Текст книги "Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур"

Автор книги: Сергей Ковалев

Соавторы: Валерий Ковалев
сообщить о нарушении

Текущая страница: 26 (всего у книги 30 страниц)

6.4.3. Должностные инструкции персонала

Третьим видом, замыкающим ряд структурных регламентов являются должностные инструкции персонала. Положение об оргструктуре регламентирует верхний уровень оргструктуры – структуру компании до уровня подразделений. Положения о подразделениях регламентируют средний уровень – структуру этих подразделений. Нижний уровень оргструктуры, представленный должностями, регламентируется должностными инструкциями.

Должностная инструкция аналогична положению о структурном подразделении за тем исключением, что вместо описания структуры подразделения инструкция регламентирует работу должностей, входящих в состав отделов. Другое отличие связно с тем, что должность является минимальной структурной единицей и далее делиться на внутренние части не может. Третье отличие состоит в том, что в должностной инструкции, в отличие от положения о подразделении, дается описание должности, в связи с чем в документ включаются дополнительные разделы: компетенции, которыми должностное лицо должно обладать и прочая информация.

Типовая структура должностной инструкции с максимальным перечнем разделов, которые этот документ может содержать, приведена в табл. 6.13.

Табл. 6.13. Типовая структура должностной инструкции с максимальным перечнем разделов

I.   Общие положения

1.1.   Назначение (цель) должностной инструкции;

1.2.   Область применения должностной инструкции (должность и процессы/функции, деятельность которых регламентируется должностной инструкцией);

1.3.   Категория должностей, к которой относится должность;

1.4.   Структурное подразделение, в состав которого входит должность;

1.5.   Вышестоящее должностное лицо, которое назначает сотрудников на должность и освобождает от нее;

1.6.   Вышестоящее должностное лицо, которому подчиняется должность;

1.7.   Структурное подразделение, которым руководит должность;

1.8.   Должность, замещающая должностное лицо на время его отсутствия;

1.9.   Внутренние и внешние документы, регламентирующие деятельность должности (законы, уставы, положения, приказы, акты, распоряжения, стандарты и т. д.);

1.10.   Термины, определения и сокращения, используемые в инструкции;

1.11.   Прочее.

II.   Бизнес-направления должности

2.1.  Бизнес-направление 1 (продуктовая группа, продукт, рынок, клиент, регион);

2.2.  …

Примечание: В этом разделе приводится перечень бизнес-направлений (продуктовых групп, продуктов, рынков, клиентов, регионов), в которых должность задействована.

III.   Задачи должности

3.1.   Задача 1;

3.2.   …

Примечание: В этом разделе приводится перечень задач, решение которых возлагается на должностное лицо.

IV.   Должностные обязанности

4.1.   Бизнес-процесс 1 (функция);

4.2.   …

Примечание: В этом разделе приводится перечень бизнес-процессов (функций), которые должностное лицо выполняет и которые входят в зону его ответственности.

V.   Компетенции должности

5.1.   Компетенция/требование 1 (знания, умения, навыки, опыт работы, профессиональные и личностные требования, предъявляемые к сотруднику, занимающему должность);

5.2.   …

Примечание: В этом разделе описываются компетенции, которыми должен обладать сотрудник, занимающий должность. Здесь описываются знания, умения, навыки, опыт работы, профессиональные и личностные требования, предъявляемые к сотруднику, занимающему должность.

VI.   Ключевые показатели должности – КPI(р)

6.1.   Ключевой показатель 1;

Конечное целевое значение показателя;

Промежуточные целевые значения показателя.

6.2.   …

Примечание: В этом разделе приводится перечень ключевых показателей должности – КРI(р) и по каждому показателю указываются конечные и промежуточные целевые значения.

VII.  Права и полномочия должности

7.1.   …;

7.2.   …

Примечание: В этом разделе приводится перечень прав и полномочий, которые предоставляются должностному лицу для эффективного выполнения своих должностных обязанностей в соответствии с требованиями, предъявляемыми к ним и ключевыми показателями – КРI(р).

