Текст книги "Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур"

Автор книги: Сергей Ковалев

Соавторы: Валерий Ковалев
сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 30 страниц)

4.3. Разработка целей и ключевых показателей улучшения бизнес-процессов

Определив приоритетные бизнес-процессы, нужно приступить к их детальному описанию, анализу и оптимизации. Однако практика реализации подобных проектов показала, что детальному описанию процессов должна предшествовать формулировка целей их оптимизации. На данном этапе для этого можно использовать результаты экспресс-диагностики предприятия, проведенной при определении проблемности бизнес-процессов.

Многие компании, реализующие проекты по улучшению бизнес-процессов, часто допускают типичную ошибку: они начинают бесцельно описывать бизнес-процессы в надежде на то, что после разработки детальных процессных схем будут легко выявлены проблемы, определены пути их решения и сформулированы цели оптимизации. Такой подход неэффективен, так как подобное описание процессов, отнимая много времени и сил, часто не дает почти никаких результатов, и в дальнейшем может даже привести к формированию неприятия процессных технологий.

Более того, не обозначив изначально цели оптимизации, невозможно выбрать нужный подход и методологию описания, инструменты анализа и улучшения, а также невозможно построить правильную схему бизнес-процесса, способную дать ответы на нужные вопросы.

4.3.1. Ключевые показатели бизнес-процессов

Удобно и необходимо цели оптимизации бизнес-процессов формулировать через ключевые показатели. На практике для управления бизнес-процессами применяется много различных показателей, но все они образуются из следующих базовых:

Внешние показатели процесса

•   Активность (результат) бизнес-процесса

•   Стоимость бизнес-процесса

•   Длительность бизнес-процесса

•   Качество результата бизнес-процесса (внешнее качество)

Внутренние показатели процесса

•   Качество выполнения процесса (внутренне качество)

•   Организационная фрагментарность бизнес-процесса

•   Информационная фрагментарность бизнес-процесса

•   Количество выходов бизнес-процесса

•   и пр.

Приведенные показатели являются универсальными – они применимы для любой компании и необходимы для эффективного управления любыми бизнес-процессами. Приведенная классификация показателей на две группы – внешние и внутренние, имеет определенную долю условности и является не единственно возможной и применяемой на практике. Тем не менее, она удобна для рассмотрения системы показателей и будет использована далее.

4.3.2. Внешние показатели бизнес-процессов

Эта группа содержит показатели, характеризующие итоговый выход или результат бизнес-процесса. Они прямым образом влияют на клиентские и финансовые показатели компании: их улучшение приводит к повышению удовлетворенности клиентов, снижению расходов, росту оборота, прибыли и в долгосрочной перспективе к повышению конкурентоспособности и рыночной стоимости предприятия. Другими словами, улучшение внешних показателей обладает ценностью для внешних по отношению к бизнес-процессу субъектов: акционеров и клиентов. В данном случае в качестве клиентов процесса рассматриваются как внешние потребители продуктов и услуг компании, так и внутренние клиенты – другие бизнес-процессы и структурные подразделения компании

Показатели активности (результата) бизнес-процесса

Эта подгруппа внешних показателей характеризует активность бизнес-процесса. Если бизнес-процесс приносит деньги, то есть имеет доходную составляющую, то в качестве показателя активности может использоваться доход. Для производственных процессов это может быть объем произведенной продукции. Для бизнес-процесса «Управление персоналом» – количество подобранного персонала, объем проведенного обучения и т. д.

Показатели стоимости бизнес-процесса

Показатели этой подгруппы, определяющие эффективность и конкурентоспособность организации, характеризуют объем ресурсов, потребляемых бизнес-процессами.

Для любой компании стоимость бизнес-процесса прямым или косвенным образом определяет цену продукции и возможность более широкого охвата различных групп потребителей. Снижение издержек бизнес-процессов и норм потребления ресурсов позволяет компании снизить свои операционные и финансовые риски, а также повысить маневренность в конкурентной борьбе.

Показатели длительности бизнес-процесса

Длительность бизнес-процессов также является одним из основных факторов, определяющих конкурентоспособность организации. В современной динамичной среде, на рынке с большой конкуренцией и требовательными потребителями, наиболее успешными оказываются компании, бизнес-процессы которых имеют наиболее короткие сроки исполнения. Если срок обработки заказа клиента и отгрузки продукции хотя бы на 5-20 % меньше, чем у конкурентов, то конкурентная позиция такой компании является высокой. Сейчас многие российские предприятия вынуждены снижать время своих основных бизнес-процессов, в особенности процессов по обслуживанию потребителей. Подобные требования предъявляются и к управленческим процессам, что способствует принятию более своевременных решений, обеспечивающих выживаемость и конкурентоспособность организаций.

