Текст книги "Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур"

Автор книги: Сергей Ковалев

Соавторы: Валерий Ковалев
сообщить о нарушении

Текущая страница: 20 (всего у книги 30 страниц)

На рисунке 5.56 новая схема распределения ответственности и участия директоров в процессах верхнего уровня компании представлена в матричной форме.

Рис. 5.56. Матрица распределения ответственности и участия в основных процессах компании верхнего уровня в состоянии «как надо»

Схема распределения ответственности в оргструктуре на нижнем уровне в состоянии «как надо»

Новая детальная схема распределения ответственности в процессе «Розничная торговля аудио-видео продукцией», разработанная на переходной период приведена в табл. 5. 16.

Табл. 5.16. Распределение ответственности и участия в процессе «Розничная торговля аудио-видео продукцией» в состоянии «как надо»

Участвовать в основном процессе стали три директора. Директор розничной сети стал ответственным за большинство подпроцессов. Два других топ-менеджера – директор ИиТО и административный директор стали отвечать за выполнение трех подпроцессов, требующих особых компетенций:

•   доставка товара на склад;

•   доставка товара на торговые точки;

•   инкассация денежных средств с торговых точек.

В результате реорганизации количество организационных разрывов уменьшилось. Это в свою очередь привело к уменьшению степени организационной фрагментарности бизнес-процесса с 88 % до 63 % (см. рис. 5.57), что является положительным индикатором проведенных преобразований оргструктуры и распределения ответственности.

Рис. 5.57 Схема распределение ответственности и участия в процессе «Розничная торговля аудио-видео продукцией» в состоянии «как надо»

На рисунке 5.58 новая схема распределения ответственности и участия директоров в процессе «Розничная торговля аудио-видео продукцией» изображена в форме матрицы.

Рис. 5.58. Матрица распределение ответственности и участия в процессе «Розничная торговля аудио-видео продукцией» в состоянии «как надо»

Дальнейший статистический анализ хода выполнения новой схемы процесса «Розничная торговля аудио-видео продукцией» показал, что произошло значительное улучшение показателя своевременности поставки «новинок» от поставщиков на торговый точки. Среднее значение доли опозданий уменьшилось с 30 % в состоянии «как было» до 10 % в состоянии «как стало».

5.4. Второй тип оптимизации оргструктуры. Построение вертикальных взаимодействий

В предыдущих разделах были рассмотрены основные методы оптимизации горизонтальных взаимодействий в оргструктуре, возникающие между структурными подразделениями или методы оптимизации распределения ответственности.

При построении оргструктуры помимо горизонтальных взаимодействий необходимо построить и вертикальные взаимодействия между различными уровнями управления, между руководителями и подчиненными (см. рис. 5.59).

Рис. 5.59. Оптимизация вертикальных взаимодействий в оргструктуре

При решении этой задачи возникают следующие вопросы: «Как провести распределение ответственности по вертикали? Какую степень централизации выбрать? Сколько подчиненных должно быть у руководителя?» и т. д. Ответы на эти вопросы заложены в следующих методах построения вертикальных взаимодействий в оргструктуре:

•   метод единоначалия;

•   метод оптимизации масштаба управляемости;

•   метод сочетания централизации и децентрализации.

В следующих разделах эти три метода будут рассмотрены подробно.

5.4.1. Метод единоначалия

Первый принцип построения организационной вертикали является классическим, и его еще в начале XX века сформулировал Анри Файоль. Он называется принципом единоначалия и звучит так: «Каждый работник должен получать приказы только от одного непосредственного руководителя и отчитываться только перед ним» (см. рис. 5.60).

Услышав формулировку этого принципа, многие сразу зададут вопрос: «А как же тогда функционирует матричная оргструктура, в которой происходит двойное подчинение?».

Рис. 5.60. Принцип единоначалия

Множественное подчинение по различным видам деятельности: линейное и функциональное (процессное)

Матричная структура не противоречит принципу Файоля, если его дополнить следующим образом: «Каждый работник по одному виду деятельности должен получать приказы только от одного непосредственного руководителя и отчитываться только перед ним». Согласно современной формулировке принципа единоначалия возможно двойное, тройное и любое множественное подчинение, но только по разным не пересекающимся видам деятельности: бизнес-направлениям, процессам, функциям, проектам.