VIII. Описание рабочего места должности

8.1.   Ресурс 1 (материальные и информационные ресурсы, инструменты, механизмы и пр.);

8.2.   …

Примечание: В этом разделе приводится описание рабочего места должности, в котором указывается – какими материальными и информационными ресурсами, инструментами и механизмами должно быть оснащено рабочее место, а также указываются прочие требования к организации рабочего пространства, необходимые должностному лицу для эффективного выполнения своих должностных обязанностей в соответствии с требованиями, предъявляемыми к ним.

IX.   Взаимодействия должности с другими должностями

9.1.   Должность-контрагент 1 (другая должность, с которой должностное лицо взаимодействует);

Информационные и материальные потоки, получаемые должностным лицом от должности– контрагента 1;

Информационные и материальные потоки, предоставляемые должностным лицом должности– контрагенту 1;

9.2.   …

Примечание: В этом разделе приводится перечень должностей-контрагентов, с которыми должностное лицо взаимодействует. Для каждой должности-контрагента указывается перечень информационных и материальных потоков, которые она предоставляет должностному лицу, а также перечень информационных и материальных потоков, которые контрагент получает от должностного лица.

X.   Контроль и ответственность

10.1.  Процедура контроля исполнения настоящей должностной инструкции;

10.2.  Ответственность должностных лиц за соблюдение настоящей должностной инструкции.

XI.   Порядок внесения изменений в должностную инструкцию

   …

Примечание: В этом разделе описывается порядок внесения изменений в должностную инструкцию или, другими словами, описывается процедура ее актуализации.

XII.  Приложения

Схемы взаимодействия должности с другими должностными лицами.

Структура первого раздела должностной инструкции «Общие положения» отличается от положения о структурном подразделении по ряду подразделов и содержит ряд новых. В них указывается категория должности и структурное подразделение, к которому относится должность. Указывается вышестоящее должностное лицо, которому должность подчиняется и структурное подразделение, которым должность руководит. В этих подразделах также указывается, вышестоящее должностное лицо, которое назначает и освобождает сотрудника от должности, а также указывается должностное лицо, которое должно замещать сотрудника, занимающего эту должность в его отсутствие.

Структура второго и третьего разделов инструкции «Бизнес-направления должности» и «Задачи должности» аналогичны подобным разделам положения о структурном подразделении.

Следующий четвертый раздел инструкции содержит перечень должностных обязанностей, представленных бизнес-процессами (функциями), которые должность выполняет и отвечает за их надлежащее выполнение. Здесь также приводится перечень бизнес-процессов (функций), за выполнение которых должностное лицо целиком несет ответственность, выполняя их частично и контролируя выполнение другими должностями остальных частей этих процессов.

Пятый раздел должностной инструкции содержит описание компетенций, которыми должен обладать сотрудник, занимающий должность. При их описании перечисляются знания, умения, навыки должности, а также прочие профессиональные и личностные требования, предъявляемые к должностному лицу, включая опыт работы.

Шестой раздел инструкции содержит перечень ключевых показателей – КРi(р) должности. Для руководителей структурных подразделений первого уровня, например директора по производству, количество ключевых показателей составляет 7-15. Для руководителей подразделений средних уровней, например начальника цеха, ввиду меньшей разнородности выполняемых им процессов, количество показателей уменьшается и для рядовых должностей, например, производственного рабочего, составляет 3–5.

Часто на практике ключевые показатели должности по аналогии с бизнес-процессами и структурными подразделениями выносятся в отдельный документ, который является приложением к должностной инструкции. Этот документ называется счетной картой должности. В ней по каждому показателю указываются конечные и промежуточные целевые значения. Причина вынесения этой информации в отдельный документ такая же и связана с тем, что перечень ключевых показателей и их целевые значения актуализируются намного чаще, чем остальные разделы инструкции. В результате такого подхода при изменении показателей не нужно переутверждать весь регламент целиком.

