Текст книги "Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур"

Автор книги: Сергей Ковалев

Соавторы: Валерий Ковалев
сообщить о нарушении

Текущая страница: 29 (всего у книги 30 страниц)

7.2.4. Сроки проекта по оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры

Одной из причин неудач проектов оптимизации процессов и оргструктуры в российских компаниях является недооценка сроков выполнения работ и разработка нереального календарного план-графика проекта.

Табл. 7.2. Календарный план-график типового проекта по оптимизации

Обобщение успешного опыта проведения подобных работ показало, что для различных компаний общая длительность проекта лежит в диапазоне от 4 до 12 месяцев. В табл. 7.2 приведен календарный план-график типового проекта с наибольшей длительностью – 12 месяцев, что имеет место для больших предприятий. При реализации проекта в малых компаниях его продолжительность может быть снижена до 4–5 месяцев. При этом срок реализации каждого этапа уменьшается примерно пропорционально общей длительности проекта.

Для больших компаний численностью больше 1000 человек комплексный проект по оптимизации может занимать до года и даже более. Для компаний меньшего размера, численность которых не превосходит 300–400 человек, длительность проекта составляет четыре-пять месяцев.

На рис. 7.3. показана временная взаимосвязь выполнения этапов проекта оптимизации в виде диаграммы Ганта.

Различие в сроках реализации проекта для компаний различного размера определяется двумя факторами:

Первый из них состоит в том, что в меньших по размеру компаниях всегда найдутся руководители или специалисты, хорошо знающие специфику многих бизнес-процессов. Они смогут рассказать о том, как протекает процесс от начала до конца, и при их участии становится возможными более быстрое описание и оптимизация деятельности.

Второй фактор связан с тем, что в небольших по размеру компаниях высшее руководство, как правило, отлично разбирается в специфике процессов и может спокойно взять на себя ответственность за принятие тех или иных решений по оптимизации бизнес-процессов без организации долгого согласования по нижестоящим уровням управления.

Рис. 7.3. Диаграмма Ганта проекта по совершенствованию процессов и оргструктуры

В больших предприятиях дело обстоит иначе. В них трудно и даже невозможно найти сотрудников, которые знают все бизнес-процессы целиком. Поэтому при описании бизнес-процессов приходится общаться со многими экспертами, работающими в различных подразделениях компании и задействованными в описываемых процессах. После этого результаты общения с экспертами нужно интегрировать вместе для составления единой схемы бизнес-процесса. При этом полученная от нескольких экспертов информация частично не стыкуется. Это вынуждает заниматься уточнением, в результате чего появляется много обратных связей, требующих значительного временного ресурса.

В больших компаниях к тому же высшее руководство не возьмет на себя сразу ответственность за принятие решений по оптимизации бизнес-процессов, потому что процессы большие, сложные и руководители об их структуре имеют всего лишь поверхностное представление. В этих случаях используется механизм согласования с привлечением специалистов нижнего уровня иерархии. Таких специалистов бывает много и процесс согласования и выработки единого мнения значительно растягивается по срокам.

7.2.5. План проекта по оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры

Еще одним недостатком планирования проектов оптимизации бизнес-процессов в российских компаниях является слабая проработка и формализация плана проекта. Для того чтобы проект был успешен, разработке плана рекомендуется уделить нужное количество времени и внимания.

Типовой план проекта по оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры состоит из следующих разделов:

•   Цели проекта;

•   Результаты проекта;

•   Состав рабочей группы проекта;

•   Календарный план-график проекта;

•   Бюджет проекта;

•   Приложение 1. Календарный план-график в виде диаграммы Ганта;

•   Приложение 2. Листы согласований участия сотрудников в проекте.

В первом разделе плана описываются цели, которые должны быть достигнуты в ходе выполнения проекта.

Нужно отметить, что проекты по оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры являются открытыми. Открытый проект – это проект, в котором в самом начале невозможно точно сформулировать цели и точно спланировать технологию их достижения. Поэтому открытые проекты приходится планировать по этапам. На первом этапе цели проекта могут быть общими. Чем ближе проектная группа приближается к завершению проекта, тем больше неопределенностей снимается и точнее конкретизируются цели.