Примеры множественного подчинения по разным видам деятельности были рассмотрены в предыдущих разделах книги, при рассмотрении процессной системы управления и различных типов матричных оргструктур.

Первый пример множественного подчинения – это применение в компании двух видов подчинения: линейного и функционального (процессного).

Линейное подчинение – это подчинение сотрудника основному руководителю, при котором руководитель имеет полномочия требовать от сотрудника выполнения всех работ в рамках оговоренных должностных обязанностей. При этом линейный руководитель имеет наибольшие права, связанные с поощрением, наказанием, либо увольнением сотрудника.

Для повышения качества и скорости бизнес-процессов в компаниях вводят функциональное (процессное) подчинение, в рамках которого сотрудники по определенным функциям (процессам) в заранее определенном объеме также подчиняются другому руководителю из другого подразделения. Как правило, полномочия руководителя, у которого находятся в функциональном (процессном) подчинении сотрудники других отделов, невелики и ограничиваются возможностью требовать от сотрудника сроков и качества исполнения определенных подпроцессов, входящих в состав бизнес-процесса за которые процессный руководитель отвечает.

Примером функционального (процессного) подчинения может служить подчинение продавцов главному бухгалтеру по работам, связанным с оформлением бухгалтерских документов. В рамках этого подчинения главный бухгалтер может напрямую, в обход линейного руководителя, взаимодействовать с продавцом и требовать от него правильности оформления и своевременного предоставления бухгалтерских документов: договоров, актов, счетов, счетов– фактур и других оговоренных документов (см. рис. 5.61).

Рис. 5.61. Двойное линейное и функциональное (процессное) подчинение

Пример функционального (процессного) подчинения по процессу бюджетирования

Следующий пример демонстрирует функциональное (процессное) подчинение по процессу бюджетирования телекоммуникационной компании, занимающейся предоставлением услуг сотовой связи. В этой компании существуют офисы продаж, в которых продаются услуги сотовой связи, мобильные телефоны, аксессуары и другие продукты. Все офисы продаж входят в службу коммерческого директора. Менеджеры по продажам линейно подчиняются управляющему своего офиса, а каждый управляющий линейно подчиняется коммерческому директору.

В компании был внедрен процесс бюджетирования, владельцем которого стал финансовый директор, а основным исполнителем – финансовый отдел. Менеджеры по продажам являются одними из основных участников этого процесса и формируют планы продаж на последующий период.

Для того чтобы процесс бюджетирования был оперативным, качественным и не затратным, специалистам из финансового отдела были даны полномочия напрямую взаимодействовать с продавцами и требовать от них своевременного предоставления планов продаж в требуемом формате. Соответственно, менеджеры по продажам должны выполнять функциональные (процессные) требования финансовой службы по такому виду деятельности, как бюджетирование (см. рис. 5.62).

Рис. 5.62. Пример функционального (процессного) подчинения в бизнес-процессе «Бюджетирование деятельности»

В приведенном примере можно было бы обойтись и без введения функционального (процессного) подчинения. Но при таком подходе цепочка коммуникаций и формирования управленческих воздействий на менеджеров по продажам в случае нарушения ими сроков предоставления планов, была бы намного длиннее и в максимальном варианте включала бы следующие шесть шагов:

1.   специалист финансового отдела сообщает о задержке сроков начальнику отдела;

2.   начальник финансового отдела сообщает эту информацию финансовому директору;

3.   финансовый директор информирует об этом генерального директора;

4.   генеральный директор поручает решить этот вопрос коммерческому директору;

5.   коммерческий директор поручает решение вопроса управляющему офису продаж;

6.   управляющий офиса продаж решает проблему задержки сроков с продавцом.

Итак, в случае отсутствия прямых горизонтальных взаимодействий цепочка передачи информации по вертикали составила бы шесть шагов. При передаче планов и других документов информация должна была бы пройти обратный путь по такой же траектории.

При введении прямых горизонтальных взаимодействий между сотрудниками финансового отдела и менеджерами по продажам путь сокращается в шесть раз. При этом оперативность процесса увеличивается, качество повышается за счет уменьшения искажения информации при ее передаче. Также снижаются общие издержки процесса.

В этом примере было построено процессное управление по процессу «Бюджетирование деятельности» в рамках функциональной оргструктуры. В результате этого получилась матричная оргструктура типа «Функция-Процесс».