В седьмом разделе перечисляются права и полномочия, которые предоставляются должностному лицу для эффективного выполнения своих должностных обязанностей в соответствии с требованиями, предъявляемыми к ним и ключевыми показателями – КРI(р).

Как показывает практический опыт, правильное соответствие полномочий, предоставляемых должностному лицу, значительно влияет на эффективность, результативность, качество и своевременность выполняемых им должностных обязанностей.

Восьмой раздел должностной инструкции содержит описание рабочего места должности. В этом разделе указывается, какими материальными и информационными ресурсами, инструментами и механизмами должно быть оснащено рабочее место, а также указываются прочие требования к организации рабочего пространства, необходимые для надлежащего выполнения сотрудником своих должностных обязанностей в соответствии с требованиями, предъявляемыми к ним. Соблюдение требований этого раздела обеспечит эффективность, результативность, качество и своевременность выполняемых должностью работ.

В девятом разделе инструкции описывается взаимодействие должности с другими должностями. Структура этого раздела аналогична подобному разделу положения о подразделении, в котором описывались взаимодействия структурного подразделения с другими подразделениями предприятия.

Структуры десятого и одиннадцатого разделов «Контроль и ответственность» и «Порядок внесения изменений в должностную инструкцию» аналогичны подобным разделам положения о структурном подразделении.

По аналогии описания этих разделов могут выноситься в отдельные документы, которые централизованно регламентируют процедуры контроля исполнения различных регламентов и ответственности за них, а также процедуры внесения изменений и актуализации всех регламентирующих документов, существующих в компании.

В последнем двенадцатом разделе должностной инструкции в качестве приложения может быть приведена схема взаимодействия должности с другими должностными лицами.

Выше был рассмотрен максимальный перечень разделов и информации, которые может содержать должностная инструкция сотрудника. Минимальный формат этого структурного регламента представлен разделом IV.

В табл. 6.14. приведен пример должностной инструкции, разработанной для старшего бухгалтера отдела бухгалтерии.

Табл. 6.14. Должностная инструкция старшего бухгалтера отдела бухгалтерии

Должностная инструкция Старшего бухгалтера

I.   Общие положения

1.1. Настоящая должностная инструкция старшего бухгалтера компании > (далее Компания) предназначена для описания должностных обязанностей должностного лица, его прав, ключевых показателей и взаимодействий с другими структурными подразделениями и должностями компании.

1.2. Старший бухгалтер входит в состав отдела бухгалтерии и непосредственно подчиняется главному бухгалтеру.

1.3. Старший бухгалтер осуществляет свою деятельность в рамках законодательства Российской Федерации, руководствуясь приказами и распоряжениями по компании, положением об отделе и настоящей должностной инструкцией.

II.   Должностные обязанности

2.1.   Учет расчетов с подотчетными лицами компании;

2.2.   Оформление документов для получения наличных средств на командировочные расходы;

2.3.   Ведение кассовых операций (оформление первичных документов, составление отчетов);

2.4.   Обработка отчетов по финансово-хозяйственной деятельности дочерних обществ компании;

2.5.   Учет расходов с подрядчиками и поставщиками за выполненные работы, оказанные услуги;

2.6.   Составление актов сверки расчетов с дебиторами и кредиторами компании;

2.7.   Формирование затрат компании по хозяйственной деятельности;

2.8.   Составление статистической отчетности;

2.9.   Учет расходов будущих периодов;

2.10. Налоговый учет затрат компании.

III.   Взаимодействия должности с другими структурными подразделениями и должностями

Старший бухгалтер в рамках выполнения своих должностных обязанностей взаимодействует с руководителями и сотрудниками следующих структурных подразделений компании:

•   Коммерческая служба;

•   Юридическая служба;

•   …

На практике для малых и средних компаний часто разрабатываются упрощенные варианты должностных инструкций. Эти варианты представляют обыкновенный перечень бизнес-процессов (функций), выполняемых должностью и их часто называют описанием должностных обязанностей или работ (от англ. Job Description).

