Текст книги "Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур"

Автор книги: Сергей Ковалев

Соавторы: Валерий Ковалев
сообщить о нарушении

Текущая страница: 22 (всего у книги 30 страниц)

По четырем значимым показателям, включенным в систему оплаты труда, назначена стоимость, которую отдел получит, если полностью выполнит этот показатель. В случае, если выполнение не будет стопроцентным, происходит корректировка объявленной стоимости по заранее доведенной до сотрудников отдела формуле. Например показатели К1, К2 и КЗ корректировались просто, но жестко. В случае их не выполнения отдел полностью лишался премиальных частей по этим показателям. Другими словами эти три показателя принимали всего лишь два значения: 1 – в случае выполнения и 0 – в обратном случае. Последний показатель К4 «Доля заявок на транспорт, выполненных в установленные сроки» измерялся по непрерывной шкале и в отличие от первых трех принимал много других промежуточных значений между 0 и 1. Поэтому сумма, объявленная за его стопроцентное выполнение, просто корректировалась на фактическое значение показателя.

ПФО = S1 * К1 + S2 * К2 + S3 * К3 + S4 * К4

где,

ПФО – Премиальный фонд отдела

S1, S2, S3 и S4 – Стоимость ключевых показателей отдела

К1, К2, К3, К4 – Значения ключевых показателей отдела

Рис. 5.83. Расчет премии транспортного отдела ликеро-водочного комбината

В трех вышеприведенных примерах в систему оплаты труда включались не все показатели структурного подразделения, а только 3–4 наиболее значимых и объективно рассчитываемых. В случае необходимости в систему оплаты труда можно включить и все ключевые показатели отдела. Для этого специалистами по системе показателей предлагается следующая схема:

По каждому ключевому показателю отдела заранее устанавливается вес, сумма которых должна составить 1 или 100 %. В конце отчетного периода по каждому показателю рассчитывается индекс его выполнения, представляющий отношение фактически достигнутого значения к запланированному. Например, если отдел продаж запланировал продать продукции на 100 руб., а в конце месяца фактические продажи составили 92 руб., то индекс выполнения показателя продаж составляет 0,92 или 92 %. В итоге индексы выполнения (ИВ) по всем показателям структурного подразделения умножаются на их веса и все это складывается вместе. Полученный средневзвешенный индекс называют интегральным индексом результативности структурного подразделения за отчетный период. После этого выполняется последняя операция по расчету премии. Заранее определенная стандартная величина премии корректируется на интегральный индекс результативности путем умножения. Например, если отделу продаж заранее определили премию в размере 100 000 руб., а интегральный индекс их работы составил 0,92, то величина премии, которая им причитается составит 92 000 руб. В общем случае по некоторым показателям отдела индекс может быть больше единицы, и в таком случае интегральный индекс также может стать больше единицы и стандартная премия в таком случае должна быть скорректирована в большую сторону.

В табл. 5.25 приведен пример вычисления интегрального индекса результативности работы структурного подразделения на примере службы качества производственного предприятия.

Из табл. 5.25 видно, что интегральный индекс результативности работы службы качества составил значение чуть больше одного и равняется 1,0175. Это означает, что служба в целом справилась с плановым заданием и даже его немного перевыполнила. В случае если им заранее был объявлен премиальный фонд в размере 100 000 руб., фактическая премия, вычисляемая по формуле 100 000 руб. *1,0175 и должна составить 101 750 руб.

Табл. 5.25. Расчета интегрального индекса результативности службы качества

Из приведенной расчетной таблицы видно, что интегральный индекс также можно рассчитывать по отдельным группам показателей, что позволяет определить вклад каждой группы в общий результат работы отдела. Например, из приведенного примера видно, что служба качества по финансовым показателям сработала практически в план – интегральный индекс по группе финансовых показателей составил 1,01. По группе клиентских показателей выполнение плана стопроцентное. Процессная группа показателей интегрально превысила план на 0,2 и интегральный показатель составил 1,2. А вот группа ресурсных показателей отстала, и интегральный индекс результативности по ней составил 0,83.