Второй раздел плана содержит описание результатов, которые представляют собой количественные характеристики, либо критерии, по которым оценивается достижение целей. Поэтому, если результаты проекта не достигнуты, цели также считаются недостигнутыми. Часто при формулировании целей и результатов проекта совершается типичная ошибка, когда формулируются достаточно «заоблачные» цели, достижению которых проект способствует частично, но которые не являются истинными целями проекта.

Например, в одной компании в плане проекта по оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры была сформулирована следующая цель «Увеличение рыночной стоимости акционерного общества в два раза». У менеджера проекта спросили: «Вы понимаете, что если такая цель прописана в плане проекта, то пока она достигнута не будет, проект будет считаться незавершенным?» Менеджер проекта задумался, после чего принял решение указать в плане более реальные цели, достижение которых ожидалось именно от этого проекта. По степени достижения целей будет признаваться успешность проекта.

Поэтому при планировании проекта по оптимизации нужно конкретно сформулировать, что планируется достичь, не более и не менее. При разработке плана нужно придерживаться следующего правила – целей должно быть немного. Чем больше целей запланировано, тем труднее их достичь. Рекомендуется для проектов подобного типа формулировать не более трех основных целей.

В третьем разделе плана описывается состав рабочей группы с указанием ролей и должностей участников проекта. Этапу формирования группы нужно уделить особое внимание. Предварительно нужно определить компетенции сотрудников, привлекаемых для реализации проектных работ. При подборе нужно оценить их мотивацию к участию в проекте и достижению запланированных результатов. Также нужно согласовать их участие с руководителями функциональных подразделений, вплоть до указания величины их загрузки в проекте.

В четвертом разделе приводится календарный план-график реализации проекта. В графике указываются детальные мероприятия, а также их результаты, на основе которых будет приниматься решение о выполнении работ. В план-графике указываются сроки начала и окончания мероприятий, исполнители и ответственные. При этом должно быть соблюдено следующее правило – по каждому мероприятию может быть несколько исполнителей и только один ответственный.

Пятый раздел плана описывает бюджет проекта, в который включаются величина мотивационного фонда проектной группы, затраты на обучение и техническое обеспечение проекта, а также прочие затраты, необходимые для выполнения проектных работ.

В результате разработки этих пяти разделов получается полная картина по проекту, дающая ответы на следующие вопросы:

•   какие цели и результаты нужно достичь и что должно быть на выходе проекта?

•   что нужно сделать для достижения целей?

•   кто за это отвечает и кто выполняет?

•   сколько это стоит?

После получения ответов на эти вопросы нужно провести оценку того, насколько цели проекта оправдывают усилия и финансовые затраты на его выполнение. Затем принимается окончательное решение о начале проектных работ. К плану проекта рекомендуется разработать два приложения, составляющие VI и VII разделы.

Шестой раздел представляет календарный план-график в виде диаграммы Ганта, который наглядно представляет ход проекта, его этапы и удобен для доведения плана до исполнителей и его контроля.

Седьмой раздел включает листы согласования участия сотрудников в проекте. Эти листы пригодятся менеджеру проекта при разрешении конфликтов с функциональными руководителями за выделение временного ресурса участников проекта, основная работа которых происходит в их функциональных подразделениях.

7.3. Практические приемы управления изменениями

7.3.1. Технология управления изменениями

Последний критический фактор успеха реализации проектов оптимизации, который осталось рассмотреть – это управление изменениями.

В ходе проектов оптимизации возникают сопротивления. Носителями сопротивлений изменениям, также как и носителями изменений, являются люди. Люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Лучшее время для преодоления сопротивлений изменениям – это период до их возникновения.

Уменьшение сопротивлений происходит с помощью применения технологий управления изменениями, которые включают следующие процедуры:

•   выявление сил сопротивлений и их источников;

•   оценка сил сопротивлений;

•   анализ сил сопротивлений;

•   планирование мероприятий по уменьшению сопротивлений и их последствий;

•   выполнение мероприятий по уменьшению сопротивлений до возможного минимума;

•   контроль и оценка выполнения мероприятий по уменьшению сопротивлений;

•   обработка и накопление информации по управлению изменениями.