Пример такой упрощенной должностной инструкции (Job Description) менеджера по подбору персонала приведен в табл. 6.15.

Табл. 6.15. Упрощенная должностная инструкция (Job Description) менеджера по подбору персонала страховой компании

Должностные обязанности Менеджера по подбору персонала

6.5. Построение эффективной системы регламентации в организации

6.5.1. Структура системы регламентации

В зависимости от широты и глубины регламентации компании разрабатывается от нескольких десятков до нескольких сотен регламентирующих документов. Они делятся на две группы: процессные регламенты, регламентирующие бизнес-процессы компании и структурные регламенты, формализующие ее организационную структуру.

Для упорядочивания данного набора документов каждую из двух групп документов можно поделить на три подгруппы, которые используются для регламентации различных уровней предприятия: верхнего, среднего и нижнего. В результате такой структуризации получается шесть групп регламентов, приведенных в табл. 6.16.

Табл. 6.16. Группы регламентов, используемых для регламентации предприятия

Шесть групп регламентов взаимосвязаны и при построении системы регламентации эти взаимосвязи необходимо указать. Например, для группы процессных регламентов положение о системе процессов является документом верхнего уровня. Оно детализируется и ссылается на более детальные регламенты – положения о процессах. В свою очередь положения о процессах ссылаются на более детальные регламенты процессов и технологические карты.

По такой же схеме взаимосвязаны структурные регламенты. Положение об организационной структуре компании является регламентом верхнего уровня. Оно детализируется и ссылается на положения о структурных подразделениях, которые его конкретизируют. Далее положения о подразделениях ссылаются на должностные инструкции и описания работы персонала, которые содержат детальную информацию о процессах, выполняемых должностями. Таким образом, получаются иерархические деревья процессных и структурных регламентов (см. рис. 6.2).

Рис. 6.2. Иерархические деревья процессных и структурных регламентов

Одно из важных правил регламентации деятельности предприятия гласит, что иерархическое дерево процессных регламентов должно быть отражением дерева бизнес-процессов, а иерархическое дерево структурных регламентов – отражением дерева оргструктуры предприятия.

При разработке процессных и структурных регламентов документы нижнего уровня также должны ссылаться на документы более верхнего уровня, которые они детализируют. Вставка в регламентирующие документы таких перекрестных ссылок повысит удобство их использования.

Второе правило, которое нужно использовать при разработке системы регламентации: первыми разрабатываются процессные регламенты, и только потом на их основе формируются структурные документы. Это диктуется классикой проектирования организации, согласно которой бизнес-процессы первичнее оргструктуры и определяют ее состав.

Использование этих правил позволит добиться того, что структурные и процессные регламенты не будут противоречить друг другу, будут четко прописаны, структурированы и удобны в использовании. Это в свою очередь приведет к повышению эффективности системы регламентации в целом.

6.5.2. Типовые проблемы регламентации в российских компаниях и способы их решения

Анализ проблемы регламентации в российских организациях

Во многих российских компаниях существует одна и та же ключевая проблема, относящаяся к системе регламентации. Формулируется она просто – «Регламенты не работают!» и выражается в том, что документы не исполняются и неактуальны, то есть не соответствуют реальному ходу выполнения процессов, оргструктуре и распределению ответственности в компании. Эти две ключевые проблемы сильно взаимосвязаны между собой и одна порождает другую. Регламенты не исполняют, и одной из причин этому является их неактуальность. И наоборот, регламенты неактуальны по причине их не исполнения. Чтобы распутать этот клубок проблем целесообразно провести причинно-следственный анализ ключевой проблемы.

На рис. 6.3 приведена диаграмма причинно-следственного анализа и решения проблемы «Регламенты не работают!». Опыт разработки и внедрения регламентов в российских организациях показал, что ключевая проблема регламентации возникает по двум группам причин.

