Текст книги "Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур"

Автор книги: Сергей Ковалев

Соавторы: Валерий Ковалев
сообщить о нарушении

Текущая страница: 1 (всего у книги 30 страниц)

Консалтинговая компания БИТЕК (Бизнес-инжиниринговые технологии), оказывающая в течение более десяти лет услуги по управленческому консультированию, бизнес-обучению, разработке и внедрению современных технологий управления представляет Вашему вниманию четвертое переработанное издание практического руководства по организационному проектированию «Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура».

Валерий Ковалев Сергей (Фантастика) Ковалев Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура

Предисловие

Анализ мировой практики успешных компаний выявил ряд факторов, которые привели их к успеху. Среди них можно выделить такие:

•   Компании ставили перед собой амбициозные, но, в то же время, реализуемые цели, и определяли пути их достижения. В менеджменте это называется стратегией.

•   Разработка стратегии является необходимым, но не достаточным условием успеха. Об успехе мало мечтать. Необходимо организовать его достижение. Один из возможных путей – разработка оптимальных бизнес-процессов, которые приведут компанию к реализации ее стратегических целей, и построение организационной структуры, способной обеспечить эффективное выполнение бизнес-процессов.

Но в мире, где все постоянно меняется, конкурентоспособность организации в значительной мере определяется и ее возможностью быстро и эффективно реагировать на происходящие перемены. Поэтому постоянное улучшение – один из ключевых принципов любой организации, стремящейся не просто выжить, а успешно осуществлять свою деятельность в долгосрочной перспективе.

Потребность в инструментах и методах, способных помочь в решении этих задач, в определенной степени обусловила появление и развитие процессного подхода к управлению. Суть его заключается в выделении в организации бизнес-процессов и управлении ими.

Однако, построенный на простых принципах, процессный подход, тем не менее, недостаточно распространен в российских компаниях. Обусловлено это отчасти тем, что существующая литература по данному вопросу посвящена теоретическим аспектам, имеет зачастую не простую форму изложения материала и главное, не привязана к решению практических задач.

Авторы книги решили акцентировать свое внимание не на том, что такое процессный подход, а на том, как планомерно, шаг за шагом, эффективно применять его на практике. Другими словами, данное издание – практическое руководство по построению эффективной и конкурентоспособной организации на основе совершенствования ее бизнес-процессов и организационной структуры.

Следует особо отметить, что рассматриваемые в книге технологии и методы:

•   являются универсальными и могут применяться при построении любых организаций;

•   являются обобщением многолетнего мирового опыта по совершенствованию деятельности организаций, адаптированного к российскому бизнесу, и имеют абсолютную практическую применимость для российских предприятий;

•   использовалась авторами в проектах по совершенствованию деятельности российских компаний, реализованных за более чем 10-летний период работы в области управленческого консультирования.

Книга написана просто и ясно, что делает ее доступной для широкого круга читателей, и содержит большое количество пояснительных рисунков и диаграмм.

Большинство графических схем процессов и оргструктур, отчетов и регламентов, представленных в книге, были разработаны с использованием программного продукта «Бизнес-инженер»1. Данное профессиональное программное средство бизнес-моделирования, регламентации и управления эффективностью разработано компанией «БИТЕК (Бизнес– инжиниринговые технологии)» при активном участии авторов этой книги.

Большое количество дополнительных примеров описаний процессов и оргструктур, отраслевых бизнес-моделей, типовых процессов и ключевых показателей, форм документов и регламентов можно посмотреть и скачать в интернете на информационном портале Betec. Ru по адресу http://www.betec.ru/secure.

Надеемся, что книга станет полезным и эффективным инструментом для тех руководителей и специалистов, которые заинтересованы и принимают активное участие в совершенствовании деятельности своей организации.

Авторы

Глава 1. Классика построения организации

1.1. От стратегии к организационной структуре

Одной из важных задач современного менеджмента является построение эффективной организации, способной реализовать поставленные перед ней стратегические цели.

