Текст книги "Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур"

Автор книги: Сергей Ковалев

Соавторы: Валерий Ковалев
сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 30 страниц)

2.3.4. Обеспечивающие бизнес-процессы

Вторая группа бизнес-процессов, которые выделяются при описании деятельности предприятия – это обеспечивающие процессы. К ним относят;

•   процессы, клиентами которых являются основные бизнес-процессы, структурные подразделения и сотрудники организации;

•   процессы, которые создают и поддерживают инфраструктуру организации.

В отличие от основных, обеспечивающие бизнес-процессы имеют другие цели и назначение. Если основные бизнес-процессы приносят деньги, производят продукт и удовлетворяют потребности клиента, то обеспечивающие процессы поддерживают инфраструктуру организации. Клиенты за них не готовы платить деньги, но эти процессы нужны для того, чтобы компания существовала.

Клиентами обеспечивающих процессов являются структурные подразделения и сотрудники организации, которых при описании бизнес-процессов называют внутренними клиентами. В качестве обеспечивающих рассматривают такие бизнес-процессы, как административно– хозяйственное обеспечение, обеспечение безопасности, ИТ-обеспечение и др.

Можно выделить следующие отличительные особенности обеспечивающих процессов:

•   обеспечивающие процессы не имеют стратегического значения;

•   выходы (результаты) обеспечивающих процессов могут продаваться на внешнем рынке, но эти продукты не являются основными, они являются второстепенными, или побочными;

•   по мере функционирования компании может быть принято решение сделать побочный продукт основным. В этом случае обеспечивающий бизнес-процесс становится основным.

•   обеспечивающий процесс может быть отдан на аутсорсинг, в случае если во внешней среде существуют другие организации, которые могут выполнить этот процесс более дешево, быстро и качественно ввиду своей специализации и наличия большей компетенции и опыта.

2.3.5. Бизнес-процессы управления

Третья группа бизнес-процессов – это процессы управления. К этой категории относят процессы, основной целью которых является управление деятельностью организации.

Процессы управления являются тоже своего рода обеспечивающими. Они не нужны внешнему клиенту, но они нужны руководителю компании, потому что именно эти процессы позволяют управлять компанией, обеспечивая достижение ее операционных и стратегических целей.

Бизнес-процессы управления имеют следующие отличительные особенности:

•   на выходе дают управленческую информацию, потребителями которой являются руководители;

•   имеют типовую внутреннюю структуру:

Планирование – Организация – Учет – Контроль – Регулирование;

•   различия между процессами определяются спецификой объектов управления. Например, бизнес-процесс «Управление финансами» управляет объектом «Деньги»; процесс «Управление маркетингом» управляет объектом «Клиент», а бизнес-процесс «Управление персоналом» – объектом «Персонал» и т. д.

Типовая структура бизнес-процессов управления представляется стандартной цепочкой управленческого цикла (см. рис. 2.13).

Рис. 2.13. Типовая структура бизнес-процессов управления

Представленный цикл управления состоит из следующих этапов:

•   планирование: сбор информации об объекте управления, ее анализ и разработка плана действий;

•   организация: обеспечение реализации плана – доведение информации о

запланированных мероприятиях до персонала, мотивирование исполнителей и обеспечение их необходимыми для реализации плана ресурсами;

•   учет: по истечении установленного периода проводится сбор фактической информации о выполнении запланированных работ и достигнутых результатах на основании чего формируется отчет;

•   контроль: по результатам сопоставления полученного отчета и плана проводится анализ план-фактных отклонений;

•   регулирование: принятие решений о последующих действиях – корректировке планов и мерах воздействия на исполнителей, проводивших мероприятия.

Любой управленческий процесс можно построить по этой схеме. Например, для процесса «Бюджетирование» этап «Планирование» будет называться «Разработка бюджетов» и иметь выходы – финансовые и операционные бюджеты. Далее будет обеспечиваться реализация бюджетов, проводиться учет достигнутых результатов и т. д. Другой пример – процесс «Стратегическое управление». Для него первый этап будет называться «Стратегическое планирование», выходом которого будет стратегический план.

Нет единого мнения относительно того, сколько и какие бизнес-процессы управления существуют. Одни школы управления выделяют 16 управленческих процессов, другие – 12, третьи – 7 и т. д. В реальности количество бизнес-процессов управления жестко не регламентировано и определяется количеством критических объектов управления, которые существуют в компании и которыми необходимо управлять (см. рис. 2.14).

Обобщая, можно выделить ряд бизнес-процессов управления, которые имеются в любой компании:

•   стратегическое управление;

•   управление финансами;

•   управление маркетингом;

•   управление бизнес-процессами;

•   управление персоналом.