Множественное подчинение по различным видам деятельности: линейное и проектное

Второй пример применения двойного подчинения происходит при внедрении системы проектного управления в рамках функциональной оргструктуры компании. В таком случае получается матричная оргструктура типа «Функция-Проект».

Любой сотрудник компании может эффективно подчиняться как линейному руководителю, так и проектному менеджеру, но только по разным видам деятельности или процессам, которые необходимо четко разграничить. Чтобы такая схема работала, нужна система регламентов, в которых должно быть четко прописано, по каким работам сотрудник подчиняется линейному руководителю, а по каким работам он подчиняется руководителю проекта (см. рис. 5.63).

Рис. 5.63. Двойное линейное и проектное подчинение

В систему проектных регламентов должны входить бланки, заполняемые и согласуемые функциональными руководителями и менеджерами проектов под каждый проект, в которых указывается степень загрузки сотрудника в проектах, в которых он принимает участие.

5.4.2. Метод оптимизации масштаба управляемости

Стандартная норма управляемости

Вторым методом, который используется при вертикальном проектировании организации, является применение стандартной величины или нормы управляемости.

Недаром число 7 считается магическим, оно часто используется в менеджменте при разработке стратегии, при создании системы управленческого учета и отчетности. Используется оно и при проектировании оргструктуры. На практике доказано, что руководитель способен эффективно управлять в среднем семью подчиненными. Естественно, имеются и отклонения, зависящие от специфики бизнеса, которые составляют +/– 3 (см. рис. 5.64).

Рис. 5.64. Стандартная норма управляемости

Широкое распространение принципа «семи» объясняется особенностями человеческого сознания, которое одновременно может эффективно оперировать не более чем с семью различными объектами.

5.4.3. Классификация оргструктур по масштабу управляемости

От того, какой масштаб управляемости при построении оргструктуры выбрать – маленький или большой, получается еще два полярно противоположных типа оргструктур. Это структуры с узким масштабом управляемости, в которых каждому руководителю подчиняется небольшое количество подчиненных, и оргструктуры с широким масштабом управляемости, в которых каждому руководителю подчиняется количество сотрудников большее семи. Значение «семь» в этом случае выступает пограничной точкой, по разные стороны которой расположены полярные варианты.

Оргструктуры с узким масштабом управляемости

В оргструктурах с узким масштабом управляемости получается большее количество иерархических уровней (см. рис. 5.65).

Рис. 5.65. Оргструктуры с узким масштабом управляемости

Этот тип оргструктур имеет следующие преимущества и недостатки: Первое преимущество – руководителю легче осуществлять контроль за подчиненными, так как их у него не много. Второе преимущество – у руководителя имеется большая возможность заниматься разработкой стратегии и развитием, что тоже является немаловажным в современных рыночных условиях.

Основных недостатков также два: Первый недостаток – у руководителя появляется стремление вмешиваться в непосредственную деятельность подчиненного; второй наиболее важный недостаток – в такой оргструктуре, ввиду ее большой иерархичности, увеличивается путь, по которому проходит информация от подчиненных к руководителю и обратно. При этом, увеличиваются длительность бизнес-процессов и искажается информация, что в свою очередь приводит к ошибкам и снижению качества работы копании.

Например, на одном производственном предприятии, имеющем большую иерархическую структуру, новый генеральный директор внедрил процедуру «шунтирования». По его словам, большая иерархия приводила к большим сроками решения даже простейших задач, а также к потере и искажению информации. Поэтому когда ему нужно было получить решение по определенному важному вопросу и он знал, что такое решение может выработать Иванов с восьмого уровня управления, то он вызывал его к себе, напрямую формулировал задачу и просил его напрямую отчитаться и предоставить результат. Безусловно, все вышестоящие руководители Иванов ставились об этом в известность и должны были предоставить Иванов время и прочие ресурсы для выполнения важного задания. Иначе, по словам Гендиректора, если задачу пустить вниз по существовавшей иерархии, то она будет идти до Иванов две недели, при этом дойдет до него в искаженном виде. После чего Иванов сделает не то, что было нужно и никому не нужный результат будет еще две недели возвращаться назад первому руководителю. По замыслу гендиректора процедура «шунтирования» была временной мерой, так как тушила пожар, а не устраняла причины его возникновения. На ближайший год в компании была запланирована работа по улучшению бизнес-процессов, их автоматизации и устранению корневой причины их неоптимальности – сильно иерархичной оргструктуры.