Первая группа включает причины, которые связаны с низким качеством разработанных документов и, в частности, с их неактуальностью. Вторая группа причин определяется неразвитостью во многих российских организациях механизмов, стимулирующих персонал исполнять регламенты, что вдобавок усугубляется низкой исполнительской дисциплиной.

Каждая из этих групп включает причины, которые являются следствием более глубинных причин, между которыми на причинно-следственной диаграмме (см. рис. 6.3) представлены причинно-следственные связи, а сама диаграмма наглядно визуализирует сильно запутанный клубок проблем. В подобных случаях необходимо решать все проблемы вместе одновременно, а не по одной. Таким образом решение проблемы регламентации должно носить комплексный характер.

Проблемы низкого качества и неактуальности регламентов

Первая группа проблемы объединяется названием «Низкое качество и неактуальность регламентов» и включает следующие причины (см. рис. 6.3):

•   регламенты противоречат друг другу;

•   регламенты не стыкуются и пересекаются;

•   система регламентов лоскутная;

•   регламенты не актуальны;

•   регламенты трудно читать и понимать.

Регламенты противоречат друг другу. На практике часто структурные регламенты противоречат процессным. В результате этого в положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях написано одно, а в положениях о бизнес-процессах, в которых эти подразделения и должности задействованы, описан совершенно иной порядок действий. В результате у сотрудников компании возникает вопрос, каким регламентам верить, вследствие чего документы становятся нерабочими.

Регламенты не стыкуются и пересекаются. Одни и те же выполняемые в компании процессы присутствуют в различных регламентах – это пример пересечения. Примером нестыковки являются случаи, когда в положении о бизнес-процессе одна из процедур имеет одно название, а в положении следующего уровня, детально описывающем эту процедуру, она называется по– другому. При этом входные и выходные границы процедуры, указанные в положении верхнего уровня, отличаются от границ, описанных в более детальном документе. В результате сотрудники организации, работающие с этими регламентами, начинают путаться и отказываются от работы с ними.

Система регламентов лоскутная. Когда одни бизнес-процессы и структурные подразделения регламентированы, а другие нет, в организации трудно внедрить эффективную систему регламентов. Она будет наиболее эффективной только в том случае, когда вся организация работает по правилам, которые ставятся во главу угла. Если в организации нужно провести изменения, то сначала меняются регламенты, и только потом меняется деятельность в соответствии с новыми правилами. Чтобы правила выполнялись, периодически необходимо осуществлять контрольные проверки исполнения, результаты которых должны быть связаны с системой мотивации и оплаты труда.

При лоскутной регламентации трудно обеспечить выполнение правил теми структурными подразделениями, действия которых формализованы в то время, когда другие отделы работают без регламентов. В особенности трудно внедрить регламенты на нижних и средних уровнях управления в случае, когда топ-менеджеры не демонстрируют на личном примере их использование в своей повседневной деятельности.

Рис. 6.3. Диаграмма причинно-следственного анализа и решений проблемы «Регламенты не работают!»

Регламенты не актуальны. Регламент, который устарел, никто не будет выполнять, потому что он не соответствует действительности. Это очень распространено в российских организациях. Более того, неактуальность документов дискредитирует систему регламентации, а в общем случае и систему процессного управления в глазах персонала компании. Многие сотрудники начинают считать, что регламент – это документ, который содержит руководящую информацию и требования, значительно отличающиеся от реальной деятельности, и что разрабатывается он только для внешних субъектов (клиентов, партнеров, сертифицирующих и прочих контролирующих органов).

Регламенты трудно читать и понимать. В российских организациях зачастую читать и правильно понимать регламенты способны только те специалисты, которые сами их и разработали. Плюс к этому широкое распространение получила возможность двусмысленного толкования правил, чем структурные подразделения начинают пользоваться в личных интересах, что еще больше снижает эффективность системы регламентации.