Первый этап управления изменениями заключается в выявлении сил сопротивлений и их источников. На этом этапе все возможные проявления открытых и скрытых сопротивлений фиксируются, а также идентифицируются подразделения и сотрудники, которые являются их источниками.

На втором этапе проводится количественная оценка сопротивлений по двум критериям. Первым является величина сопротивлений и их последствий для успешной реализации проекта. Второй критерий представляет вероятность возникновения сопротивления. Перемножая значения этих показателей, получают степень приоритетности по каждому выявленному на первом этапе сопротивлению. Далее силы сопротивления ранжируются по приоритетности и согласно закону Парето из них выбираются наиболее приоритетные. Только для этих сил далее разрабатываются и реализуются мероприятия по работе с ними.

Третий этап управления изменениями состоит в анализе приоритетных сил. На этом этапе выявляются причины и мотивы их возникновения. Далее происходит их оценка и определение наиболее приоритетных причин.

На четвертом этапе разрабатывается план мероприятий по уменьшению до возможного минимума сопротивлений и их последствий.

В ходе пятого этапа происходит реализация плана мероприятий по управлению изменениями, разработанного на предыдущем этапе. Типовые мероприятия, реализуемые в проектах оптимизации, будут рассмотрены далее в следующем разделе.

На шестом этапе происходит мониторинг реализации плана по управлению изменениями. В ходе него производится контроль и анализ выполнения мероприятий согласно плану. В случае если проводимые мероприятия не приводят к желаемому результату или выполняются с нарушением сроков и качества, то ответственный за управление изменениями осуществляет корректирующие действия.

Седьмой этап управления изменениями состоит в обработке и накоплении информации о сопротивлениях, последствиях их проявления, а также опыте по их уменьшению. На этом этапе также происходит выработка рекомендаций для использования полученного опыта в будущем.

7.3.2. Типовые мероприятия по уменьшению сопротивлений

Типовые мероприятия по уменьшению сопротивлений базируются на основе причин, их вызывающих. Обобщение опыта проведения проектов изменений показало, что основными и типовыми причинами, приводящими к сопротивлениям являются:

•   страх персонала перед неизвестностью;

•   ощущение сотрудниками потерь;

•   отсутствие у сотрудников убежденности в необходимости изменений;

•   недовольство персонала переменами, насаждаемыми сверху;

•   страх сотрудников перед неспособностью выполнять что-либо и неудачей;

•   нарушение установленного порядка, привычек и взаимоотношений персонала;

•   отсутствие у сотрудников предприятия уважения и доверия к лицу, осуществляющему изменения.

Для проектов, связанных с оптимизацией бизнес-процессов и оргструктуры следует добавить следующие частные и специфические причины:

•   сотрудники не желают, чтобы их деятельность стала «прозрачной»;

•   персонал боится обнаружения зон неоптимальности в их работе;

•   функциональные руководители не желают, чтобы в оптимизацию и построение операционной деятельности их служб вмешивались внешние люди;

•   функциональные руководители не желают брать в свои отделы «не выгодные» функции и отдавать в другие службы «выгодные», что часто возникает при оптимизации процессов.

На основе рассмотренных причин сопротивлений разработаны и активно применяются типовые мероприятия, нацеленные на уменьшение как самих сил сопротивления, так и их последствий. Эти мероприятия разбиваются на следующие группы:

•   внутренний маркетинг и PR проекта;

•   вовлечение потребителей результатов проекта в проект;

•   не материальная и материальная мотивация участников проекта;

•   индивидуальные переговоры и убеждение;

•   формализация;

•   принуждение.

Первая группа представляет осуществление мероприятий по внутреннему маркетингу и PR проекта. Она включает различные коммуникативные мероприятия. Основными из них являются: информирование сотрудников о планируемых изменениях, обсуждение идей и мероприятий, проведение разъяснительных бесед, построение эффективных коммуникаций, проведение обучения и других подобных мероприятий. В следующем разделе это направление работы с изменениями будет рассмотрено подробнее.