Рис. 2.14. Виды объектов управления

Так, например, в любой компании есть объект управления «Стратегия» и им нужно управлять. Стратегию нужно планировать, реализовывать и вести контроль ее выполнения. Отсюда возникает необходимость в бизнес-процессе «Стратегическое управление». Во всех компаниях существуют такие важные ресурсы или объекты управления как – «Деньги», «Клиенты», «Процессы» и «Персонал». Для них строятся соответствующие бизнес-процессы управления.

Что касается других бизнес-процессов управления, то они определяются спецификой и стратегией компании. Например, компания, имеющая одну из стратегических целей – повышение своей рыночной стоимости, для реализации этой цели создала управленческий бизнес-процесс «Управление активами» и сформировала отдельное структурное подразделение для его поддержки.

Для предприятий, имеющих вредное производство, одним из критических объектов управления является окружающая среда. В таких компаниях созданы и функционируют бизнес-процессы управления окружающей средой – экологией.

В виду типовой структуры и общности бизнес-процессов управления, для наиболее распространенных из них разработаны и эффективно применяются типовые описания. Их использование позволяет значительно ускорить, облегчить и повысить качество работ по описанию существующих управленческих процессов. Для этого типовые описания, содержащие максимально возможный набор управленческих процессов, сравниваются с существующей деятельностью и методом исключения составляется описание управленческих бизнес-процессов предприятия «как есть». Использование типовых описаний также позволяет выявить недостающие процессы и подпроцессы для того, чтобы осуществить переход организации в более оптимальное состояние «как надо».

2.3.6. Бизнес-процессы развития

Последняя группа в рассматриваемой классификации – бизнес-процессы развития. К ним относят:

•   нерегулярные и инновационные виды деятельности – проекты и программы по совершенствованию и развитию организации;

•   виды деятельности, основной целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе, другими словами те виды деятельности, где приложенные сегодня усилия, дают результаты по прошествии определенного периода времени.

Основной отличительной особенностью бизнес-процессов развития является то, что они представляют собой проектную деятельность.

Проект – это процесс, реализуемый однократно и завершающий свое существование по мере достижения поставленных перед ним целей. На смену одному проекту приходит другой и эта ситуация повторяется многократно.

Соответственно, бизнес-процессы развития:

•   управляются посредством технологий управления проектами;

•   предъявляют иные требования к персоналу, который ими управляет и участвует в их реализации.

2.3.7. Пример дерева бизнес-процессов торгово-производственной компании

Пример дерева бизнес-процессов компании, занимающейся продажей и производством аудио-видео продукции и торгового оборудования, представлен на рис. 2.15.

Первая группа бизнес-процессов – основные процессы:

•   розничная торговля аудио-видео продукцией;

•   производство и продажа аудио продукции;

•   производство и продажа торгового оборудования.

В данном примере перечень основных бизнес-процессов компании полностью совпадает с перечнем бизнес-направлений, которые были выделены на первом шаге – описании деятельности «как есть».

Вторая группа бизнес-процессов – обеспечивающие процессы:

•   обеспечение безопасности;

•   административно-хозяйственное обеспечение;

•   ИТ-обеспечение и связь;

•   юридическое обеспечение.

Рис. 2.15. Дерево бизнес-процессов компании, занимающейся торговлей и производством и аудио-видео продукции и торгового оборудования

Третья группа бизнес-процессов – процессы управления.

В рассматриваемой компании существовали следующие критические объекты, требующие управления:

•   стратегия;

•   деньги;

•   клиенты;

•   персонал.

Соответствующие им бизнес-процессы управления:

•   стратегическое управление;

•   управление финансами;

•   управление маркетингом;

•   управление персоналом.

В приведенном на рис. 2.15 дереве процессов отсутствует ветка с процессами развития. Это объясняется тем, что процессы развития представляют собой проекты, которые невозможно формализовать заранее. Каждый проект формализуется и описывается в тот момент, когда он инициируется. Поэтому при построении дерева бизнес-процессов компании проекты развития не показываются, а показываются только регулярные виды деятельности – бизнес-процессы.

2.3.8. Формы представления бизнес-процессов верхнего уровня

Существуют две формы представления бизнес-процессов верхнего уровня: дерево и сеть (рис. 2.16). В предыдущем разделе было рассмотрено представление бизнес-процессов верхнего уровня в форме дерева. Другое наглядное представление – сеть процессов.

Сеть представляет собой схему, построенную на основе бизнес-процессов, составляющих дерево. Ключевым отличием сети процессов является присутствие в ней информационных и материальных потоков, протекающих между бизнес-процессами.