Приведенные проблемы низкого качества регламентов являются следствием следующих причин (см. рис. 6.3):

•   плохая структуризация и стандартизация регламентов;

•   большая трудоемкость актуализации регламентов;

•   сложный язык написания регламентов.

Именно на них направлены мероприятия по повышению качества и актуальности регламентов, а следовательно и эффективности системы регламентации в целом.

Плохая структуризация и стандартизация регламентов. В предыдущем разделе были описаны два правила эффективной структуризации системы регламентов. Первое – система регламентации должна полностью повторять процессно-организационную структуру организации. Система процессных регламентов должна повторять процессную структуру компании, а система структурных документов – ее оргструктуру. Второе правило связано с последовательностью разработки двух типов документов: первыми разрабатываются процессные регламенты, а во вторую очередь на их основе формируются структурные документы.

Большая трудоемкость актуализации регламентов. В особенности эта проблема усугубляется для растущих и динамично меняющихся компаний, а также компаний, имеющих большое количество регламентирующих документов.

Например, в одной крупной российской компании генеральный директор инициировал работы по внедрению процессного подхода к управлению и регламентации деятельности. Пока специалисты компании описывали и регламентировали деятельность производственного предприятия в состоянии «как есть», многие бизнес-процессы успевали поменяться несколько раз. Другими словами бизнес-процессы и оргструктура предприятия менялись быстрее, чем их регламентировали. Когда гендиректор увидел эту ситуацию, он объявил, что процессный подход не подходит для его динамично развивающейся компании, и прекратил работы по регламентации и внедрению процессного управления.

Если провести анализ данной ситуации, то можно увидеть ряд допущенных ошибок. Первая ошибка связана с тем, что гендиректор поставил знак равенства между процессным управлением и регламентацией деятельности компании. Система управления процессами намного шире, чем их регламентация. Она подразумевает улучшение процессов и выборочно использует для этих целей большой набор различных инструментов, одним из которых и является регламентация. В результате этого отказ от использования процессного управления привел к упущенным выгодам, связанным с его применением.

Вторая ошибка была связана с выбором трудоемких подходов к регламентации: сложная структура и форматы регламентов, ручная разработка документов вместо использования специализированных программных средств бизнес-моделирования. И вообще для регламентации предприятия были выбраны не те бизнес-процессы и структурные подразделения. Дело в том, что формализовать целесообразно уже оптимизированные процессы, так как регламенты обеспечат поддержание достигнутых результатов оптимизации. В случае же, если бизнес-процесс нуждается в улучшении и развитии, сначала необходимо провести его оптимизацию и только потом, когда структура процесса станет оптимальной и стабильной, нужно заняться его регламентацией.

Сложный язык написания регламентов существенно влияет на их понимание персоналом компании. При документировании в российских организациях часто используется бюрократический язык, длинные многосоставные предложения, присутствуют незнакомые и неоднозначные термины, а также применяется большая и сложная структура регламентирующего документа. Такие регламенты характеризуются избыточным многословием, недостаточной четкостью, нелогичностью изложения, а в ряде случаев включают лишние ассоциации, демонстрацию знаний и прочую «игру ума» разработчика документа.

В результате регламенты получаются сложными и излишне объемными. Вероятность их использования персоналом в своей практической деятельности значительно снижается. При этом часто имеет место следующая ситуация: дочитав регламент до конца, сотрудник забывает, что было написано в начале. Интересным является тот факт, что в российских компаниях объем регламентов в два-пять раз превышает объем документов, используемых западными организациями при регламентации аналогичных бизнес-процессов и структурных единиц.

В заключение нужно отметить, что зачастую в регламентах используется исключительно текстовая форма описания деятельности, не сопровождающаяся таблично-текстовыми и графическими формами представления информации. Повышение эргономики документов и их адаптация под «читателей» проводятся недостаточно.

В табл. 6.17 приведено несколько выдержек из регламентирующих документов различных российских предприятий, в которых отражены перечисленные недостатки.

