Текст книги "Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании"

Автор книги: Майкл Барбер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 38 (всего у книги 39 страниц)

Приложение
Руководство по обеспечению реализации реформ

Документ 1
Общее руководство по обеспечению реализации реформы

Руководство по составлению отчетов о достижении результатов

Что такое отчет о достижении результатов?

Отчет о достижении результатов – это документ, который Группа при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг (Группа) готовит по каждой из приоритетных для премьера областей реформ один раз в полгода.

Цели отчетов по достижению результатов

Представить премьер-министру в сжатом виде последние данные о ходе достижения поставленных им приоритетных целей за прошедшие шесть месяцев и дать представление (в терминах «вероятно», «возможно», «невозможно») о степени осуществимости поставленной перед тем или иным департаментом или министерством задачи в каждой из приоритетных областей.

• Представить премьер-министру в общих чертах, какие цели должны быть достигнуты в каждой из приоритетных областей в следующий шестимесячный период и какие основные действия необходимы для их успешной реализации.

• Создать основу для конкретного обсуждения сотрудниками Группы и соответствующего департамента и (или) министерства хода работы по осуществлению намеченных приоритетных задач и наилучшего способа добиться прогресса.

• Установить, какие основные действия необходимо осуществить департаменту и (или) министерству, назвать сроки их исполнения и ответственных за это лиц (касается и действий, осуществляемых совместно с Группой).

• Установить, в чем расходятся позиции Группы и департамента и (или) министерства.

• Сформировать основу плана совместных действий руководителей, отвечающих за конкретную приоритетную область, и Группы на ближайшие шесть месяцев.

• Действовать по плану и сверять с ним ход выполнения задач в период между отчетами по достижению результатов.

Основные процедуры

Кто участвует?

Премьер-министр: получает окончательный вариант отчета, где освещены все ключевые приоритеты.

Группа при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг:

• глава подразделения Группы, работающего по конкретному приоритетному направлению, ставит задачи для формулировки первоначальной оценки Группой вероятности достижения конкретных целей и подготовки чернового варианта отчета; обсуждает расхождения между оценкой Группы и собственной оценкой департамента и (или) министерства с ответственными за данный вопрос постоянными секретарями и министрами и редактирует окончательный вариант отчетов;

• глава секретариата Группы договаривается о времени для встреч, согласовывает его с рабочим графиком постоянных секретарей, собирает воедино и редактирует окончательный вариант отчета, рассылает именные экземпляры окончательного отчета получателям;

• рабочие группы должны проводить собственные совещания для обсуждения вероятности выполнения цели и подготовки ранжированного списка, который обсуждается на совещании всей Группы;

• руководители рабочих групп обсуждают и одобряют ранжированные оценки вероятности достижения цели, рассматривают комментарии по каждой из приоритетных областей и делают замечания по всему проекту отчета;

• сотрудники Группы отвечают за создание отчета по достижению конкретной приоритетной задачи, за которую они отвечают, включая оценку степени осуществимости поставленных конкретных целей в данных областях в терминах «вероятно», «возможно», «невозможно», а также за написание проекта текста отчета;

• аналитики могут захотеть принять участие в процессе формирования собственной оценки в департаментах и (или) министерствах… Тони О’Коннор сводит воедино все прошлые и текущие отчеты, чтобы облегчить, уточнить и отрегулировать подготовку ранжированного списка целей с указанием степени их осуществимости в терминах «вероятно», «возможно», «невозможно».

Министерства и департаменты:

• государственный секретарь получает окончательный вариант отчета;

• постоянный секретарь обсуждает с руководителем Группы расхождения в оценке вероятности достижения целей и подготовке ранжированного списка;

• чиновники, ответственные за определенные области работы, руководят процессом формирования собственной оценки в департаментах и (или) министерствах. Группа принимает самостоятельное решение о своем отношении к этой оценке.

Казначейство, аппарат премьер-министра, секретариат кабинета

Получают сообщения о ходе формирования собственной оценки в департаментах и (или) министерствах. Группе следует также направлять им для замечаний все проекты отчетов.