В результате видно, что положительный вклад в интегральный индекс результативности службы качества внесла работа по выполнению процессных показателей, а отрицательный вклад – работа в области ресурсов. Далее из табл. 5.25 видно, что это связано с тем, что структурные подразделения компании пока не на 100 % удовлетворены нормативными документами и не все из них применяют в своей повседневной деятельности инструменты качества.

5.5.5. Анализ и оптимизация численности персонала

Одной из важных стратегических целей любого современного предприятия является повышение производительности и эффективности персонала. Производительность на практике часто измеряется с помощью выработки, которая рассчитывается как отношение общих доходов предприятия к общему количеству работников. Под эффективностью персонала часто понимают отношение маржинальной прибыли к затратам, связанным с персоналом, включающих фонд оплаты труда, затраты на привлечение и обучение сотрудников и другие статьи затрат.

Задачи повышения производительности и эффективности персонала частично взаимосвязаны и их актуальность, во-первых, связана с оптимизацией издержек. В компаниях с высокой производительностью и эффективностью персонала доля затрат на персонал в обороте компании меньше.

Во-вторых, повышение выработки приводит к уменьшению человеческого фактора и отрицательных последствий с ним связанных. Если сравнить два предприятия, производящих одинаковую продукцию, в первом из которых используется ручной труд и работает, например 3000 человек, а во второй компании с автоматизированными процессами работает 1000 человек, то второй вариант организации будет эффективнее по ряду показателей.

В случае, когда тот же самый объем работ делает меньшее количество сотрудников, во– первых, меньше будет возникать проблем и рисков, связанных с человеческим фактором. Во– вторых – ввиду того, что сотрудников меньше, то и количество взаимодействий между ними также будет меньше. А раз меньше взаимодействий, то меньшее количество несоответствий будет возникать на стыках структурных подразделений, меньше будет претензий по качеству, срокам, ниже будут издержки, связанные с переделками и устранением брака. В заключение нужно отметить, что такая компания будет более быстрой и мобильной с позиции реагирования на изменения внешней среды, при условии, что системы автоматизации производства и управления будут достаточно гибкими.

Бенчмаркинг успешного опыта показал, что производительность и эффективность большинства российских предприятий значительно отстает от мирового уровня и причин этому несколько (см. рис. 5.84).

Рис. 5.84. Диаграмма причинно-следственного анализа и решений проблемы избыточной численности персонала

Первая группа причин связана с неоптимальностью процессов и выражается в том, что в них существует дублирование функций, часто выполняются лишние и никому не нужные функции, а также существует неоптимальное распределение ответственности, снижающее производительность труда. Эта группа причин должна быть устранена в первую очередь и основные инструменты их устранения рассматривались в предыдущей главе и разделах, посвященных оптимизации бизнес-процессов и оргструктур.

После того, как процессы оптимизированы и в компании делаются только процессы и функции, нужные для достижения стратегии, можно переходить к устранению второй группы причин, сдерживающих рост эффективности и производительности персонала. Эта группа причин связана с тем, что сотрудники выполняют работы нерационально.

Первая причина этой группы связана с большой трудоемкостью работ вследствие их низкой автоматизации.

Вторая причина связана с плохим управлением временем и устраняется с помощью внедрения технологий корпоративного тайм-менеджмента.

Недостаток компетенций и опыта персонала определяет третью причину нерационального выполнения бизнес-процессов. Реализация программ обучения и передача процессов на аутсорсинг являются действенными мерами по решению этой проблемы.

Последняя ключевая причина неэффективной работы связана с тем, что любая система склонна накапливать излишки, создавая скрытые и открытые резервы. К их числу относятся и социально-экономические системы, каковой является любая бизнес-организация. Анализ российских предприятий показал, что например, в производстве скрытые и открытые излишки могут составлять до 20–40 % от всех трудовых ресурсов. В свою очередь это происходит по трем причинам следующего причинно-следственного уровня:

•   Занижение нормативов работ – скрытые излишки или резервы-запасы;

•   Нестабильность процессов компании – открытые излишки или резервы (запасы);

•   Узкая специализация и низкий уровень гибкости персонала – открытые излишки или резервы (запасы).

