Текст книги "Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур"

Автор книги: Сергей Ковалев

Соавторы: Валерий Ковалев
сообщить о нарушении

Текущая страница: 18 (всего у книги 30 страниц)

5.3.8. Метод эффективного выполнения процессов в оргструктуре

Следующим методом оптимизации является метод эффективного выполнения процессов в оргструктуре. Если встал вопрос, кого назначить ответственным за тот или иной процесс, то для ответа на него рекомендуется использовать этот метод, который утверждает, что процесс хорошо сделает тот, кто в дальнейшем будет использовать его результаты.

Субъект, потребляющий и использующий результаты процесса называется клиентом процесса, он бывает внутренним и внешним. Многие компании применяют этот метод применительно к внешним клиентам, и процессы компании, которые, казалось бы, должна делать сама компания, передаются на исполнение внешним потребителям (см. рис. 5.37).

Рис. 5.37. Метод эффективного выполнения процессов в оргструктуре

Например, фирмы, торгующие товарами, применили этот метод по отношению к внешним клиентам и позволяют им заходить на склад и самим забирать то, что они хотят купить. Другими словами, процесс набора заказа они передали на исполнение самому потребителю.

Многие продуктовые супермаркеты также используют эту форму работы. Покупатели, пришедшие в магазин, сами набирают в торговом зале те продукты, которые им нужны. Подобная форма торговли нравится клиенту больше, чем обычная. Если не учитывать ряд издержек такой формы, она не только снижает расходы компании из-за передачи процессов на исполнение клиентам, но и повышает продажи, а также удовлетворенность потребителей.

Это были примеры по передаче процессов внешним клиентам. Существуют также случаи передачи процессов на исполнение внутренним потребителям. Например, большинство компаний используют следующий подход к организации закупок: многие виды мелких, разнородных и незначительных по объему закупок, на которых нельзя много сэкономить за счет централизации, отдаются на откуп сотрудникам компании, для которых они закупаются.

Например, закупка специализированной литературы и журналов для сотрудников различных подразделений компании осуществляется не службой закупок, а секретарями отделов-потребителей. При этом за выполнение этой работы секретарю дополнительную прибавку к заработной плате не дают, так как она это делает для своего отдела в рамках своих должностных обязанностей. Соответственно это снижает издержки компании и приводит к повышению удовлетворенности внутреннего потребителя, так как секретарь отдела с большей вероятностью купит то, что надо, нежели сотрудники другого подразделения.

Интересный пример применения метода эффективного выполнения процессов в оргструктуре имел место в одной производственно-торговой компании. Компания имела сильно различающиеся бизнес-направления и один централизованный отдел закупок, в состав которого входил склад. Отдел закупок занимался закупками продукции для всех бизнес– направлений, кроме одного. Таким было направление по продаже и сборке эксклюзивной мебели. При закупке продукции каждое бизнес-направление формировало заявки на закупку, содержащие сроки, количество и спецификацию продукции, которую нужно закупить, и передавало заявки в отдел закупок. Мебельное бизнес-направление отличалось от всех остальных тем, что его менеджеры зачастую не могли достаточно хорошо формализовать спецификацию или описание мебели. Это было вызвано тем, что продаваемая мебель обладала большим разнообразием, как по форме, так и по цветовой гамме и разобраться в этом специалисту по закупкам было не по силам. Даже если спецификация была хорошо формализована, специалисты по закупкам практически всегда закупали не то, что хотели их внутренние потребители из мебельного направления. Также при доставке мебели от поставщика на склад менеджеры склада не могли самостоятельно осуществить проверку доставленной продукции, как по количеству, так и по качеству. Поэтому руководством компании был применен метод эффективного выполнения процессов в оргструктуре, согласно которому было принято решение передать исполнение процессов закупки и приемки мебели на внутренних потребителей, то есть менеджеров мебельного направления, так как лучше них самих эти процессы выполнить никто не мог. В результате менеджеры по мебели сами осуществляли закупку, а при доставке продукции от поставщика шли на склад, где осуществляли ее приемку, а иногда и разгрузку, так как боялись, что грузчики склада могут ее повредить.