Табл. 6.17. Выдержки из регламентирующих документов различных предприятий

«Человек-сканер ходит взад вперед и сканирует все коробки на поддоне…»

«На приемку коробов определяются 2 пары, каждая из которых должна включать хотя бы одну особу мужского пола (либо особу женского пола с ярко выраженными мужскими признаками)»

«Старший группы возврата заверяет указанные данные по физически принятому товару в пункте отпуска в 2-х экземплярах акта приёма-передачи (Приложение 1) личной подписью с указанием Ф.И.О. и должности, а так же получает заверяющие результаты приёма товара подпись представителя пункта отпуска»

«Терминологический контроль – проверка соответствия применяемых во внутренних

нормативных документах терминов терминам терминологического справочника…»

«Осмотреть состояние груза на предмет боя, подмочки, неполной загрузки»

«Допускается размещать таблицу вдоль длинной стороны листа стандарта («лежа»)»

«При принятии решения об объеме заказа по товарной позиции необходимо руководствоваться здравым смыслом»

Решения проблем низкого качества и неактуальности регламентов

Причинно-следственный анализ ключевой проблемы регламентации в российских компаниях (см. рис. 6.3) позволяет разработать перечень решений проблемы, связанной с неэффективностью системы регламентации. Для решения первой группы проблем низкого качества и неактуальности регламентов целесообразно применить следующие решения:

•   внедрение технологий бизнес-моделирования и бизнес-инжиниринга;

•   внедрение программных продуктов бизнес-моделирования;

•   централизация управления разработкой и актуализацией регламентов;

•   соблюдение принципа Парето и обеспечение простоты регламентов.

Внедрение технологий бизнес-моделирования и бизнес-инжиниринга – данные технологии должны регулярно применяться для разработки и актуализации всех видов регламентов: процессных и структурных.

Основой технологий бизнес-моделирования является понятие бизнес-модель. Деятельность компании описывается в виде различных взаимосвязанных бизнес-моделей: процессных, структурных и моделей, относящихся к таким составляющим управления, как стратегия, финансы и пр. Разработанная бизнес-модель согласуется, утверждается и только потом на ее основе формируются процессные и структурные регламенты.

В случае, если в текущей деятельности предприятия нужно провести изменения, специалисты по бизнес-моделированию или бизнес-инженеры вносят изменения в бизнес– модель. После ее очередного согласования и утверждения, актуализируются соответствующие регламенты. В итоге, подход бизнес-моделирования предполагает первичную работу с бизнес– моделями, на основе которых происходит разработка регламентов.

Преимуществом применения бизнес-моделирования по сравнению с обычной разработкой регламентов является то, что эти технологии включают правила, методики и инструменты, которые обеспечивают высокую структурность, системность и стандартизацию описания деятельности организации. Их использование значительно снижает трудоемкость актуализации регламентов, а также приводит к упрощению языка их написания. В следующем разделе содержание и применение технологий бизнес-моделирования будут рассмотрены подробнее.

Внедрение программных продуктов бизнес-моделирования позволяет автоматизировать технологии бизнес-инжиниринга.

Первая роль специализированных программных средств заключается в том, что они уменьшают время и трудоемкость разработки и актуализации бизнес-моделей. Например, изменение названия бизнес-процесса, структурной единицы или документа вносится в программный продукт один раз, остальные изменения в процессных и структурных моделях, в которых, указанные объекты задействованы, осуществляются автоматически. Более того, специализированные программные инструменты обеспечивают проверку и контроль структурности, целостности и непротиворечивости бизнес-модели. Чем больше размер бизнес– модели предприятия, тем больший эффект возникает от применения такого решения.

Вторая роль программных средств состоит в автоматическом формировании любых процессных и структурных регламентов. Это снижает трудоемкость и обеспечивает короткие сроки разработки и актуализации регламентов, обеспечивает структурность и непротиворечивость разрабатываемых документов, что приводит к повышению их качества и работоспособности.