Скрытые излишки связаны с занижением нормативов работ. Если спросить у исполнителя работы и его руководителя, сколько времени займет та или иная операция, то в большинстве случаев их оценки будут завышены по сравнению с реальностью. Это происходит из-за нормального желания каждого исполнителя подстраховаться и создать скрытый временной резерв. Поэтому способом устранения этой причины является регулярное проведение правильного нормирования труда. На рис. 5.85 приведен пример результатов нормирования труда на складе сырья одной производственной компании.

Рис. 5.85. Пример результатов нормирования труда на складе сырья завода

На основе результатов нормирования и усредненного объема работ, выполненных на складе за прошедший период, была рассчитана оптимальная потребность в трудовых ресурсах. Как видно из рис. 5.85 она оказалось на шесть с лишним человек меньше реального численного состава склада. Почему такое отклонение по трудовым ресурсам произошло? Почему на складе работает 6,25 лишних человек? Безусловно эта ситуация требует более глубокого анализа. Практика проведения подобных работ показала, что обнаруженные излишки в размере шести человек в первом приближении можно разделить на три группы. Первые два человека действительно оказываются лишними, так как они появились по причине занижения временных норм обработки поступившего на склад сырья. Процедура правильного нормирования позволяет обнаружить эту группу скрытых излишков и сразу же ее устранить.

Остальные четыре едины трудового ресурса, попавших в зону отклонений, как правило, не являются лишними в буквальном смысле слова и представляют из себя открытый трудовой резерв. Примерно два из них существуют на непредвиденные случаи. Другими словами это так называемый трудовой страховой запас, создаваемый на случай резкого увеличения объема работ на складе. Для того чтобы бороться с такими запасами необходимо повышать стабильность процессов компании, выравнивая загрузку ресурсов. Например, для процесса складирования в этой компании был введен показатель напряженности работы склада, рассчитываемый как отношение грузооборота самого напряженного месяца к грузообороту наименее напряженного месяца за предыдущий год. Одной из задач завода было уменьшение этого показателя, что в дальнейшем позволило уменьшить страховой запас персонала или так называемые открытые излишки.

Похожая ситуация была в одной строительной компании, бизнес которой обладал большой сезонностью. В первом полугодии объем строительных работ был не велик, зато во втором полугодии возрастал значительно. В результате такой нестабильности компании приходилось держать резерв строителей и менеджеров, которые в первое полугодие значительно простаивали. Одной из стратегических задач этой компании было повышение стабильности бизнеса путем выхода на новые рынки строительства и поиск новых строительных объектов, сезонность по которым ведет себя в противофазе. В результате разработки и реализации стратегии компании общая сезонность портфеля бизнес-направлений была значительно снижена, что позволило оптимизировать численность сотрудников и связанные с ней издержки.

Последней третьей причиной отличия реальной численности от среднестатистической является узкая специализация работников и их низкая гибкость. Именно эта причина определяет две последние единицы трудовых ресурсов из шести попавших в зону отклонений на складе сырья.

Следующий простой пример наглядно демонстрирует влияние этой причины на излишки. В одном небольшом территориально удаленном транспортном предприятии, входящем в состав металлургического холдинга, в штате работал один сварщик, который изредка делал несложные сварные операции. Большую часть времени он простаивал, так как кроме сварных операций он ничего больше не умел делать. Выполнить же его работу также никто не мог, не смотря на ее простоту. Было обнаружено, что если повысить универсализм кого либо из сотрудников, совместив две должности, то это приведет к оптимизации численности штатного состава и издержек. В предыдущих разделах, посвященных эволюции оргструктур и переходу от старой индустриальной к новой модели бизнеса этот вопрос уже затрагивался. Стоит вспомнить, что в современных условиях с большим динамизмом внешней среды разумное увеличение универсальности персонала позволяет повысить показатели качества и прочие процессные показатели. Со сварщиком в этой компании поступили следующим образом.

Нескольких ремонтников автотранспортного предприятия обучили простым сварным операциям и включили эти операции в их должностные обязанности. Вместе с повышением универсальности, связанной с совмещение двух специальностей ремонтникам-сварщикам сделали прибавку к постоянному окладу в размере 25 %. В результате численный состав и издержки были снижены.