Многие из них жаловались, что приемка – это чисто складской процесс, делать его должен склад, а не они, и что такое распределение ответственности не вписывается ни в какую организационную концепцию. Подобные жалобы и возражения постоянно возникают в организации при оптимизации деятельности. В таких случаях нужно использовать еще один подход, согласно которому ставится под сомнение существование стандартных организационных концепций. Эффективной является та структура, которая оптимальна для конкретной компании в конкретный момент времени и которая обеспечивает достижение именно ее целей.

Подобные суждения являются консервативными стереотипами, которые прочно укоренились в компаниях и при этом считаются священными и незыблемыми. При оптимизации деятельности нужно трезво смотреть на вещи с точки зрения их эффективности, и не стоит полностью доверяться существующим стереотипам, которые могут свести на нет эффективность работ по оптимизации. По этой причине рекомендуется в состав рабочей группы по улучшению включить внешних по отношению к компании специалистов.

В результате, рассмотренный метод оптимизации предлагает при анализе деятельности подвергать сомнению сложившиеся способы организации труда и в случае обнаружения неэффективных стереотипов отказаться от них. Кроме того, при принятии решения о распределении ответственности этот метод предлагает рассмотреть вопрос о передаче процессов на исполнение клиентам, которые потребляют их результаты и которые являются наиболее заинтересованными субъектами в их выполнении.

5.3.9. Метод единственной точки контакта или одного окна

В предыдущей главе книги, посвященной анализу и оптимизации бизнес-процессов был рассмотрен метод уменьшения количества входов и выходов бизнес-процесса. Этот метод предлагает заняться упрощением процесса и в частности уменьшить количество его выходов, которые получает потребитель. Для решения этой задачи предлагается отказаться от лишних выходов, а нужные выходы сгруппировать в пакеты и передавать их клиенту одновременно. Метод единственной точки контакта или одного окна является развитием этого способа улучшения деятельности и затрагивает вопросы эффективного распределения ответственности за предоставление результатов процесса их потребителю.

С одной стороны, клиент является потребителем результатов или выходов бизнес-процесса, а с другой стороны, потребитель является поставщиком входов, которые запускают процесс. Другими словами, по мере выполнения бизнес-процесса сотрудники компании получают от клиента входы – запросы и прочую информацию, и передают потребителю результаты – продукт и информацию. Поэтому метод единственной точки контакта или одного окна затрагивает вопрос ответственности за организацию взаимодействий между процессом и его потребителями.

Согласно методу при распределении ответственности в оргструктуре по каждому процессу нужно назначить одного сотрудника, который будет осуществлять взаимодействие с клиентом, а также отвечать за взаимодействие с ним в ходе выполнения процесса (см. рис. 5.38).

Рис. 5.38. Метод единственной точки контакта или одного окна

Как показала практика, необходимость единственной точки контакта объясняется тем, что клиенту удобно общаться с одним человеком со стороны компании. Клиенту нравится, что этот сотрудник помнит историю взаимоотношений и не просит клиента по нескольку раз предоставлять одну и ту же информацию. Клиент знает, к кому можно обратиться в случае проблем, и чувствует себя спокойно. В результате такой схемы возрастает удовлетворенность и лояльность потребителя.

Этот метод имеет первостепенное значение для процессов, клиенты которых являются внешними, так как внешние потребители более свободны в своем выборе и в случае, если им что-то не понравится, они с легкостью могут уйти к конкурентам. Тем не менее, этот метод рекомендуется применять и для процессов, клиентами которых являются внутренние подразделения организации.

Многие компании утверждают, что они эффективно работают без использования этого метода, и считают, что его применение приведет только к ухудшению эффективности работы организации. Объясняют это тем, что организация контактов через одного человека – это дорогое удовольствие, при этом один человек может не обладать необходимым набором знаний и компетенций, чтобы эффективно поддерживать взаимодействие с клиентом по всем вопросам.

Перед принятием решения о внедрении метода единственной точки контакта нужно рассмотреть области его применения. Из вышеописанного следует, что метод эффективен в случаях когда:

•   клиент является узким местом для компании;

•   на рынке существует большая конкуренция и рынок является рынком покупателя, а не продавца;

•   стратегия компании содержит цели повышения удовлетворенности потребителей и их удержания;

•   компания не делает основную ставку в своей деятельности на активное использование таких форм конкуренции, как ценовая (демпинг), а также прочие нерыночные формы.