Как подойти к решению этой задачи, с чего начать? Построение организации состоит из трех этапов: разработка стратегии, разработка бизнес-процессов и проектирование на их основе организационной структуры (см. рис. 1.1).

Рис. 1.1. Этапы построения организации

Первый этап – разработка стратегии, включает в себя следующие действия:

•   Определение целевого потребителя, потребности которого нужно удовлетворять.

•   Определение перечня продуктов и услуг, которые компания должна производить с целью удовлетворения потребностей целевого потребителя.

•   Разработка и формулировка стратегических целей компании.

После определения целей, потребителей, продуктов и услуг необходимо перейти ко второму этапу – разработке бизнес-процессов компании, которые обеспечат достижение ее стратегических целей, производство продуктов и оказание услуг. И только на третьем этапе следует перейти к проектированию организационной структуры компании.

Следует обратить внимание, что организационная структура является средством, с помощью которого выполняются бизнес-процессы и достигаются стратегические цели. Поэтому организационная структура – это третичный элемент в цикле проектирования организации и к ее разработке нужно приступать в последнюю очередь.

В настоящее время многие российские организации допускают типовую ошибку – начинают оптимизировать организационную структуру, пропустив два предыдущих этапа.

Также на каждом этапе проектирования организации нужно определить и в последующем проводить контроль выполнения ключевых показателей (KPI).

На первом этапе – этапе разработки стратегии для каждой стратегической цели должны быть определены стратегические ключевые показатели, которые будут измерять их достижение.

По каждому стратегическому показателю должно быть определено целевое значение, как на период горизонта стратегического планирования, так и на ближайший период промежуточного стратегического контроля, который должен осуществляться не реже одного раза в год. Для проведения стратегического контроля по каждому показателю должна быть собрана информация о его фактическом выполнении, рассчитаны план-фактные отклонения, индексы выполнения, а также определена степень достижения стратегических целей (см. рис. 1.2).

В ходе стратегического контроля высшее руководство организации на основе карты стратегических целей (см. рис. 1.2) должно отчитываться перед акционерами и вышестоящими организациями о том, как выполняется стратегия компании.

Рис. 1.2. Контроль и анализ достижения стратегических целей и KPI

На втором этапе построения организации – этапе проектирования бизнес-процессов стратегические показатели должны быть каскадированы на процессы. В ходе каскадирования осуществляется декомпозиция стратегических показателей на процессные ключевые показатели и их распределение по бизнес-процессам.

Контроль выполнения ключевых показателей бизнес-процессов должен осуществляя чаще, чем стратегический контроль и не реже одного раза в квартал, в ходе которого ответственные за бизнес-процессы (владельцы бизнес-процессов) должны отчитываться перед высшим руководством организации о том, как происходит выполнение ключевых показателей по вверенным им бизнес-процессам (см. рис. 1.3).

Отчетность о выполнении операционных показателей целесообразно проводить как в разрезе бизнес-процессов организации (см. рис. 1.3), так и в разрезе организационной структуры (см. рис. 1.4), что делается на третьем этапе проектирования организации.

Завершением третьего этапа организационного построения, на котором осуществляется разработка организационной структуры, является включение наиболее важных ключевых показателей организационных единиц в систему мотивации и оплаты труда руководителей и сотрудников организации.

Рис. 1.3. Контроль и анализ выполнения KPI бизнес-процессов

Рис. 1.4. Контроль и анализ выполнения KPI организационных единиц

1.2. Функции и бизнес-процессы

При проектировании организации приходится сталкиваться с такими объектами, как бизнес-процессы и функции. Давайте рассмотрим эти понятия подробнее.

Классическое определение функции следующее: функция – устойчивая совокупность однородных специализированных работ (действий, операций), способность реализации которых поддерживается в компании.