В табл. 5.17 приведен перечень преимуществ и недостатков оргструктуры с узким масштабом управляемости.

Табл. 5.17. Преимущества и недостатки структуры узкого масштаба управляемости

Оргструктуры с широким масштабом управляемости

Второй, полярный тип оргструктуры – это структура с широким масштабом управляемости. В такой структуре у каждого руководителя имеется большее количество подчиненных и она содержит меньшее количество иерархических уровней по сравнению с предыдущим вариантом (см. рис. 5.66).

Рис. 5.66. Оргструктуры с широким масштабом управляемости

Преимущества этого типа оргструктуры следующие: Первое преимущество – такая структура имеет короткие коммуникации между подчиненными и руководителями, поэтому она является более гибкой и оперативно справляется с решением своих задач. При коротких коммуникациях информация искажается меньше, что приводит к уменьшению количества ошибок и повышению качества работы компании. Второе преимущество состоит в том, что в такой оргструктуре происходит большее делегирование полномочий и ответственности сотрудникам, что позволяет повышать их компетенцию, инициативность, а это в свою очередь способствует развитию организации.

Первый недостаток оргструктуры с широким масштабом управляемости состоит в том, что руководитель такой компании более загружен решением текущих задач и меньше способен заниматься стратегическим развитием. Это приводит ко второму недостатку – повышению риска потери контроля над подчиненными. Для того чтобы такая структура работала эффективно, от руководителя требуются более высокие профессиональные и личностные качества, при этом в организации должна быть сформирована сильная квалифицированная команда. Эти факторы образуют третий недостаток.

В табл. 5.18 приведен перечень преимуществ и недостатков оргструктуры с широким масштабом управляемости.

Табл. 5.18. Преимущества и недостатки широкого масштаба управляемости

Факторы, влияющие на оптимальный масштаб управляемости

В современных условиях динамичный рынок и внешняя среда вынуждают компании переходить к плоским оргструктурам с малым количеством уровней управления. Чтобы всех сотрудников разместить в плоской структуре, необходимо поддерживать широкий масштаб управляемости.

Средний оптимальный масштаб управляемости равняется 7+/-3. У руководства компании имеются возможности менять оптимальный масштаб управляемости в сторону его увеличения. Чтобы понять, как это сделать, нужно рассмотреть факторы, которые его определяют и на которые руководители могут воздействовать. Таких основных факторов – три:

•   Стратегия и внешняя среда организации;

•   Персонал компании;

•   Система управления предприятием (см. рис. 5.67).

Рис. 5.67. Факторы, влияющие на оптимальный масштаб управляемости

Первый фактор относится к стратегии компании и окружающей ее внешней среде. Продуктово-рыночный элемент стратегии определяет бизнес-направления организации, а они определяют бизнес-процессы, которые нужно выполнять. Бизнес-направления определяют сложность процессов, их схожесть и территориальную разобщенность. Чем сложнее и разнороднее бизнес-направления, а также чем сильнее и динамичнее изменения внешней среды, тем сложнее бизнес-процессы компании. Соответственно для эффективного управления ими требуется меньшая норма управляемости.

Второй фактор связан с персоналом. Чем более высокий уровень компетенций имеют руководитель и подчиненные, чем выше лояльность сотрудников по отношению к организации, тем большую норму управляемости можно использовать, что позволит построить более плоскую оргструктуру.

Третий фактор относится к системе управления. Чем более структурирована и формализована организация, чем больше формализованы и документированы:

•   стратегические цели и ключевые показатели компании;

•   бизнес-процессы, оргструктура и распределение ответственности;

•   ключевые показатели деятельности структурных подразделений и сотрудников, связанные с системой мотивации и оплаты труда,

тем большую норму управляемости можно использовать, что позволит построить более плоскую оргструктуру.

На первый фактор, относящийся к стратегии компании и ее внешней среде, воздействует стратегическое управление. На второй и третий факторы, относящиеся к персоналу и системе управления, можно воздействовать более оперативно при построении организации, определяя тем самым масштаб управляемости и иерархичность оргструктуры.

Что касается первого фактора, существуют нормативы, полученные на основе изучения опыта функционирования различных предприятий (см. табл. 5.19).

