Текст книги "Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур"

Автор книги: Сергей Ковалев

Соавторы: Валерий Ковалев
сообщить о нарушении

Текущая страница: 23 (всего у книги 30 страниц)

5.6.3. Регламентация деятельности в адаптивной организации

Гибкая регламентация адаптивных организаций

В адаптивных организациях при разработке регламентов часто не используют такую характеристику, как время, так как при большой ситуационности каждое новое исполнение процесса под конкретный запрос клиента имеет свои временные параметры. В этом случае используется дополнительный регламент – карточка запроса, которая создается под каждое новое исполнение процесса, и в ней прописываются сроки его исполнения.

Следующий пример демонстрирует технологию регламентации деятельности торговой компании, занимающейся торговлей сложным технологическим оборудованием. Эта компания рассматривалась в разделе, посвященном сбалансированной матричной структуре и имеет три бизнес-направления: импортная торговля, экспортная торговля и торговля на внутреннем рынке.

Этой компании присуща адаптивная форма организации деятельности, и для ее основных процессов были разработаны общие регламенты, в которых были прописаны подпроцессы и ответственные за их исполнение. Временных параметров эти документы не содержали.

Это было сделано по причине того, что бизнес и внешняя среда организации были таковы, что каждый заказ клиента на поставку технологического оборудования отличался от предыдущего, как по типу оборудования, так и по поставщикам, способам доставки и прочим параметрам. Это, прежде всего, влияло на сроки исполнения бизнес-процесса, длительность которого составляла от нескольких месяцев до полугода.

Именно поэтому в этой компании были разработаны регламенты, состоящие из двух частей: общего и дополнительного регламентов. Общий регламент является универсальным и описывает общие элементы выполнения всех сделок по каждому бизнес-направлению. Таковыми общими элементами являются подпроцессы и ответственные. В табл. 5.30 приведен пример структуры общего регламента процесса выполнения импортной торговой сделки.

Табл. 5.30. Пример структуры общего регламента процесса выполнения сделки

Под конкретную сделку на основе заранее разработанной формы оперативно готовится карточка контракта, которая представляет собой дополнительный регламент. В этой карточке контракта конкретно указываются сроки исполнения подпроцессов по сделке (см. табл. 5.31).

Табл. 5.31. Пример структуры карточки выполнения сделки

В результате, в бюрократических организациях существует один регламент, в котором прописана схема бизнес-процесса на все случаи. В адаптивных компаниях регламенты делятся на два типа. Первый тип – общие регламенты, описывающие общие элементы процесса при всех его исполнениях, и второй тип – дополнительные регламентирующие формы, которые заполняются под конкретное исполнение процесса и в которых прописываются дополнительные условия под конкретную ситуацию (см. рис. 5.90).

Рис. 5.90. Регламенты в бюрократических и адаптивных организациях

Локальная регламентация адаптивных организаций

В разделе книги, посвященном жесткой матричной структуре, был рассмотрен пример строительной компании, имеющей проектно-ориентированный бизнес, осуществляемый в рамках матричной структуры типа «Функция-Проект».

Деятельность компании состояла из нескольких одновременно реализуемых проектов, представляющих собой взаимосвязанную цепочку операций, которые выполнял каждый из департаментов. Ни один из департаментов самостоятельно деньги не зарабатывал. Деньги зарабатывались только на проектах. Все проекты отличались друг от друга составом выполняемых подпроцессов, перечень которых определялся запросом клиента, и на каждый проект назначался ответственный – менеджер проекта.

Для того чтобы такая компания эффективно работала на рынке, необходима адаптивная форма организации деятельности, которую и представляет проектный подход. В этом случае степень адаптивности организации была выше, чем организации, занимавшейся торговлей сложным технологическим оборудованием, рассмотренной ранее.

При такой адаптивности никакой проект прописать в регламенте заранее невозможно, потому что технология его исполнения меняется и определяется клиентским запросом. Тем не менее, отдельные процессные блоки прописать и регламентировать можно.

Такая степень адаптивности потребовала применения локального подхода при разработке регламентов. В компании были разработаны общие регламенты по выполнению устоявшихся видов деятельности или бизнес-процессов:

•   положение об управлении строительным проектом;

•   положение о выполнении строительных работ;

•   положение о продаже, закупке и доставке оборудования;

•   положение о проведении пуско-наладочных и сервисных работ;

•   положение о проведении финансовых расчетов.

Приведенные общие регламенты представляют локальный способ регламентации деятельности, так как регламентируют только определенные устоявшиеся виды деятельности компании.