Одним из наиболее часто используемых при оптимизации процессов показателей длительности является показатель эффективности операционного цикла – РСЕ (Process Cycle Efficiency). Он рассчитывается как процентное отношение длительности выполнения подпроцессов, добавляющих ценность для клиента, к длительности цикла всего процесса. Этот показатель всегда меньше 100 %, так как в процессах существуют простои, которые являются временными потерями и не добавляют никакой ценности. На практике, часто встречаются случаи, когда показатель РСЕ процесса не превышает 20 %.

Показатели качества результатов бизнес-процесса

Качество также можно измерить с помощью количественных параметров. Однако, если показатели длительности и стоимости универсальны для различных процессов, то показатели качества должны быть переопределены для каждого конкретного случая. Например, качество производственных процессов может измеряться процентом брака произведенной продукции. Качество результатов складских бизнес-процессов – процентом пересортицы или ошибок при наборе заказов. Качество результатов процессов продаж – процентом рекламаций или степенью удовлетворенности клиентов, связанной с предпродажным консультированием, обслуживанием и т. д.

4.3.3. Внутренние показатели бизнес-процессов

Группа внутренних процессных показателей характеризует структуру бизнес-процесса и отражает причины его неоптимальности. Внутренние показатели напрямую влияют на внешние и являются способом их улучшения. Введение в бизнес-практику внутренних показателей соответствует рассмотренному ранее принципу бездефектности, согласно которому предупреждение ошибок является более целесообразным направлением совершенствования деятельности, чем их выявление и устранение.

Показатели качества выполнения бизнес-процесса

Показатели качества выполнения бизнес-процесса являются универсальными, применимы для любой компании и необходимы для эффективного управления любыми бизнес-процессами. Показатели качества выполнения процесса иногда называют внутренним качеством. Если качество результата бизнес-процесса (внешнее качество) характеризуют соответствие результата процесса требованиям потребителей, то, по аналогии, внутреннее качество характеризует степень соответствия выполнения этапов процесса установленным для них требованиям.

Требования к процессу разрабатываются на основе изучения требований потребителей к его результату. Методики, используемые при этом, будут рассмотрены далее. Компании при построении системы регламентации выбирают различные формы и названия документов, содержащих требования к бизнес-процессам. На практике наиболее часто применяются следующие названия:

•   Положение о бизнес-процессе;

•   Регламент бизнес-процесса;

•   Стандарт бизнес-процесса;

•   Технологическая карта процесса;

•   Требования к бизнес-процессу.

Названия показателей качества для разных компаний отличаются и связаны с их деятельностью. Например, производственные предприятия применяют показатель «Нарушения технологической дисциплины», а торговые компании аналогичный показатель называют «Степень нарушений стандартов обслуживания потребителей». Расчет показателя внутреннего качества производится по заранее разработанной методике после того, как в результате выборочного контроля или аудита процесса будут зафиксированы качественные и количественные отклонения его хода от установленных требований.

Показатели организационной фрагментарности бизнес-процесса

В последнее время показатель организационной фрагментарности стал активно использоваться на практике. Причина этого в том, что излишняя специализация, неоптимальные организационная структура и распределение ответственности в процессе часто являются основными барьерами на пути сокращения сроков, стоимости, повышения внешнего качества и активности бизнес-процесса. То есть организационная фрагментарность существенно влияет на все внешние показатели процесса и в общем случае ее необходимо уменьшать до разумных пределов.

Этот показатель является универсальным, может использоваться для измерения любого бизнес-процесса и характеризует его организационную сложность. Его значение определяется количеством структурных подразделений компании, участвующих в процессе, а также количеством организационных разрывов в процессе. В следующей главе книги будет подробно рассмотрена методика расчета и применение показателя организационной фрагментарности при оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры предприятия.

Степень организационной фрагментарности определяет такие характеристики бизнес-процесса, как степень проблемности, результативность, стоимость, длительность и качество результатов. Поэтому данный показатель является опережающим – его контроль и уменьшение позволяют предвидеть и устранять негативные тенденции, выражающиеся в ухудшении внешних показателей, определяющих эффективность и конкурентоспособность организации.

Показатели информационной фрагментарности бизнес-процесса

Показатель информационной фрагментарности по своему смыслу и методике расчета полностью аналогичен степени организационной фрагментарности. Отличие состоит в объекте измерений: это не организационная, а информационная сложность процесса. Другими словами, данный показатель отражает эффективность информационной автоматизации процесса.

Причина повышенного внимания к рассматриваемому показателю в последнее время заключается в очевидности того факта, что неэффективная автоматизация или ее отсутствие также является значительным барьером на пути сокращения сроков, стоимости, повышения внешнего качества и активности бизнес-процесса. То есть информационная фрагментарность значительно влияет на все внешние показатели бизнес-процесса и в общем случае ее необходимо уменьшать до нуля. Это будет в том случае, когда все процессы компании автоматизированы и поддерживаются одной интегрированной информационной системой.