Табл. 5.19. Нормативы масштаба управляемости

Процессы, реализуемые предприятиями, представлены в виде двух типов: сложных, характерных для бизнесов, занимающихся штучным производством, и простых для бизнесов, предусматривающих массовый тип производства. Уровни управления представлены в виде высшего и низшего звена организации.

Согласно статистике для штучного производства на высшем уровне первому руководителю организации рекомендуется иметь 4 подчиненных, на низшем – 23. Для массового производства у руководителя верхнего уровня должно быть 7 подчиненных, на нижнем уровне эта цифра достигает 48.

Анализ оргструктур 90-х годов XX века показал, что максимальное количество уровней управления в среднем достигало 12 уровней для производственных компаний и 9 уровней для компаний непроизводственной сферы.

Начиная с конца двадцатого века, изменения внешней среды резко усилились. Это заставило различные компании воздействовать на вышеприведенные факторы и уменьшать иерархию своих оргструктур, делая их более плоскими. Поэтому в настоящее время происходит постепенное увеличение стандартной нормы управляемости, о которой говорилось выше. Можно утверждать, что ее значение 7+/-3 характерно для конца прошлого столетия, а в настоящее время к этой цифре можно смело добавить один-два пункта.

5.4.4. Централизованные и децентрализованные структуры

При ответе на вопрос – как распределить ответственность между руководителем и подчиненными – выделяются централизованные и децентрализованные типы оргструктур (см. рис. 5.68).

Рис. 5.68. Централизованные и децентрализованные оргструктуры

Это еще один вид классификации по способам вертикального распределения ответственности за принимаемые в компании решения. Структуры, в которых большинство решений принимается на верхнем уровне, относят к типу централизованных. Структуры, в которых полномочия по принятию решений переданы на нижние уровни организации, относят к типу децентрализованных.

Выбирая варианты централизации-децентрализации при построении оргструктуры, используют понятие – степень централизации. С ее помощью можно охарактеризовать различные промежуточные варианты организации. Степень централизации характеризует количество и важность решений, принимаемых на верхнем уровне управления, а также количество контроля над работой подчиненных и исполнением решений на нижних уровнях организации.

Два полярных варианта оргструктур: централизованные и децентрализованные – имеют преимущества и недостатки, противоположные друг другу. Иначе говоря, преимущества первого типа являются недостатками другого и наоборот. Поэтому достаточно рассмотреть преимущества и недостатки варианта, например централизованного. В табл. 5.20 приведен перечень преимуществ и недостатков централизации.

Табл. 5.20. Преимущества и недостатки централизации

В каких случаях выбрать централизацию, а в каких – децентрализацию? Для этого нужно рассмотреть основные области применения этих вариантов структур.

Централизованные оргструктуры целесообразны, если бизнес компании капиталоемкий, важный, в нем имеются сложные проблемы и нужно принимать важные решения, последствия которых значительны для организации. Другая область применения централизации – бизнесы, требующие повышенного контроля деятельности сотрудников.

Децентрализованные оргструктуры используются в следующих областях:

Первое – если компания имеет большой размер, то децентрализация является одним из способов, позволяющих поддержать эффективность компании.

Второе – в случае, если бизнес компании сильно диверсифицирован как по продуктам, так и по рынкам. В таком случае децентрализация необходима, так как управлять сильно различающимися объектами из одного центра невозможно ввиду большого объема разнородной информации.

Третий критерий, когда целесообразна децентрализация – большая величина и динамизм изменений внешней среды. В этой ситуации требуется большая оперативность. Концентрация принятий решений в центре значительно ее снизит, поэтому решения должны приниматься на местах, которые непосредственно взаимодействуют с внешней средой.

Четвертое – децентрализация необходима в случае, если бизнес компании таков, что в нем работают преимущественно сотрудники, для которых принятие решений является важным элементом мотивации.

Пятое – децентрализация целесообразна в случае, если компания обладает высоко профессиональным и интеллектуальным кадровым ресурсом. Такой ресурс нужно эффективно использовать во благо организации, что является возможным при децентрализации.

Шестое – наличие информационных технологий позволяет перейти к децентрализации и использовать ее преимущества без ущерба другим аспектам деятельности организации.

В табл. 5.21 приведен перечень основных областей применения централизации и децентрализации при построении оргструктуры.

Табл. 5.21. Области применения централизации и децентрализации