Под конкретные запросы клиента назначается менеджер проекта, который разрабатывает календарный план-график реализации проекта, представляющий собой дополнительный регламент. Разработанный график содержит перечень и последовательность подпроцессов, которые нужно выполнить для реализации проекта, сроки, ответственных и использовался далее как основной руководящий документ при реализации конкретного проекта (см. табл. 5.32).

Табл. 5.32. Пример структуры календарного план-графика строительного проекта

В результате подхода локальной регламентации система регламентов для строительной компании имеет структуру, приведенную на рис. 5.91.

Рис. 5.91. Локальная регламентация в адаптивных организациях

Масштаб бизнеса и рациональная бюрократия

Несмотря на то, что в современных рыночных условиях актуальность адаптивной формы организации возросла, имеется ограничение по ее применению. Оказывается, что большой системный бизнес без структуризации, формализации и регламентации построить невозможно. Следующий пример торговой компании иллюстрирует эту ситуацию (см. рис. 5.92). Основной бизнес-процесс компании был устроен так:

Менеджеры по закупкам закупали товар, после чего менеджеры по распределению этот товар распределяли по филиалам, где осуществлялась его продажа.

Рис. 5.92. Масштаб бизнеса и рациональная бюрократия

Изначально компания имела адаптивную форму организации деятельности. Принятие многих решений было построено на опыте высокопрофессиональных специалистов. Например, менеджеры по распределению товара на основе своего опыта и интуиции принимали решение, в какие филиалы и сколько товара нужно поставить. При распределении они преследовали цель оптимизации товарного запаса в филиалах и старались сделать так, чтобы в филиалах не было сверхзапасов, а так же дефицита товара. На первоначальном этапе развития компании менеджеры по распределению с этой задачей справлялись легко без всяких правил и регламентов.

Эта ситуация сохранялась до тех пор, пока компания имела десять филиалов. После того как компания в ходе своего развития увеличила количество филиалов с 10 до 40, и количество менеджеров по распределению увеличилось – применение такого подхода стало подводить.

Объяснением этой ситуации является вся та же магическая цифра семь, которая обсуждалась ранее. Оказывается, что сознание человека может справиться в среднем с семью объектами, но с количеством объектов управления, равным сорока, сознание среднестатистического человека эффективно справиться не может. В новой ситуации в компании возникли большие сверхзапасы в филиалах, часть товара обесценилась, что привело к убыткам.

После этого компания решила обратиться к рациональной формализации. В результате чего была разработана и внедрена автоматизированная информационная система распределения товара. В систему были «вшиты» формализованные алгоритмы распределения товара, а также коэффициенты его распределения по каждому филиалу. По истечении определенного промежутка времени внедренная система показала себя значительно эффективнее, чем предыдущая форма работы.

В итоге практика показывает, что при росте и построении системного бизнеса, организация вынуждена перейти к структуризации и формализации деятельности, которые принято называть рациональной бюрократией.

Глава 6. Регламентация бизнес-процессов и оргструктуры. Контроль и повышение их эффективности

6.1. Роль и назначение регламентирующих документов

Согласно классике проектирования организации на первом шаге разрабатывается стратегия, на втором шаге строятся бизнес-процессы и на третьем – оргструктура компании. Чтобы новая модель предприятия эффективно работала, ее нужно «зацементировать», что достигается с помощью разработки и внедрения внутренних регламентирующих документов, которые согласуются с исполнителями и утверждаются руководством организации.

Что касается первого элемента проектирования организации – стратегии, она формализуется в документе, который называется стратегическим планом. Второй элемент – бизнес-процессы документируется в процессных регламентах и третий элемент – оргструктура описывается в структурных регламентирующих документах. В этой главе книги будут рассмотрены технологии разработки документации, регламентирующей второй и третий элементы организационной пирамиды – бизнес-процессы и оргструктуру.

Разработка и внедрение регламентирующих документов дает дополнительные возможности для повышения эффективности организации. Поэтому процесс разработки регламентов является своего рода дополнительной оптимизацией деятельности предприятия. Часто улучшение деятельности, достигаемое за счет регламентации, называют «мягкой» оптимизацией, так как в этом случае не происходят существенные изменения, которые бывают при реинжиниринге или реструктуризации.