Вторая группа мероприятий заключается в привлечении сотрудников, чья деятельность будет затронута изменениями, к принятию решений о проводимых изменениях. К этой группе также относится предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление, ведущей роли в принятии решении о проводимых изменениях и их осуществлении.

Переговоры с персоналом, оказавшим сопротивление и проведение компенсаций с помощью нематериальных или материальных стимулов, образует третью группу мероприятий. В рамках этого направления рекомендуется использовать механизмы проектной мотивации, которые подразумевают формирование премиального фонда для проектной группы по оптимизации и его распределение по участникам в конце проекта в зависимости от достигнутых ими общих и индивидуальных результатов.

Четвертую группу мероприятий составляют работы, связанные с применением индивидуального подхода к каждому из сопротивляющихся. Они включают поиск их личных мотиваций для участия в проекте или их создание, а также последующее оказание убеждающего влияния на оппонентов на этой основе.

Пятой группой являются мероприятия по формализации работ проекта и взаимоотношений с потребителями его результатов. Это направление работы подразумевает применение технологий детального планирования, протоколирования решений, разработку и применение формализованных процедур по обсуждению, согласованию и утверждению изменений. В частности к этой группе относится применение формализованных подходов для описания процессов и оргструктуры в состояниях «как есть» и «как надо».

Последней шестой группой, которую рекомендуется использовать редко и в самую последнюю очередь, когда возможности всех предыдущих методов исчерпаны, является принуждение. В ходе него выявляются работники, сопротивляющиеся изменениям, но не имеющие объективных оснований для этого. После чего происходит их отстранение от проекта, перевод на другие должности или увольнение. В эту группу также входят методы использования угрозы лишения работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены.

7.3.3. Внутренний маркетинг и PR проекта изменений

Главной группой методов уменьшения сопротивлений и их последствий является внутренний маркетинг проекта, который представляет собой различные способы доведения до целевой аудитории информации о необходимости изменений на предприятии. Эта информация должна многократно доводиться до целевой группы различными способами в ходе проекта оптимизации. В качестве типовых способов и каналов коммуникаций в мировой практике активно применяются следующие механизмы:

•   корпоративное бизнес-обучение;

•   проведение презентаций;

•   подготовка и рассылка регулярных новостей;

•   подготовка и рассылка писем-обращений;

•   вывешивание плакатов-раздражителей;

•   хождение руководства в массы;

•   издание ежемесячного вестника типа стенгазеты;

•   проведение выездных заседаний;

•   установка на компьютеры заставок и фоновых рисунков рабочих столов;

•   снятие и распространение видеороликов;

•   проведение бизнес-ланчей с руководством;

•   распространение листовок на проходной, в столовой и в других местах массового скопления персонала;

•   информирование по радио.

На рис. 7.4 приведен пример использования плаката-раздражителя для продвижения информации о проекте реинжиниринга бизнес-процессов, который был успешно осуществлен в одном крупном российском банке.

Рис. 7.4. Пример использования плаката-раздражителя для продвижения проекта реинжиниринга бизнес-процессов банка

Этот плакат был вывешен между кабинетами председателя правления банка и его первым заместителем. Сначала на плакате присутствовал только вопрос – «Кто в банке главный?». В течение первых двух недель информация об этом, вызвавшая большой интерес у сотрудников была распространена по всему банку. Через две недели на плакате под вопросом появился ответ – «В нашем банке главный – Клиент» и подпись к нему «Программа реинжиниринга». После чего эта информация была тоже оперативно распространена по всему банку.

Главным фактором, определяющим эффективность внутреннего маркетинга проекта изменений, является правильно составленное информационное сообщение, которое распространяется по различным каналам. Такое сообщение должно состоять из трех частей: вступления, основной части и заключения. Рекомендуемые пропорции этих частей составляют соответственно 20 %, 60 % и 20 % (см. рис. 7.5).

Рис. 7.5. Структура информационного сообщения, используемого при проведении мероприятий по внутреннему маркетингу проекта изменений

Во вступительной части информационного сообщения нужно указать краткую информацию о проекте, его целях и основных результатах.

