение двух базовых подходов структуризации на одном уровне. Такая структура верхнего уровня имеет горизонтальный функционально-рыночный тип.

На втором уровне – уровне отделов, используются разные типы структуризации. Например, отделы оптовых и аптечных продаж, а также отдел филиалов построены по рыночному принципу. Каждый менеджер отделов оптовых и аптечных продаж отвечает за своего клиента. Каждый менеджер отдела филиала отвечает за работу группы филиалов своего региона.

В случае с отделом филиалов стирается грань между рыночной и линейной специализацией. С одной стороны каждый региональный менеджер отвечает за свой регион и можно утверждать, что структура отдела филиала рыночная, но с другой стороны функции, выполняемые каждым из них, одинаковы, на основе чего можно утверждать, что структура этого отдела линейная. Подобные случаи, когда стираются грани между базовыми вариантами структур, не редкость и в таких случаях не важно к какому из вариантов их отнести.

Отдел закупок делится по функционально-рыночному признаку. Он состоит из функциональных групп, каждая из которых выполняет узкие функции, а также включает менеджеров по работе с поставщиками, ответственность между которыми поделена по поставщикам. Менеджеры по работе с поставщиками выполняют одинаковые функции и их специализация является рыночной.

И последнее основное подразделение, приведенное на рис. 5.25 – склад – имеет внутреннюю функциональную оргструктуру.

Смешанная оргструктура компании-производителя одежды и обуви

На рис. 5.26 приведен пример смешанной оргструктуры компании, занимающейся производством одежды, обуви и их продажей на различных рынках.

Рис. 5.26. Смешанная оргструктура компании-производителя одежды и обуви

На верхнем уровне оргструктура компании является функциональной и состоит из следующих подразделений:

•   отдел закупок;

•   производственный блок;

•   отдел продаж;

•   финансовый отдел;

•   служба маркетинга;

•   отдел персонала;

•   юридическая служба;

•   административный отдел.

На уровне основных отделов оргструктура имеет следующие типы:

•   отдел закупок – линейный тип;

•   производственный блок – продуктово-функциональный тип;

•   отдел продаж – рыночный тип.

Смешанная оргструктура группы торгово-производственных компаний

Приведенный на рис. 5.27 пример смешанной оргструктуры относится к группе компаний, занимающихся торговлей и производством аудио-видео продукции и торгового оборудования.

Верхний уровень оргструктуры является продуктово-функциональным. В нем выделены три бизнес-подразделения, отвечающих за различные продуктовые направления: розничная сеть, издательство и департамент торгового оборудования.

Другие структурные подразделения верхнего уровня: финансовый отдел, отдел маркетинга, служба безопасности, отдел автоматизации, служба персонала и АХО – являются функциональными и централизованно обеспечивают три бизнес-направления.

На втором уровне каждое бизнес-подразделение имеет свой тип оргструктуры:

Розничная сеть – функциональный тип оргструктуры, обусловленный простотой и массовостью бизнеса, а также выбранной стратегией лидерства в издержках;

Издательство – линейный тип оргструктуры, обусловленный сложностью и проектно– ориентированностью бизнеса, а также необходимостью специализации по каждому издательскому продукту;

Департамент торгового оборудования имеет линейно-функциональный тип оргструктуры, обусловленный необходимостью специализации по клиентам и специализации по функции импортной поставки продукции.

Рис. 5.27. Смешанная оргструктура группы компаний, занимающихся торговлей и производством аудио-видео продукции и торгового оборудования

Смешанная оргструктура компании – поставщика оборудования

Последний пример смешанной оргструктуры относится к компании, занимающейся поставкой и монтажом технологического оборудования (см. рис. 5.28).

Рис. 5.28. Смешанная оргструктура компании-поставщика оборудования

Верхний уровень оргструктуры имеет функциональный тип, и состоит из следующих основных функциональных подразделений:

•   отдел оборудования;

•   инженерный отдел;

•   склад;

•   финансовая служба;

•   ИТ-отдел;

•   отдел кадров;

•   хозяйственный отдел.

На втором уровне основных подразделений применяются различные базовые подходы. Например, оргструктура отдела оборудования построена на основе двух элементов: рынок и продукт. В отдел продаж входят менеджеры, которые работают с клиентами, и их ответственность распределена по клиентам, а также входят продуктовые менеджеры, специализирующиеся на продуктовых группах.

Такая двойная специализация в отделе продаж возникала по причине того, что в стратегии компании было заложено увеличение доли рынка, для достижения которой был выбран путь усиления работы с клиентами. Вторая причина построения рыночно-продуктовой структуры заключается в большой сложности и уникальности различных продуктовых групп высокотехнологического оборудования, которые поставляет компания.

Именно поэтому в процессе продаж принимают участие два типа менеджеров. Первыми из них начинают работать менеджеры по работе с клиентами. Их основной задачей является поиск клиентов и информирование их о продукте. После получения запроса от клиента в процесс продажи включаются продуктовые менеджеры, которые являются специалистами по проработке запросов. Они проводят калькуляцию себестоимости, готовят спецификации, составляют итоговое коммерческое предложение. В случае принятия клиентом положительного решения о покупке, задачей продуктовых менеджеров является подготовка договоров и консультирование по вопросам установки оборудования. Эту работу хорошо могли сделать только специалисты, которые хорошо разбираются в продукте – такими были продуктовые менеджеры.

Инженерный отдел имеет линейную структуру и состоит из инженеров с одинаковой специализацией.

Склад компании включает два типа должностей: менеджеры склада и водители– экспедиторы, которые подчиняются начальнику склада. Менеджеры склада выполняют одинаковые функции, водители-экспедиторы – тоже, что определило линейно-функциональную структуру склада.