Руководство по подготовке ежемесячных записок премьер-министру

Что такое ежемесячная записка премьер-министру?

Ежемесячная записка премьер-министру – это краткий отчет о текущем состоянии процесса достижения поставленных им целей, подготовленный руководителем Группы и направляемый премьеру ежемесячно.

Цель ежемесячных записок премьер-министру

Ознакомление премьер-министра с ходом достижения конкретных целей.

• Предоставление премьер-министру сведений о необходимости конкретных мер (или информировать его о принятых мерах).

• Обращение к премьер-министру с просьбой о принятии конкретных решений или рекомендовать необходимые меры.

• Заблаговременное предупреждение премьер-министра о рисках, возникающих в ходе достижения целей, которые можно предотвратить.

• Постановка вопросов, не относящихся к достижению конкретных целей, но способных повлиять на задачи Группы; особенно это касается хода системной реформы (например, этапов контроля за осуществлением реформы).

Основные процедуры

Очевидно, что при первой подготовке записки для согласования освещаемых в ней вопросов и необходимых данных внутри Группы или с департаментом и (или) министерством потребуется более длительная процедура.

Кому направляется записка?

Премьер-министру. Копии направляются:

• министрам секретариата кабинета;

• секретарю аппарата кабинета;

• сотрудникам аппарата премьера, отвечающим за эту сферу деятельности.

Форма и объем записки и освещаемые в ней вопросы

Структура каждой записки учитывает особенности стоящих перед ней задач и отражаемых сведений, но должна состоять из сопроводительного письма руководителя Группы (объем – одна страница) и приложений с подробными данными.

Содержание сопроводительного письма

• Информация о ходе реализации поставленных задач (отставание или опережение).

• Основные меры на предстоящий месяц, который необходимо предпринять Группе, департаменту и (или) министерству или обеим сторонам.

• Максимальное привлечение внимания премьера к необходимости принятия решений, если в таковых есть потребность (в этом случае допустимо превышение объема письма).

Содержание приложений

• На каждую целевую область отводится одна страница.

• Предпочтительнее использование графиков, а не таблиц.

• Готовится департаментом и (или) министерством или самой Группой.

Руководство по проведению совещании по ходу реализации реформ

Что такое совещание по ходу реализации реформ?

Совещание по ходу реализации реформ – это встреча с участием премьер-министра, министров соответствующих ведомств и их заместителей, а также ключевых государственных служащих.

Цели совещания по ходу реализации реформ

Ознакомление премьер-министра с ходом выполнения поставленных задач в приоритетных для него областях.

• Предоставление премьеру возможности выслушать отчеты министров, их заместителей и других должностных лиц о достигнутом в ходе реализации реформ прогрессе.

• Заострить внимание на вопросах, влияющих на реализацию реформ, уточнить понимание смысла поставленных целей и их безотлагательности.

• Принять решения и обеспечить согласование ключевых мер, направленных на ускорение хода реализации реформ.

• Ликвидировать противоречия в совместной работе департаментов, обеспечить поддержку их сотрудничества при решении вопросов, касающихся сразу нескольких департаментов (например, наркомания или предоставление убежища).

• Обеспечить мотивацию работы ведомств по принятию мер для реализации основных целей реформ.

• Поздравить тех, кто успешно добился реализации важных этапов реформ.

• Выработать политические решения (относится к премьер-министру и его аппарату).

Основные процедуры

Кто участвует?

Премьер-министр:

• является председателем совещания;

• выслушивает отчеты департаментов и (или) министерств о ходе реализации реформ;

• поднимает связанные с реализацией реформ проблемы;

• согласовывает политику проведения реформ.