В случае, если эти условия не выполняются, этот метод излишен. Тем не менее, на развитых рынках эти условия выполняются всегда и метод одного окна необходимо использовать при построении организации. Что касается вопросов компетенции сотрудника, ответственного за контакт, то этот вопрос решается поиском и подбором соответствующих людей и их обучением. При взаимодействии с клиентом по сложным вопросам ответственный может привлекать других высокопрофессиональных специалистов, подобно руководителю, который управляет сложными процессами, при этом не являясь глубоким специалистом по многим из них.

Следующий пример иллюстрирует случай, когда в компании, занимающейся поставкой и монтажом технологического оборудования, был нарушен принцип одного окна. В основном процессе этой компании, состоящем из двух этапов, были задействованы два структурных подразделения: отдел оборудования и инженерный отдел. На первом этапе отдел оборудования заключал контракт с клиентом на поставку оборудования, после чего производил его закупку, организовывал доставку и отгрузку клиенту. На втором этапе подключался инженерный отдел, который производил монтаж оборудования и осуществлял пусконаладочные работы.

Ответственным за работу с клиентом на первом этапе являлся менеджер отдела оборудования, который вел работу по проработке запроса, подписанию и согласованию договора, закупке и доставке технологического оборудования. Как только оборудование передавалось клиенту, и подписывался акт приемки-передачи, для дальнейшей работы по данному контракту и общению с клиентом назначался новый ответственный из инженерного отдела. Такая смена ответственности негативно сказывалась на дальнейшем ходе работ, так как оказывалось, что инженер не обладает полной информацией о дополнительных договоренностях заказчика и менеджера по работе с клиентами. В контракте, который подписал менеджер отдела оборудования, часто были пропущены моменты, касающиеся инженерных работ, что также приводило к проблемам и недовольству со стороны потребителя.

На вопрос, почему в едином процессе существует смена ответственности, приводящая к тому, что с клиентом в ходе процесса несогласованно общаются два сотрудника из различных подразделений, директор компании ответил следующее: «Дело в том, что сейчас наша стратегия заключается в расширении рынка. Более того, мы являемся монополистами на рынке. И факт того, что с потребителем общаются два разных сотрудника, а также вытекающие из этого проблемы, включающие недовольство клиента, для нас сейчас не страшны. Зато менеджер по работе с клиентами при такой схеме процесса после отгрузки оборудования становится свободным, не отягощенным бременем ответственности, идет дальше вперед и заключает новые контракты. Если же он будет общаться и дальше, ему будет некогда эффективно заниматься продажами».

В силу сложившихся обстоятельств метод единственной точки контакта в этой компании не применялся, потому что стратегия была следующая: расширение рынка и привлечение новых потребителей. При этом рыночная среда компании была такова, что у организации не было явных конкурентов, и компания была практически монополистом. По прошествии нескольких, лет рынок компании сильно изменился, возросла конкуренция, рентабельность бизнеса стала снижаться. В результате этого, компания пересмотрела свою маркетинговую стратегию и оптимизировала схему распределения ответственности в своей оргструктуре на основе метода единственной точки контакта.

5.3.10. Метод повышения ценности и измеримости результатов работы подразделений

Следующим методом оптимизации оргструктуры является метод повышения ценности и измеримости результатов работы структурных подразделений. Согласно методу, ответственность должна быть распределена таким образом, чтобы результаты деятельности каждого структурного подразделения обладали ценностью и были измеряемыми. Дальнейшим развитием метода является внедрение системы мотивации и оплаты труда структурных подразделений на основе результатов их работы (см. рис. 5.39).

Рис. 5.39. Измерение результатов работ, мотивация и оплата труда

В идеале на последующем этапе этот метод должен быть применен и к каждому сотруднику. В настоящее время результаты работ структурных подразделений измеряются с помощью ключевых показателей деятельности – KPI (Key Performance Indicator), каждому из них присваивается вес и наиболее значимые из них включаются в систему оплаты труда.