Иерархические связи и классификация бизнес-процессов на сети не показывается для того, чтобы не загромождать схему. В отличие от дерева бизнес-процессов, сеть дает более полное системное представление о деятельности организации, так как позволяет показать не только элементы организации, но и взаимодействия между ними. Помимо этого сеть процессов обеспечивает проверку разработанной модели деятельности организации на целостность, правильность выделения бизнес-процессов и описания их окружения. Если выход одного из процессов (например, документ) нигде далее не используется, т. е. не является входом для другого процесса или внешнего субъекта, то это означает, что данный выход процесса является либо ошибочным, либо лишним. В противном случае нужно найти бизнес-процесс, для которого этот выход является входом, и доработать схему окружения бизнес-процесса.

Рис. 2.16. Формы представления процессов верхнего уровня

На практике сеть процессов часто называют схемой взаимодействия бизнес-процессов. При разработке сети также можно показать внешних субъектов, с которыми взаимодействуют процессы компании – клиентов, поставщиков, банки и др. На рис. 2.17 приведен пример сети бизнес-процессов производственной компании.

Рис. 2.17. Пример сети бизнес-процессов производственной компании

2.3.9. Глубина описания бизнес-процессов

При выделении бизнес-процессов на верхнем уровне нужно выбирать такой уровень детализации, при котором количество выделенных бизнес-процессов не будет превышать 20. Для больших, диверсифицированных и сложных бизнесов этот параметр может достигать 25–30. При построении дерева процессов каждый бизнес-процесс декомпозируется далее на подпроцессы, из которых он состоит. Этот шаг называют описанием бизнес-процессов.

Специалисты по процессному управлению иногда шутят, говоря, что работа по описанию бизнес-процессов начинается и никогда не заканчивается. Декомпозировать и описывать бизнес-процесс можно до бесконечности. Например, процесс «Подготовка документа» можно разбить на более простые шаги: «Включить компьютер», «Запустить текстовый редактор» и так далее. Поэтому возникает вопрос: до какого уровня это целесообразно делать.

Для определения глубины описания бизнес-процесса необходимо четко сформулировать цель описания: для чего нужно описать процесс.

Можно, например, поставить целью снижение стоимости процесса, можно спланировать уменьшение времени или повышение качества бизнес-процесса и т. д. В этом случае описание процесса будет продолжаться до тех пор, пока не будет достигнута сформулированная цель.

Таким образом, в каждом случае глубина описания бизнес-процесса индивидуальна, поскольку зависит от конкретной цели. Тем не менее, накопленный опыт реализации проектов по описанию и оптимизации бизнес-процессов позволил выделить и обобщить наиболее актуальные цели и подобрать для них критерии определения глубины описания. В общем случае процесс нужно декомпозировать до того уровня, когда будет разграничена ответственность между конкретными сотрудниками организации. При достижении этого уровня необходимо остановиться.

Как показала практика, основные проблемы в деятельности компании лежат на стыках между ее структурными подразделениями и сотрудниками. При этом одним из основных методов оптимизации процессов является формализация распределения ответственности между подразделениями и должностями, а также формализация результатов, передаваемых от одного субъекта организации к другому.

На рис. 2.18 показано дерево бизнес-процессов. Согласно вышеописанному критерию, для завершения его описания необходимо детализировать только процесс 3.1.1, так как в его выполнении задействованы две должности.

Рис. 2.18. Дерево бизнес-процессов

Для экономии ресурсов, снижения времени и повышения успешности проекта по описанию и оптимизации деятельности, необходимо иметь четкое представление об объеме и трудоемкости работ по описанию бизнес-процессов. Эта работа достаточно рутинная и по времени может достигать нескольких месяцев для средней организации. Нужно знать, что при детализации бизнес-процесса объем работ по его описанию увеличивается в геометрической прогрессии при переходе на нижние уровни.

В случае, например, когда каждый бизнес-процесс в дереве делится на четыре части, на третьем уровне дерева получается шестнадцать процессов третьего уровня. Если же опуститься на шесть уровней вниз, количество процессов шестого уровня составит величину близкую к тысяче. Если же делить каждый бизнес-процесс на шесть частей, то на третьем уровне дерева получится тридцать шесть процессов третьего уровня, а на шестом – около восьми тысяч (см. табл. 2.1).

Табл. 2.1. Размер дерева бизнес-процессов

Практика показала, что разбиение деятельности компании на процессы, количество которых превышает одну две-три тысячи, приводит к тому, что работа по описанию бизнес-процессов становится чрезвычайно сложной. В этом случае необходимо остановиться и вспомнить закон Парето – 20 на 80. В большинстве случаев такая глубина детализации является достаточной.