Показатель является универсальным, может использоваться для измерения любых процессов и характеризует эффективность их автоматизации. Значение показателя определяется количеством различных информационных систем, программных средств и баз данных, используемых в бизнес-процессе, а также количеством в нем информационных разрывов.

Показатели количества выходов бизнес-процесса

Внутренний показатель количества выходов бизнес-процесса значительно влияет на внешний показатель – качество результатов бизнес-процессов и удовлетворенность внешнего или внутреннего потребителя.

Значение этого показателя – количество сотрудников компании, с которыми внешний или внутренний потребитель процесса взаимодействует в ходе получения результата. Например, в магазине бытовой техники бизнес-процесс «Обслуживание покупателя» имеет три выхода:

•   информация о товаре – предоставляется продавцом-консультантом в торговом зале;

•   чек на оплаченный товар – предоставляется кассиром в кассовой зоне;

•   товар, полученный по чеку – предоставляется сотрудником Отдела выдачи и проверки товара;

Если одной из целей компании является повышение удовлетворенности потребителя, то количество выходов соответствующих бизнес-процессов нужно стремиться уменьшать до одного (принцип «одного окна»). В одном банке, например, определившим для себя цель – повышение удовлетворенности потребителя, стратегия процессного совершенствования допускала не более двух выходов для процессов, связанных с обслуживанием клиентов. На практике принцип «одного окна» по различным причинам, как внешним, так и внутренним, реализуем не всегда. В частности, схема с одним выходом может привести к увеличению стоимости бизнес-процесса.

Внутренние специфичные показатели бизнес-процесса

Приведенные внутренние показатели универсальны: они применимы для любой компании и необходимы для эффективного управления любыми бизнес-процессами. Однако на практике бывает много случаев, когда причины неоптимальности процесса не выявляются с помощью универсальных показателей. В таких ситуациях требуется разработка специфичных показателей, учитывающих те или иные особенности деятельности компании.

4.3.4. Комплексные показатели бизнес-процессов

На основе рассмотренных базовых показателей бизнес-процессов могут создаваться более сложные или комплексные показатели, которые используются при оптимизации деятельности.

Примером является группа показателей эффективности, рассчитываемых как отношение активности бизнес-процесса (или величины его выхода) к его стоимости. Например, если в течение месяца бизнес-процесс продаж обеспечил маржинальную прибыль в размере 50 рублей (то есть его активность 50 рублей), при этом затраты на его функционирование в течение этого периода составили 100 рублей (стоимость 100 рублей). Тогда одним из показателей эффективности будет отношение этих величин, выраженное в процентах: (50/100)* 100 %, значение которого составит 50 %.

Другим примером комплексного показателя является показатель эффективности операционного цикла – РСЕ (Process Cycle Efficiency). Он рассчитывается как процентное отношение длительности выполнения подпроцессов, добавляющих ценность для клиента, к длительности цикла всего процесса. Этот показатель всегда меньше 100 %, так как в процессах существуют простои, которые являются временными потерями и не добавляют никакой ценности. На практике, часто встречаются случаи, когда показатель РСЕ процесса не превышает 20 %. Далее в книге будет рассмотрен пример оптимизации основного бизнес-процесса торговой компании, в которой в состоянии «как есть» этот показатель составлял 20 %. Это означало, что 80 % времени выполнения бизнес-процесса составляли временные разрывы или простои, путем устранения которых и была произведена оптимизация.

4.4. Методы анализа и оптимизации бизнес-процессов

Существует большое количество методов и инструментов, активно применяемых для анализа и оптимизации бизнес-процессов. Они различаются по заложенным в их основу принципам, ключевым показателям, на улучшение которых направлены, сложности применения и т. д. Условно их можно разделить на несколько групп. Рассмотрим такие из них, как:

•   технологические методы;

•   инструментальные методы;

•   методы бенчмаркинга;

•   методы групповой работы.

4.4.1. Технологические методы оптимизации

Технологические методы представлены различными принципами и методиками, разработанными на основе обобщения успешного опыта построения эффективных бизнес-процессов. Эти методы являются универсальными, они подходят для оптимизации любых бизнес-процессов любого бизнеса и практически не зависят от его специфики. В состав этих методов входят следующие, активно применяемые на практике технологии и инструменты:

•   Принципы и инструменты реинжиниринга (Business Process Reengineering – BPR);

•   Принципы и технологии постоянного совершенствования (Continues Process Improvement – CPI);

•   Технологии управления бизнес-процессами (Business Process Improvement – BPI);

•   Система тотального управления качеством (Total Quality Management – TQM);