На практике часто встречаются виды деятельности, конечный результат которых очевиден, обладает ценностью и формализуем, но при этом внутренняя структура процесса строгой формализации не поддается. Другими словами деятельность трудно описать в виде цепочки подпроцессов с указанием измеряемых входов и выходов для каждого из них. При этом между подпроцессами, входящим в состав бизнес-процесса существует много обратных связей. В таком случае делить процесс на подпроцессы и распределять их по различным подразделениям нецелесообразно. Это приведет к тому, что структурные подразделения не будут четко понимать, за что конкретно они отвечают и за что конкретно их стимулируют. Они будут постоянно перекладывать вину за плохой конечный результат друг на друга, и при большом количестве обратных связей много времени и сил будет уходить на устранение конфликтов, возникающих при взаимодействии отделов. В подобных случаях целесообразно все подпроцессы отдать на исполнение одному структурному подразделению и такой подход часто называют горизонтальным сжатием бизнес-процесса (см. рис. 5.40).

Рис. 5.40. Горизонтальное сжатие бизнес-процесса

Примером такого сложно-формализуемого вида деятельности является процесс принятия сложных нетиповых решений, который можно разбить на три подпроцесса: сбор информации, ее анализ и принятие решения. Если одно подразделение назначить ответственным за сбор информации, второе – ответственным за ее анализ, а третий отдел назначить ответственным за принятие решений на основе результатов первого и второго, то такой процесс с большой долей вероятности будет неоптимальным, а качество решений низким. В случае, если решение окажется ошибочным, трудно определить подпроцесс, который явился причиной неоптимальности – то ли это был сбор информации, то ли анализ, то ли подпроцесс принятия решения был выполнен недостаточно хорошо. Поэтому наиболее оптимальным вариантом является подход, когда за все отвечает один руководитель.

В итоге, первый аспект рассмотренного метода относится к эффективному распределению ответственности и позволяет устранить проблемы взаимодействий, в результате чего улучшаются такие показатели, как стоимость и время. Второй аспект метода заключается в построении системы мотивации и оплаты труда, которая применительно к каждому структурному подразделению и сотруднику позволяет повысить их эффективность. Это обусловлено двумя факторами. Первый – есть тип сотрудников, которые желают, чтобы их труд оценивался по достоинству. Такие сотрудники желают и готовы эффективнее работать за большее вознаграждение – материальное и не материальное. Второе – есть другой тип сотрудников, которые работать эффективнее ради дополнительного вознаграждения не стремятся, но они избегают самого факта выявления их неэффективности, за которым может последовать и наказание. Эти типы внутренних мотиваций персонала называют положительной и отрицательной. Поэтому применение второго аспекта метода позволяет воздействовать как на положительные, так и на отрицательные мотивы поведения человека, в результате чего персонал начинает работать более эффективно.

Чтобы мотивы поведения персонала совпадали с целями компании, в ряде организаций вводят внутренние трансфертные цены. С помощью этого механизма результаты деятельности структурных подразделений оценивают в финансовом выражении и связывают с системой оплаты труда.

Такой метод был применен в компании, которая занимается торговлей строительными материалами. Изначально большая часть управленческого и обеспечивающего персонала ежемесячно получали премии, которые были пропорциональны общему финансовому результату работы компании за прошедший месяц. Другими словами их переменная часть вознаграждения не была связана с индивидуальными результатами их работы.

До определенного момента времени такая система оплаты труда всех устраивала. Компания стремительно росла и даже запустила собственное производство продукции. После того как компания стала производственной, и количество сотрудников увеличилось в два-три раза за счет появления новых производственных процессов, доходы компании стали расти медленнее чем расходы. При этом ухудшалась эффективность работы отделов, они стали выполнять свою работу более спокойно и размеренно, ежемесячно увеличивая свои расходы.

Выходом из сложившейся ситуации было применение метода повышения ценности и измеримости результатов работы структурных подразделений. Компанию виртуально разделили на две: торговую и производственную и между процессом производства продукции и ее продажами ввели трансфертную цену на готовую продукцию. Для каждой компании были назначены разные руководители, финансовые результаты стали рассчитываться по каждой компании в отдельности, и соответствующим образом была выстроена система мотивации и оплаты труда. Помимо этого в каждой из компаний была внедрена оценка эффективности деятельности структурных подразделений и персонала, связанная с системой мотивации и оплаты труда.