Таким образом, при описании бизнес-процессов нужно помнить два момента. Первое – нужно очень аккуратно контролировать уровни описания и стараться сделать так, чтобы общее количество процессов не превосходило две-три тысячи. Второе – без программной поддержки в виде средств бизнес-моделирования провести эту работу быстро, дешево и качественно весьма тяжело, а в большинстве случаев просто невозможно.

2.3.10. Другие способы классификация бизнес-процессов

В предыдущем разделе при построении дерева бизнес-процессов использовался подход, согласно которому бизнес-процессы были разделены на четыре группы: основные, обеспечивающие, процессы управления и процессы развития. Как упоминалось, это один из основных и наиболее часто применяемых подходов.

В мировой практике существуют и другие подходы к классификации бизнес-процессов. Это вызвано тем, что, ввиду отсутствия единой договоренности, различные группы специалистов в области процессного управления разработали собственные, наилучшие, по их мнению, подходы к классификации. Каждый из таких подходов обладает своими преимуществами и недостатками, и в общем случае не имеет большого значения, какой из них применять. Главное, чтобы в рамках одной компании при описании бизнес-процессов применялся только один подход. При классификации бизнес-процессов компании рекомендуется уйти от споров, касающихся выбора наилучшего подхода, и быстро выбрать какой-то один. Здесь стоит помнить следующее правило – «Абсолютно точных или идеальных классификаций не существует, но их применение удобно».

Далее приведены еще два типовых подхода к классификации бизнес-процессов. При использовании первого из них, применяемого западными консалтинговыми компаниями, бизнес-процессы делят только на два типа: процессы, добавляющие ценность и вспомогательные процессы (см. рис. 2.19).

Второй подход к классификации процессов, применяемый специалистами по внедрению интегрированных информационных систем, предлагает совершенно другой принцип декомпозиции: бизнес-процессы делятся на основные и управленческие. При этом под основными бизнес-процессами понимаются все процессы по перемещению или преобразованию материальных потоков. К управленческим или административным бизнес-процессам относят процессы по перемещению или преобразованию информационных потоков (см. рис. 2.20).

Рис. 2.19. Подход к классификации процессов, применяемый западными консалтинговыми компаниями

Рис. 2.20. Подход к классификации бизнес-процессов, применяемый компаниями, внедряющими интегрированные информационные системы

2.4. Шаг 3 – Описание организационной структуры

После того, как описаны бизнес-направления и бизнес-процессы компании, нужно описать ее организационную структуру.

Еще раз подчеркнем важность именно такой последовательности описания. Организационная структура является третичным элементом при построении бизнеса и является хоть и важным, но всего лишь средством выполнения бизнес-процессов и бизнес– направлений компании. Необходимо абстрагирование от организационной структуры на этапах выполнения первых двух шагов описания деятельности «как есть». В противном случае, с большой долей вероятности, результаты работы будут искажены и подстроены под существующую, возможно, неоптимальную, организационную структуру.

Организационная структура, в отличие от бизнес-направлений и бизнес-процессов, описывается быстро, потому что она определена штатным расписанием. Структурные подразделения и должности, существующие в компании, идентифицируются просто.

Разработка схемы организационной структуры «как есть» для средней компании занимает до двух дней. Часто схемы структуры в компании уже имеются. Для правильного описания и последующего использования результатов для анализа и оптимизации, предлагается формат, приведенный на рис. 2.21.

Этот формат включает два типа объектов. С помощью объектов первого типа описываются структурные подразделения, с помощью второго – должности, существующие в организации.

При описании организационной структуры рекомендуется использовать графический подход, как более наглядный и удобный. При его применении показываются существующие в компании подразделения, должности и связи подчинения. Для каждого подчинения указывается его тип: линейное или функциональное (процессное).

Рис. 2.21. Графическая схема организационной структуры

Линейное подчинение – это подчинение сотрудника своему непосредственному руководителю, который имеет основные полномочия по обеспечению выполнения сотрудником работ в рамках оговоренных функциональных обязанностей. При этом линейный руководитель имеет основные права по приему на работу, вознаграждению, наказанию и увольнению сотрудника.

Для повышения качества и скорости выполнения определенных бизнес-процессов в компаниях вводят функциональное (процессное) подчинение. При этом сотрудник по определенным функциям (процессам) одновременно подчиняется не только линейному, но и другим руководителям. Как правило, полномочия таких руководителей невелики и ограничиваются возможностью требовать от сотрудника соблюдения сроков и качества исполнения заранее оговоренных работ.

Примером функционального подчинения может служить подчинение продавцов главному бухгалтеру по функциям (процессам), относящимся к оформлению бухгалтерских документов. Здесь в рамках функционального подчинения главный бухгалтер имеет право требовать от продавца правильности оформления и своевременного предоставления счетов, счетов-фактур и других установленных документов.