В основной части сообщения приводятся доводы о целесообразности и необходимости проекта, и она разбивается на два раздела. Первый отражает проблемы, которые существуют в компании, а второй – решения этих проблем, которые будут реализованы в ходе проекта оптимизации.

Основным правилом подготовки проблемного раздела является следующее – из всех проблем, которые планируется решить в ходе проекта, нужно выбрать три наиболее значимые с точки зрения целевой аудитории. Большинство сотрудников предприятия начнут поддерживать проект изменений, в случае, если наглядно увидят, что проект решит именно их проблемы.

Во втором разделе основной части сообщения необходимо просто и наглядно показать, что проект может решить эти проблемы и как это будет сделано.

В заключительной части информационного сообщения нужно указать на роль сотрудников предприятия в реализации проекта по оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры и призвать их к содействию.

7.4. Построение системы управления бизнес-процессами на предприятии

Проведение оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры в виде проекта применяется, когда эта работа делается впервые, а также в случае проведения комплексных и инновационных изменений.

В дальнейшем небольшие и постоянные улучшения деятельности предприятия эффективно выполняются в рамках текущей деятельности по постоянному совершенствованию бизнес-процессов и не требуют организации проектов. Для этого в компании необходимо построить и внедрить систему управления бизнес-процессами, структура которой приведена на рис. 7.6.

Структура системы управления бизнес-процессами предприятия состоит из четырех типов организационных единиц:

•   процессных команд по совершенствованию бизнес-процессов;

•   проектных групп по реинжинирингу бизнес-процессов;

•   комитета по управлению бизнес-процессами;

•   службы по управлению бизнес-процессами.

Рис. 7.6. Структура системы управления бизнес-процессами

Процессные команды занимаются постоянным совершенствованием бизнес-процессов, осуществляя их незначительные и регулярные улучшения. В состав процессных команд входят владелец, координатор, моделировщик и участники процесса.

Роль владельца, его функции и полномочия были рассмотрены в главе, посвященной анализу и оптимизации оргструктуры. Координатор процесса должен хорошо разбираться в технологиях процессного управления. Он осуществляет оперативное управление работами по улучшению, формирует процессную команду и координирует работу ее участников.

Состав участников процессной команды постоянно меняется по мере осуществления улучшений и зависит от решаемых на текущий момент проблем. Моделировщик процесса является специалистом в области процессного управления и бизнес-моделирования. Он занимается моделированием бизнес-процессов, а также администрированием проводимых работ по постоянному совершенствованию. Планы по улучшению процессов разрабатываются и контролируются владельцем процесса. Он же принимает большинство решений по их изменению.

Более масштабные изменения деятельности, преследующие существенные улучшения ключевых показателей, подпадают под категорию реинжиниринга. Для их реализации формируются проектные группы, которые включают куратора, менеджера, администратора и участников проекта.

Менеджер проекта отвечает за оперативное управление проектом реинжиниринга, формирует и координирует работу проектной команды. Администратор проекта отвечает за документооборот и администрирование проекта, а куратор за поддержку проекта со стороны высшего руководства.

В отличие от процессной команды состав проектной группы, занимающейся реинжинирингом бизнес-процесса значительно шире. Помимо владельца и участников оптимизируемого процесса в нее входят руководители и специалисты из смежных бизнес-процессов. Обычно это были процессы, которые являются прямыми клиентами и поставщиками улучшаемого процесса. При проведении комплексных изменений в проектную группу также входят специалисты из служб персонала, финансов и информационных технологий.

В отличие от процессных команд уровень управления работами проектной группы значительно выше. В планировании и контроле реинжиниринговых мероприятий должен активно участвовать первый руководитель предприятия или топ-менеджер, обладающий большой властью и лидерством. В наиболее сложных и спорных вопросах именно он должен принимать важные решения и оказывать поддержку проекту реинжиниринга.