Термин «бизнес-процесс» в настоящее время специалисты по организационному проектированию трактуют по-разному. Вот основные определения.

Бизнес-процесс – совокупность различных видов деятельности (работ), в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя (Майкл Хаммер, Джеймс Чампи).

Бизнес-процесс – несколько связанных работ (действий, операций), в совокупности реализующих конкретную цель деятельности в рамках существующей организационной структуры.

Бизнес-процесс – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности (работ), которые преобразуют «входы» в «выходы» (ISO 9000: 2000).

Из приведенных определений и смысла, вкладываемого консультантами-практиками в данные понятия, бизнес-процессы и функции можно характеризовать так:

•   бизнес-процессы и функции состоят из работ;

•   различие между бизнес-процессами и функциями заключается в различии способов объединения работ и элементов, используемых для их описания (см. табл. 1.1);

•   функция является частью бизнес-процесса, при этом она может входить как в различные этапы процесса, так и в различные бизнес-процессы (см. рис. 1.5).

Табл. 1.1. Различия между бизнес-процессами и функциями

Рис. 1.5. Бизнес-процессы и функции

1.3. Пример проектирования деятельности компании «Эврика»

В качестве примера рассмотрим проектирование деятельности компании «Эврика». На первом этапе нужно разработать стратегию. Одним из основных ее элементов является продуктово-рыночный срез, определяющий продукты и рынки, на которых компания будет работать для достижения стратегических целей.

Согласно разработанной стратегии компания «Эврика» в долгосрочной перспективе будет реализовывать три бизнес-направления:

•   торговля чаем;

•   торговля одеждой;

•   торговля мебелью.

Следующим шагом необходимо разработать бизнес-процессы, которые будут реализовывать выбранные направления деятельности. То есть необходимо определить, какие основные группы работ будут выполняться в рамках каждого из направлений (табл. 1.2).

Табл. 1.2. Основные группы работ компании «Эврика»

Рассмотрим на примере спроектированных работ процессы и функции (см. рис. 1.6).

Рис. 1.6. Работы, функции и бизнес-процессы компании «Эврика»

Бизнес-процессы компании «Эврика» включают в себя работы каждой из выделенных групп. Можно сказать, что бизнес-процесс представляет собой горизонтальный срез спроектированных работ.

Процесс 1: «Торговля чаем» состоит из работ:

•   закупка чая;

•   хранение чая;

•   продажа чая.

Процесс 2: «Торговля одеждой» состоит из работ:

•   закупка одежды;

•   хранение одежды;

•   продажа одежды.

Процесс 3: «Торговля мебелью» состоит из работ:

•   закупка мебели;

•   хранение мебели;

•   продажа мебели.

Функции компании «Эврика» объединяют в себе работы одной из выделенных групп, выполняемые в рамках реализации всех направлений деятельности. Или представляют собой вертикальный срез спроектированных работ.

Функция 1: «Закупка» состоит из работ:

•   закупка чая;

•   закупка одежды;

•   закупка мебели.

Функция 2: «Хранение» состоит из работ:

•   хранение чая;

•   хранение одежды;

•   хранение мебели.

Функция 3: «Продажа» состоит из работ:

•   продажа чая;

•   продажа одежды;

•   продажа мебели.

В общем случае понятия «бизнес-процесс» и «функция» являются относительными. Например, работа «Закупка чая» является функцией по отношению к процессу «Торговля чаем». По отношению к своим внутренним операциям работа «Закупка чая» в совокупности со своими входами и выходами является бизнес-процессом.

Казалось бы, зачем нужно вводить различия между такими объектами как «бизнес-процесс» и «функция»? Для ответа на этот вопрос рассмотрим третий этап проектирования организации – разработку организационной структуры.

В зависимости от того, как будет распределена ответственность за спроектированные работы между подразделениями компании «Эврика», можно построить несколько типов организационных структур. В данном случае целесообразно рассмотреть два полярных варианта организационных структур (см. рис. 1.7).