Пример «мягкой» оптимизации был осуществлен в одной московской торговой компании, которая торгует компьютерной техникой и комплектующими и имеет несколько филиалов в крупных региональных центрах России. В 2006 году произошел резкий рост компании, ее объем продаж вырос на 50 % по отношению к предыдущему году. Для его поддержания количество штатных сотрудников было увеличено на 30 %. По причине быстрого роста для новых сотрудников «на скорую руку» и не формализовано доводились их должностные обязанности. В результате этого в конце года на стыках структурных подразделений, участвующих в основных процессах, произошло размытие границ ответственности. Из-за этого смежные отделы при выполнении клиентских запросов часто спорили о том, кто должен выполнять ту или иную функцию. Иногда на споры уходило много времени, в результате чего происходили срывы сроков обслуживания потребителя, его удовлетворенность снижалась, что приводило к дальнейшим негативным последствиям для компании.

Эта проблема была решена с помощью разработки и внедрения процессных и структурных регламентирующих документов. Все основные процессы компании были описаны и регламентированы в виде простых процессных регламентов, которые назвали положениями о процессах. Для ключевых структурных подразделений и должностей, участвующих в основных процессах были разработаны положения об отделах и должностные инструкции, представляющие группу структурных регламентов. Отныне исполнение разработанных регламентов являлось обязательным для всех отделов и сотрудников компании и поддерживалось системой контроля.

В результате проведенной «мягкой» оптимизации были улучшены все базовые показатели по основным процессам – сроки, результативность, качество и стоимость.

Из представленного примера видно, что основной ролью регламентирующих документов является узаконивание и «цементирование» того, что создано. Это их первое назначение – формализовано фиксировать на определенный период договоренности между отделами и персоналом о подчиненности, распределении ответственности, порядке взаимодействий, документообороте и прочих важных аспектах эффективного выполнения процессов.

Второе назначение регламентов состоит в том, что регламенты являются мощным инструментом руководителя, помогающие ему организовать эффективную работу подразделения при минимальном вмешательстве в его деятельность и направить свои основные силы на решение задач совершенствования и развития. Существует такое выражение: если у руководителя есть регламент, то он может отдыхать. Регламенты позволяют руководителю «вылезти» из рутинной работы по контролю операционной деятельности, по ежедневному объяснению и доведению задач до сотрудников и заняться совершенствованием деятельности своего подразделения или компании в целом. Сотрудники подразделения, используя регламенты, смогут эффективно выполнять больший объем работ, не советуясь лишний раз по простейшим вопросам с руководителем. Для того чтобы такая схема работала, нужно создать механизмы контроля исполнения этих регламентов.

Третье назначение регламентов заключается в том, что внедренные документы повышают ответственность персонала за реализуемые процессы и позволяют повысить производительность как физического, так и умственного труда. Сотрудник начинает работать эффективнее, если свои обещания скрепил на бумаге подписью. Регламенты повышают прозрачность деятельности и позволяют проводить индивидуальную оценку труда. Это в свою очередь уменьшает эффект социальной лености и стимулирует персонал работать более эффективно.

Четвертым положительным моментом регламентации является обеспечение прозрачности деятельности, что позволяет более эффективно управлять организацией, совершенствовать ее и осуществлять контроль.

Пятая польза регламентов состоит в том, что они являются «цементом», скрепляющим составные части организации, позволяют повысить ее устойчивость, а также дают дополнительный легитимный элемент власти процессным руководителям.

В завершение нужно отметить, что для эффективного применения регламентирующих документов и проведения «мягкой» оптимизации простой разработки регламентов недостаточно. Эти документы необходимо эффективно внедрить и заставить работать. Типовые проблемы внедрения и эффективной работы регламентов, а также способы их решения будут рассмотрены в следующих разделах.

6.2. Процессные и структурные регламенты

Существуют два типа регламентирующих документов: процессные регламенты, которые регламентируют бизнес-процессы, и структурные документы, регламентирующие оргструктуру компании.

Примерами типовых процессных регламентов являются следующие документы:

•   положение о системе процессов верхнего уровня;

•   положения о бизнес-процессах (регламенты процессов), имеющие различные названия, в зависимости от уровня процесса, для которого они разрабатываются.

Различия между ними определяются уровнем регламентируемых бизнес-процессов. Например, в положении о системе процессов верхнего перечисляются процессы верхнего уровня, с указанием их границ и ответственных за их выполнение. В положениях о бизнес-процессах (регламентах процессов) описываются подпроцессы или процедуры, их составляющие, указываются ответственные за процедуры, информационные и материальные потоки, а также прочая информация, определяемая целями регламентации.

Типовыми структурными регламентами являются:

•   положение об организационной структуре компании;

•   положения о структурных подразделениях (отделах);

•   должностные инструкции персонала.