Координационная группа проекта по оптимизации деятельности предприятия при построении системы процессного управления становится ее третьей организационной единицей, называемой комитетом по управлению бизнес-процессами. Именно он управляет на высшем уровне работами процессных команд и проектных групп. В круг обязанностей комитета входит ранжирование и выбор на основе стратегии процессов для последующего совершенствования и реинжиниринга, определение ключевых показателей для улучшения, планирование и контроль проведения изменений.

При построении системы процессного управления в состав комитета входят первый руководитель предприятия, а также топ-менеджеры, включая директора по управлению бизнес-процессами, который является ответственным или владельцем системы процессного управления. В небольших компаниях роль директора по процессному управлению возлагается на топ-менеджера, который может справиться с этой работой и которому на текущий момент больше всех нужны результаты работ по описанию и оптимизации бизнес-процессов. Наиболее часто такая роль возлагается на директоров по стратегическому управлению и развитию, директоров по информационным технологиям и персоналу, реже на директоров финансово– экономических и коммерческих служб.

Директору по процессному управлению подчиняется четвертая организационная единица, входящая в состав системы – служба по управлению бизнес-процессами. Основной задачей этой службы является обеспечение взаимодействия между комитетом по управлению бизнес-процессами, процессными командами и проектными группами по реинжинирингу.

Эта служба состоит из специалистов, являющихся хорошими методологами в области процессного управления. Именно она консультирует и помогает топ-менеджерам выбирать процессы для оптимизации и определять ключевые показатели для улучшения. Именно эта служба оказывает методологическую поддержку процессным командам по осуществлению постоянного совершенствования, а проектным группам по проведению реинжиниринга бизнес-процессов.

В частности, служба управления бизнес-процессами разрабатывает и контролирует соблюдение стандартов моделирования бизнес-процессов и отвечает за разработку и актуализацию комплексной бизнес-модели предприятия. Она разрабатывает единые для всей компании формы процессных и структурных регламентов, доводит их до процессных команд и проектных групп, а также контролирует их соблюдение.

В идеале эта служба должна играть роль внутреннего консультанта, методолога, тренера и организовывать на предприятии эффективное управление бизнес-процессами за счет вовлечения в эту работу топ-менеджеров и участников бизнес-процессов.

Такие службы в виде структурных подразделений, имеющих различные названия, созданы во многих российских компаниях, численность которых превышает 1000 человек. Численность самих служб составляет от пяти до десяти человек. В основном эти подразделения имеют следующие названия:

•   служба процессного управления;

•   служба организационного развития;

•   управление мониторинга бизнес-процессов;

•   отдел бизнес-технологий;

•   отдел реинжиниринга бизнес-процессов;

•   служба бизнес-инжиниринга;

•   и др.

В российских компаниях, которые внедрили системы менеджмента качества в соответствии с международными стандартами серии ISO 9000: 2000, создаются службы качества, организующие в компании работы по регламентации и улучшению бизнес-процессов.

В средних российских компаниях численностью меньше 400 человек в большинстве случаев нецелесообразно создавать специализированное структурное подразделение и этой работой занимаются, как правило, службы стратегического управления и развития, службы по информационным технологиям и персоналу, а иногда решение этой задачи возлагается на финансовый или коммерческий отделы. Для этого в выбранном отделе выделяется от двух до трех сотрудников с полной загрузкой.

В малых российских компаниях менее численностью 100 человек, в которых также существуют большие потребности применения процессных технологий, например, по причине бурного роста, выделение для решения этой задачи отдельной должностной единицы часто бывает нецелесообразным. Эта задача в виде дополнительной обязанности возлагается на одного сотрудника одной из вышеперечисленных служб.

Обобщение успешного опыта внедрения систем процессного управления в российских и западных компаниях показало, что численность службы по управлению бизнес-процессами зависит от размера предприятия, количества его сотрудников, разнородности, сложности и проблемности выполняемых ими функций. В первом приближении можно сделать оценку, что численность сотрудников, на постоянной основе поддерживающих работу системы процессного управления, должна быть пропорциональна количеству должностей инженерно-технического и управленческого персонала предприятия. Именно их деятельность, как правило, подлежит первоочередному улучшению и регламентации. В свою очередь статистика показала, что коэффициент пропорциональности или доля составляет 0,5–1 %.