Первый тип организационной структуры строится на основе функционального подхода, при котором ответственность подразделений компании распределяется по функциям. В этом случае структура компании «Эврика» будет состоять из следующих подразделений:

•   отдел закупок;

•   отдел хранения;

•   отдел продаж.

Второй тип организационной структуры строится на основе продуктового подхода, при котором ответственность подразделений распределяется по продуктам или процессам. В нашем примере это будет выглядеть следующим образом:

•   департамент чая,

•   департамент одежды,

•   департамент мебели.

Вопрос о том, какой из подходов лучше, не имеет точного ответа. Оба подхода обладают своими преимуществами и недостатками. Для каждой компании в конкретной ситуации, в зависимости от условий внешней среды, один из них будет является наиболее оптимальным.

Рис. 1.7. Функциональный и продуктовый/процессный способы распределения ответственности в компании «Эврика»

1.4. Виды специализации, распределения ответственности и соответствующие им виды организационных структур

В общем случае при проектировании организации существует большое количество базовых вариантов распределения ответственности и соответствующих им типов организационных структур (см. рис. 1.8).

Рис. 1.8. Виды специализации, распределения ответственности и соответствующие им базовые типы оргструктур

Различия между базовыми вариантами определяются принципом распределения ответственности.

Первый способ – ответственность может быть распределена по функциям, то есть по узкопрофильным работам. В этом случае говорят о функциональных организационных структурах.

Второй способ – ответственность может быть распределена за результаты – продукты или процессы. Здесь имеют место структуры, ориентированные на результат. К таким структурам относятся следующие базовые варианты:

•   дивизиональные структуры:

   – продуктовые структуры;

   – рыночные структуры;

•   процессные структуры;

•   проектные структуры.

Существует и комбинированный подход, когда ответственность распределяется одновременно как за функции, так и за результаты. В этом случае получаются матричные типы организационных структур.

В случае, когда структурные подразделения выполняют одинаковые работы, имеет место линейная структура. Факторами, обуславливающими построение такой структуры, могут быть:

•   разделение по численности;

•   разделение по территории;

•   разделение по времени.

Например, филиалы компании, находящиеся в разных городах, смены на заводе (дневные, ночные).

В следующих главах будет подробно рассмотрен каждый тип организационной структуры со своими характеристиками, преимуществами и недостатками.

Рис. 1.9. Базовые варианты организационных структур компании «Эврика» при продуктовой стратегии

Приведенные варианты структур являются базовыми (идеальными) и в чистом виде не существуют. Реальные организационные структуры компаний представляют собой смесь базовых вариантов в определенной пропорции.

Количество вариантов организационной структуры одной компании достаточно велико. Для того чтобы выбрать наилучший из них, будет предложена пошаговая технология.

В предыдущем разделе, на примере компании «Эврика», были рассмотрены функциональный и продуктовый варианты структур. Рассмотрим теперь оставшиеся два базовых варианта – матричный и линейный (см. рис. 1.9).

В случае создания матричной структуры компании «Эврика» будут созданы функциональные подразделения:

•   отдел закупок;

•   отдел хранения;

•   отдел продаж,

и назначены менеджеры, ответственные за продукты или бизнес-процессы:

•   менеджер по чаю;

•   менеджер по одежде;

•   менеджер по мебели.

Таким образом, в матричной структуре имеет место двойное подчинение. Например, сотрудники, занимающиеся закупкой чая, подчиняются как начальнику отдела закупок, так и менеджеру по чаю. Для того чтобы такая структура работала эффективно, необходимо четко и аккуратно разграничить ответственность между функциональными и продуктовыми (процессными) менеджерами.

Линейный вариант организационной структуры компании «Эврика» представляет собой набор структурных подразделений – филиалов, выполняющих одинаковые функции и реализующих одинаковые бизнес-направления.