В настоящее время на практике применяют различные термины, обозначающие мероприятия по устранению этой причины открытых излишек в структурных подразделениях. Наиболее часто встречаются следующие названия:

•   повышение универсальности персонала;

•   повышение взаимозаменяемости персонала;

•   повышение гибкости персонала и структурных подразделений.

Возвращаясь к примеру с открытыми излишками, выявленными на складе сырья, две оставшиеся единицы трудовых ресурсов, попавшие в зону отклонений, существовали по причине узкой специализации и недостаточной взаимозаменяемости персонала. Чтобы справиться с этим фактором в компании была разработана программа повышения гибкости структурных подразделений, в ходе выполнения которой с помощью механизмов внутреннего обучения и разумного совмещения различных работ была повышена универсальность сотрудников склада, что привело к дальнейшей оптимизации численного состава и связанных с ним затрат.

На основе расчета интегральной потребности в трудовых ресурсах с учетом факторов нестабильности бизнес-процессов, степени взаимозаменяемости и гибкости персонала структурных подразделений рассчитывается реальная оптимальная численность сотрудников.

На рис. 5.86 приведен пример анализа и расчета численности исполнителей процесса складирования сырья и материалов.

Рис. 5.86. Пример анализа и расчета численности исполнителей процесса

5.6. Четвертый тип оптимизации оргструктуры. Построение взаимодействий с внешней средой

Последним четвертым типом оптимизации оргструктуры является построение взаимодействий организации с внешней средой (см. рис. 5.87).

Рис. 5.87. Оптимизация взаимодействий организации с внешней средой

Степень взаимодействия организации с внешней средой определяется тем, насколько компания может оперативно и гибко адаптироваться к изменениям внешней среды. Если организация способна быстро реагировать на любые изменения и подстраиваться под них – степень взаимодействия высокая. Для большинства современных бизнесов в нынешних условиях это является критическим фактором успеха.

Если же организация представляет жесткую конструкцию, не реагирующую ни на какие изменения – степень взаимодействия низкая.

Оптимизируя третий тип взаимодействий необходимо ответить на вопрос – какую степень гибкости оргструктуры выбрать и какие изменения в организации для этого нужно произвести.

5.6.1. Бюрократические и адаптивные организации

Для правильного построения взаимодействий организации с внешней средой нужно рассмотреть полярные варианты. Первый из них называется бюрократической или механистической организацией, второй – адаптивной или органической (см. рис. 5.88).

Первый вариант представляет собой жесткую организацию, которая остается незыблемой, не смотря ни на какие воздействия, оказываемые на нее со стороны внешней среды. В этом заключается одно из преимуществ этого типа организации. С другой стороны, это преимущество является и главным недостатком, так как такая структура не может оперативно меняться, потому что ее технологии, ее оргструктура сильно «зацементированы». Бюрократическая или механистическая организация характеризуется использованием формализованных правил и процедур, централизованным принятием решений, высокой степенью разделения труда, жесткой иерархией власти, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. В бюрократических компаниях существуют жесткие регламенты, каждый сотрудник имеет четкие инструкции, предписывающие, что и когда он должен сделать, и от этих правил нельзя отклоняться ни на шаг.

Рис. 5.88. Бюрократические и адаптивные организации

Второй вариант – адаптивная или органическая организация характеризуется слабым или умеренным использованием формализованных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. В адаптивной организации также имеются регламенты, но они предопределяют степень свободы, в них заложена инициатива, а сотрудник, выполняющий работу, имеет право самостоятельно принимать определенные решения.

В табл. 5.26 приведен перечень основных различий между бюрократическими и адаптивными организациями, а в табл. 5.27 их преимущества и недостатки.

Табл. 5.26. Различия между бюрократическими и адаптивными организациями

Табл. 5.27. Преимущества и недостатки бюрократических и адаптивных организаций

При принятии решения о том, какую структуру выбрать – бюрократическую или адаптивную, нужно знать следующие области применения этих форм организации:

Первое – если внешняя среда несложная и стабильная, то выгоднее использовать бюрократию. В случае если окружение сложное и нестабильное, адаптивный подход более оптимален.