•   Система менеджмента качества на основе международных стандартов серии ISO 9000;

•   Система Кайдзен;

•   Система «5С» («5S»);

•   Система «Точно в срок» (Just In Time – JIT);

•   Система бережливого производства (Lean Production);

•   Производственная система компании Toyota;

•   Тотальное повышение производительности оборудования (Total Productive Maintenance (TPM);

•   Тотальная оптимизация производства (ТОР);

•   Семь простых инструментов качества (7QC);

•   Технология развертывания функций качества (Quality Function Deployment – QFD);

•   Программа «6 Сигм» («Six sigma»);

•   Методы статистического управления процессами (Statistic Process Control – SPC);

•   Методы функционально-стоимостного анализа бизнес-процессов (ФСА);

•   Технология процессного учета и пооперационной калькуляции себестоимости (Activity Based Costing – ABC);

•   Технология процессного бюджетирования (Activity Based Budgeting – ABB);

•   технологии пооперационного управление издержками (Activity Based Management – ABM);

•   Методы имитационного и динамического моделирования.

4.4.2. Инструментальные методы оптимизации

Инструментальные методы оптимизации процессов предполагают применение различных инструментов и механизмов для улучшения процессных показателей. Наиболее полезными и часто применяемыми на практике являются следующие инструменты:

•   информационные технологии, автоматизирующие процессы передачи и управления информационными потоками;

•   машинные механизмы, роботы и прочие инструменты, автоматизирующие процессы производства и перемещения материальных потоков;

•   система регламентирующей документации по бизнес-процессам;

•   система мотивации и оплаты труда персонала на основе ключевых процессных показателей.

4.4.3. Методы бенчмаркинга

Сравнительный анализ бизнес-процессов (business-process benchmarking) помогает ответить на многие вопросы, связанные с проблемами повышения эффективности деятельности организации. В первую очередь, он позволяет компании объективно проанализировать свои сильные и слабые стороны. Он основан на идее изучения лучшего опыта и сравнения с ним с целью заимствования лучших моделей и (или) улучшения существующей деятельности организации.

Другими словами, бенчмаркинг – это постоянное измерение и сравнение отдельно взятого бизнес-процесса компании с эталонным процессом лидирующей на рынке организации с целью сбора информации, которая поможет определить цели совершенствования и провести мероприятия по улучшению бизнес-процесса.

Известное философское определение звучит так: «Проводить бенчмаркинг это значит:

•   быть достаточно умным, чтобы признавать: всегда есть кто-то, кто в чем-то лучше вас;

•   быть достаточно мудрым, чтобы учиться у него всему, а затем догнать и перегнать учителя.»

Сравнительный анализ возможен не только в пределах одной отрасли. Напротив, очень часто в различных отраслях используются одни и те же бизнес-процессы. Естественно, что необходимым условием анализа является их сопоставимость. Можно привести такой пример межотраслевого бенчмаркинга: сеть гостиниц Marriott ускорила процесс оформления

прибывших гостей в 5 раз в результате сравнительного анализа этого процесса с процессом оформления пациентов в регистратурах больниц скорой помощи.

В зависимости от субъектов (с кем сравнивать) и объектов (что сравнивать) сравнения выделяют следующие виды бенчмаркинга:

по субъектам сравнения:

•   Внутренний бенчмаркинг

состоит в сравнении деятельности подразделений в пределах организации или в сравнении результатов деятельности одного подразделения в разные периоды времени. То есть компания изучает и распространяет собственный успешный опыт. На практике это часто имеет место в компаниях, имеющих филиальную сеть или сеть торговых точек: изучив технологии работы наиболее эффективных филиалов, компания распространяет их на остальные.

•   Конкурентный бенчмаркинг

подразумевает сравнение компании с прямыми конкурентами. Фактически все и всегда занимаются подобными сравнениями, поскольку без этого невозможна разработка стратегии.

•   Функциональный бенчмаркинг

предполагает проведение сравнения с организациями, не относящимися к числу внутриотраслевых конкурентов, но осуществляющих функциональную деятельность, в улучшении которой заинтересована компания. Например, хранение, транспортировка, обслуживание и т. д.

•   Общий (межотраслевой) бенчмаркинг.

позволяет сравнивать бизнес-процессы, протекающие в организациях, относящихся к разным отраслям деятельности. Например, компания из сферы услуг изучает и внедряет опыт автомобильной промышленности, либо заимствует эффективные методы достижения успеха из спорта или военного дела.

по объектам сравнения:

•   бенчмаркинг ключевых показателей – состоит в сравнении основных числовых показателей;

•   бенчмаркинг бизнес-процессов – помимо сравнения показателей предполагает сравнение хода процесса;

•   стратегический бенчмаркинг – означает проведение сравнения стратегических решений и условий их реализации на более высоком уровне.