Различия между ними также определяются уровнем описания оргструктуры. Если положение об оргструктуре описывает агрегировано всю структуру предприятия, то положение об отделе описывает только структуру отдела, а должностная инструкция используется на самом нижнем уровне и детально описывает должностные обязанности сотрудников.

Процессные и структурные регламенты описывают деятельность организации с разных точек зрения. Процессные регламенты описывают компанию с точки зрения бизнес-процессов – в них сначала прописываются процессы, а потом указываются структурные единицы, которые в них задействованы. В структурных регламентах картина меняется наоборот. Сначала происходит описание структурных подразделений и должностей, только потом указываются выполняемые ими процессы (см. рис. 6.1).

Два типа регламентов дополняют друг друга. Например, если в компании регламентированы все бизнес-процессы, то из процессных регламентов автоматически можно получить структурные. Ту же самую процедуру частично можно проделать и в обратную сторону – на основе структурных регламентов восстановить процессные.

Рис. 6.1. Процессные и структурные регламенты

Тем не менее, чтобы руководители и специалисты не тратили рабочее время на трансформацию одного типа регламентов в другой, в компании нужно использовать два типа документов одновременно. Это также необходимо для того, чтобы по-разному смотреть на деятельность компании – как с точки зрения бизнес-процессов, так и с точки зрения оргструктуры.

Несмотря на это объяснение, во многих российских компаниях часто обсуждается вопрос о необходимости структурных регламентов. Целесообразность их разработки и внедрения ставится под сомнение некоторыми специалистами по управлению бизнес-процессами. По их мнению процессных регламентов достаточно, чтобы сотрудники знали какие должностные обязанности им нужно выполнять. При этом процессный регламент позволяет увидеть не просто процессы (функции), которые делает сотрудник, но и показать их взаимосвязь с другими процессами (функциями), выполняемыми другими структурными подразделениями и должностями. Разработка же структурных регламентов, по их мнению, не дает новой ценности и при этом увеличивает размер системы регламентации. Это в свою очередь приводит к увеличению трудоемкости и затрат на одновременную актуализацию процессных и структурных документов.

Например, технологи по бизнес-процессам одного крупного российского банка являлись сторонниками отрицания структурных регламентов и разрабатывали только процессные документы, которые назывались технологическими картами. Каждый сотрудник банка получал перечень технологических карт по бизнес-процессам, в которых он был задействован. С помощью цветных маркеров и закладок он в каждой карте помечал свои процессы (функции), что обеспечивало ему быстрый доступ к этой информации в нужный момент времени. По мнению банковских технологов, такая неполная система регламентации, состоящая только из процессных регламентов, была эффективной.

На самом деле это точка зрения является узкой. Если рассмотреть систему регламентации и задачи, которые она решает, шире, то обойтись без структурных регламентов и работать эффективно невозможно. Например, если менеджеру по подбору персонала нужно быстро и правильно подобрать на вакантную должность нового сотрудника, то ему как минимум нужен перечень должностных обязанностей по искомой должности. Если кадровику передать десятки технологических карт с закладками и цветными пометками по каждой должности, то он может утонуть в море регламентирующей документации и вряд ли сделает свою работу эффективно. В таком случае необходимо иметь по каждой должности один структурный регламент – должностную инструкцию. В ней, как минимум, должны быть перечислены должностные обязанности, представляющие перечень основных функций, которые сотрудник должен выполнять в различных бизнес-процессах.

Существует еще много других задач, для решения которых структурные регламенты в виде положения об организационной структуре, положений о структурных подразделениях и должностных инструкций персонала окажут большую пользу. В следующих разделах эти регламентирующие документы и их роль будут рассмотрены подробно.

В заключение следует отметить, что в настоящее время для разработки и актуализации регламентов начинают активно применяться технологии бизнес-моделирования и бизнес– инжиниринга, которые могут быть автоматизированы с помощью специализированных программных средств. Все это вместе значительно снижает трудоемкость и затраты по разработке и актуализации как процессных, так и структурных регламентов, одновременно обеспечивая их качество и эффективность. Поэтому проблема разработки и поддержания в актуальном состоянии большого количества регламентирующих документов сходит на нет, что еще больше повышает эффективность структурных регламентов.

6.3. Процессные регламенты

Процессные регламенты регламентируют бизнес-процессы и задействованные в них структурные подразделения и должности. Существуют два вида процессных регламентов. Первый вид представлен регламентом верхнего уровня и называется положением о процессной системе управления. Второй вид представляет документы, регламентирующие бизнес-процессы на более низком уровне. Эти регламенты называются положениями о бизнес-процессах, и их количество определяется широтой и глубиной регламентации компании.