Второе – если цели и задачи организации четко определенны – предпочтительна бюрократия. Если же они не определены или определены слабо, целесообразна адаптивная схема.

Третье – если бизнес-процессы предприятия простые, то подходит бюрократия, в обратном случае целесообразна адаптивная схема.

Четвертое – если бизнес-процессы компании можно легко разложить на работы и распределить ответственность за их реализацию, при этом процессы имеют четкие границы и для каждого из них можно прописать конкретный измеряемый результат, выгодна бюрократия. Если это невозможно сделать, то рекомендуется использовать адаптивную схему.

Пятое – если процессы организации измеряемы и имеют простые ключевые показатели результативности и эффективности, то также подходит бюрократия, в обратном случае целесообразна адаптивная схема.

Шестое – если у сотрудников компании внутренние мотивы основаны на удовлетворении потребностей нижнего уровня – обеспечения выживания и безопасности, в такой ситуации целесообразна бюрократия. В случае, когда сотрудники имеют ярко выраженные мотивы в удовлетворении потребностей высшего уровня – признания, творчества, самореализации, адаптивная форма более целесообразна.

Седьмое – если при своем построении организация приняла решение использовать стиль управления, основанный на признании легитимной власти – нужна бюрократия. Если же стиль управления строится на лидерстве, на передаче власти наиболее сильным и активным – целесообразна адаптивная форма.

В табл. 5.28 приведен перечень областей применения бюрократической и адаптивной форм организации деятельности.

Табл. 5.28. Области применения бюрократической и адаптивной форм организаций

5.6.2. Регламентация деятельности в бюрократической организации

В первую очередь выбор формы организации – бюрократической или адаптивной – определяет построение системы регламентов в компании. Когда начинается работа по их разработке встает вопрос, насколько жестко нужно формализовать деятельность, нужно ли в регламенты вносить сроки начала и окончания процессов и прочие количественные параметры, их характеризующие.

При разработке регламентов в бюрократической организации достаточно детально прописываются все процессы (функции), которые выполняют организационные единицы. В регламентах может фиксироваться длительность процессов и другие показатели, по которым в дальнейшем будут контролировать и оценивать исполнителей (см. рис. 5.89).

Исполнение регламентов в бюрократической организации является обязательным, и они часто имеют наказательный характер. При их неисполнении применяют методы отрицательной мотивации – штрафы, выговоры и даже увольнения.

В адаптивной организации регламенты содержат описание деятельности более высокого уровня – задачи и их результаты. Каким образом их достигнет исполнитель, вопрос менее приоритетный. В таком случае под конкретную ситуацию ответственный должен сам найти способ наилучшего исполнения поставленной задачи.

Рис. 5.89. Регламенты в бюрократических и адаптивных организациях

Регламентирующие документы в адаптивной организации часто играют рекомендательную и обучающую роль и содержат описание наиболее типовых ситуаций. Система контроля их исполнения имеет положительно мотивирующий характер, выражающийся в том, что за их четкое выполнение сотрудник премируется.

На практике при построении организаций приходится использовать одновременно две формы: на нижних уровнях организации – бюрократическую, а на верхнем уровне – адаптивную. Другими словами разрабатываемые для рядовых работников регламенты детальные и включают описание простых операций, для руководителей они целеориентированы и содержат описания задач и их результатов, выраженные через ключевые показатели деятельности, которые те должны достичь при выполнении своих процессов.

В предыдущих разделах книги были рассмотрены примеры оптимизации основного бизнес-процесса и оргструктуры компании, занимающейся торговлей аудио-видео продукцией. После оптимизации был разработан регламент, содержащий описание новой схемы процесса и распределения ответственности.

Так как компания работает на рынке с относительно стабильным спросом, а продукт компании – торговля аудио-видео продукцией – является несложным и массовым, то в их случае была применена бюрократическая форма организации деятельности по розничному бизнес– направлению. В результате положение о процессе, которое было разработано, имело жесткую структуру и помимо последовательности подпроцессов и ответственных содержало информацию о сроках их выполнения (см. табл. 5.29).

Табл. 5.29. Пример структуры регламента процесса торговли аудио-видео продукцией