1.5. Четыре типа взаимодействий и базовые варианты организационных структур

При рассмотрении принципов распределения ответственности был затронут первый из четырех аспектов построения организационной структуры – определение горизонтальных взаимодействий, происходящих в организации.

Для создания эффективной организационной структуры необходимо учитывать аспекты, связанные с другими типами взаимодействий: вертикальными, а также взаимодействиями организации с внешней средой и человеком (см. рис. 1.10).

Второй аспект – вертикальные взаимодействия в организационной структуре. В зависимости от того, как распределить ответственность по вертикали, какой масштаб и количество уровней управления выбрать, получатся дополнительные базовые варианты структур:

•   иерархические – характеризующиеся узким масштабом управляемости и большим количеством уровней управления;

•   плоские – характеризуются широким масштабом управляемости и малым количеством уровней управления;

•   централизованные;

•   децентрализованные.

Третий тип взаимодействий – это взаимодействия организации с человеком. Организации подразделяются на:

•   индивидуалистические – сотрудник оценивается и вознаграждается по индивидуальным показателям;

•   корпоративные – сотрудник оценивается и вознаграждается по итогам работы всей корпорации.

Четвертый тип взаимодействий – это взаимодействия организации с внешней средой. В зависимости от построения этих взаимодействий возможны два полярных варианта:

•   бюрократические (механистические) организации – характеризуются большим количеством формальных правил и процедур и слабой возможностью оперативной адаптации к изменениям внешней среды;

•   органические (адаптивные) организации – характеризуются небольшим количеством формальных правил и процедур и значительной возможностью оперативной адаптации к изменениям внешней среды.

Рис. 1.10. Четыре типа взаимодействий в организации

Таким образом, в результате рассмотрения возможных типов взаимодействий выделяются следующие базовые варианты организационных структур (см. рис. 1.11):

Горизонтальные взаимодействия

•   линейные структуры;

•   функциональные структуры;

•   матричные структуры;

•   структуры, ориентированные на результат: дивизиональные, процессные и проектные.

Вертикальные взаимодействия

•   плоские структуры;

•   иерархические структуры;

•   централизованные структуры;

•   децентрализованные структуры.

Взаимодействия с человеком

•   корпоративные организации;

•   индивидуалистические организации

Взаимодействия с внешней средой

•   бюрократические (механистические);

•   органические (адаптивные).

Рис. 1.11. Четыре типа взаимодействий и базовые варианты организационных структур

1.6. Этапы построения и оптимизации организации

В современном менеджменте проводить анализ и оптимизацию деятельности организации рекомендуется с использованием моделей. Такой подход позволяет повысить качество результатов, уменьшить время и издержки проекта по оптимизации.

Модель системы – это некоторое упрощение, которое отвечает на определенный круг вопросов относительно самой системы. Например, если в качестве системы рассмотреть Землю, то географическая карта Земли является ее моделью, которая отвечает на круг вопросов, связанных с географией (см. рис. 1.12).

Рис. 1.12. Географическая карта – модель Земли

При построении организаций также необходимо использовать подобные карты и чертежи, которые называются бизнес-моделями.

При построении и оптимизации деятельности компании рекомендуется строго соблюдать проверенную на опыте последовательность пяти этапов (см. рис. 1.13):

Этап 1. Разработка модели организации «как есть».

Этап 2. Анализ модели организации «как есть».

Этап 3. Разработка модели организации «как надо».

Этап 4. Разработка и реализация плана перехода из состояния «как есть» в состояние «как надо», проведение изменений и внедрение схемы «как надо».

При проведении анализа существующей ситуации и разработки модели организации «как надо» необходимо использовать результаты стратегического анализа и планирования. Иначе говоря, для построения оптимальных бизнес-процессов и организационной структуры требуется наличие разработанной стратегии.

Рис. 1.13. Этапы построения и оптимизации организации