В новой оргструктуре руководители отделов двух компаний стали уменьшать свои расходы, сократили свою численность и повысили производительность труда. При этом оборот компании продолжал расти. В результате такой реорганизации новая схема оргструктуры привела к значительному росту показателя общей выработки, который рассчитывался как отношение общего оборота компании к общей среднесписочной численности сотрудников.

5.3.11. Метод приведения в соответствие полномочий и ответственности в оргструктуре

Следующий метод, который нужно использовать при распределении ответственности – это приведение в соответствие полномочий и ответственности. Часто в организациях имеет место следующая ситуация: сотрудника назначают ответственным за процесс, но полномочия, необходимые для того, чтобы он смог эффективно его выполнить и достичь запланированных результатов, ему в полном объеме не предоставляют (см. рис. 5.41).

Рис. 5.41. Ответственность превышает полномочия

Примером такой ситуации является случай одной компании, в которой для повышения эффективности взаимодействия структурных подразделений, участвующих в основном бизнес-процессе, руководство приняло решение внедрить принцип гражданской ответственности.

По словам руководства, этот принцип заключался в следующем: «Представьте, что на автомобиль, припарковавшийся возле многоэтажного дома, упал с крыши кирпич и повредил его. Кто виноват? Кто будет нести ответственность за случившееся? Кто будет устранять повреждения? С точки зрения уголовного кодекса никто не виноват, так как никто это нарочно не делал. Но с точки зрения гражданского кодекса владелец здания должен нести гражданскую ответственность и возместить нанесенный ущерб».

Подобный принцип был внедрен в этой организации. Подразделение, выполняющее последний подпроцесс основного бизнес-процесса должно было отвечать за его конечный результат, несмотря на то, что предыдущие подпроцессы выполнялись в других отделах.

В компании была введена система штрафов и начальника конечного подразделения процесса штрафовали в случае, если конечный результат процесса не соответствовал установленным требованиям по срокам и качеству.

Например, отдел продаж штрафовали за продажи ниже плана, хотя при этом начальник отдела продаж уверял, что причиной этому является отсутствие товара в местах продаж, потому что отдел закупок его не закупил, склад вовремя не собрал поставки, а отдел доставки вовремя их не доставил. В ответ руководство рекомендовало начальнику отдела продаж делать так, чтобы закупщики закупали необходимый товар, склад вовремя собирал, а отдел доставки вовремя доставлял товар в места продаж.

Оказывается, внедрив принцип гражданской ответственности, руководство компании, само не подозревая, сделало первый шаг на пути внедрения процессной системы управления в своей организации. Проблема была в том, что не был сделан второй шаг, а именно предоставление соответствующих полномочий.

Такие полномочия должны быть даны и в рамках внедрения процессной системы управления они предоставляются. Сотрудник, который стоит у конца бизнес-процесса и который отвечает за его конечный результат, должен обязательно обладать процессными полномочиями. А именно он должен иметь реальные права и возможности воздействовать на всех участников бизнес-процесса, включая другие подразделения, которые линейно подчиняются другим функциональным руководителям.

Дать полномочия это значит дать власть, а власть бывает разная и имеет несколько составляющих: легитимная власть, финансовая власть, власть, основанная на лидерстве и т. д. Тройная типология власти, рассмотренная в предыдущих разделах предлагает сначала предоставить ответственному легитимные механизмы управления. Делается это посредством предоставления права издавать процессные регламенты и различные законы. В случае если легитимной власти недостаточно, то в этом случае ответственному нужно дать еще одну составляющую власти – финансовую, обладая которой он сможет инициировать процесс наложения штрафов на непослушных и поощрения успешных. Если и этого не хватает для управления процессом – тогда нужно применить власть, основанную на лидерстве. В концепции процессного управления лидерство является одним из ведущих элементов, который необходимо использовать в компании.

При распределении ответственности в организации встречается другой, противоположный предыдущему вариант несоответствия полномочий и ответственности, когда полномочия превышают ответственность. В таком случае сотрудник имеет право принимать решения и воздействовать на другие отделы, но за это он ответственности не несет (см. рис. 5.42). Такая ситуация также не оптимальна, так как приводит к безответственности.

Рис. 5.42. Полномочия превышают ответственность

Итак, при распределении ответственности внутри компании нужно использовать следующее правило: ответственность и полномочия, которыми обладают структурные подразделения и сотрудники, должны соответствовать друг другу.