Группа при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг:

• руководитель Группы представляет ее на совещании и в некоторых случаях выступает с основной презентацией;

• руководитель секретариата Группы резервирует время в графике премьера, обеспечивает техническую поддержку (подготовку помещения и оборудования); если презентацию делает руководитель Группы, обеспечивает техническую помощь:

• сотрудники Группы принимают активное участие во всех этапах подготовки совещания, в том числе в выборе оптимального времени для его проведения, согласовании с аппаратом премьера и департаментами и (или) министерствами, в определении повестки дня, подготовке информации (совместно с Политическим управлением), составлении протокола и в последующих мероприятий. В большинстве случаев отвечающие за конкретную область сотрудники присутствуют на совещании и иногда готовят протокол.

Политическое управление:

• оказывает влияние на подготовку повестки дня (в том числе на ее содержание), согласовывает состав участников и рассылает приглашения;

• информирует премьера по политическим вопросам, которые должны обсуждаться на совещании (совместно с Группой);

• может устно информировать премьера перед совещанием;

• утверждает и рассылает протокол совещания.

Департаменты и министерства:

• государственный секретарь и ответственные за вопросы, стоящие в повестке дня, заместители министра (в некоторых случаях выступают с презентацией);

• постоянный секретарь и высшие государственные служащие, ответственные за вопросы, стоящие в повестке дня (в некоторых случаях выступают с презентацией).

Руководство по обзору приоритетов

Что такое обзор приоритетов?

Обзор приоритетов – это краткий анализ хода реформы в самых приоритетных областях и установление тех мер, которые необходимы для ускорения реализации. Результатом этой процедуры является краткий доклад премьер-министру, министрам и постоянным секретарям.

Основные принципы обзора приоритетов

Партнерские отношения между Группой и соответствующим департаментом и (или) министерством.

• Работа командой, причем в команде участвуют люди с необходимыми знаниями и опытом.

• Внешний контроль для проверки качества стратегических планов департаментов и (или) министерств.

• Отсутствие бюрократических процедур, минимальное отвлечение внимание от реализации реформ.

• Жесткая концентрация на основных вопросах реализации реформ.

• Ускорение темпа и настойчивость, предоставление отчета в течение шести недель.

• Активная работа на местах с вовлечением тех, кто занимается конкретной реализацией реформ, в том числе на самом низовом уровне.

• Плановая работа по воплощению в жизнь сделанных выводов.

• Твердая доказательная база выводов, которая включает оценки, фактические данные и сведения, полученные в ходе подготовки.

• Результативность плановых мероприятий по ускорению реализации реформы.

Основные процедуры

Краткое руководство по построению траектории реализации реформ

Зачем строить траектории реализации реформ?

Это необходимо по следующим причинам:

• для прогнозирования работы по реализации реформ, контроля за ней и управления (на местном и общенациональном уровнях), что позволяет не ограничиваться реакцией на происходящее, и для контроля за сроками осуществления реформы;

• для получения сведений о том, как политические меры влияют на конкретные результаты работы;

• для понимания хода работы (что и где удается, а что и где не удается);

• для понимания того, выполняется ли инициатива или политическая мера;

• для своевременного реагирования на возникающие проблемы.

Как строить траекторию реализации реформ

Далее представлены критерии построения идеальной траектории и их характеристики.

Рис. ПД1.1. Траектория обеспечения реализации реформ

Документ 2
Примеры цепочек реализации реформ

Транспортная служба в Лондоне и за его пределами

За автобусные перевозки в Лондоне полностью отвечает транспортная служба города. За пределами Лондона местные органы власти отвечают только за 20 % служб, которым предоставляются субсидии.

Источник: Joint National Office and Audit Commission Bus Industry Workshops.

Рис. ПД2.1. Транспорт в Лондоне

Источник: Delivery Efficiently: Strengthing the Link in Public Service Delivery Chains. Report by the Comptroller and Auditor General. 10 March 2006. HC 940.

Рис. ПД2.2. Транспорт за пределами Лондона

Документ 3
Схема проведения оценки

Схема проведения оценки. Руководство для министерств и департаментов

Для чего нужна схема проведения оценки?

1. Данная схема предназначена для того, чтобы ведомства пользовались структурированным подходом к определению вероятности реализации своих целей в соответствии с заключенными договорами об оказании государственных услуг. Схема будет применяться также Группой при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг и Казначейством для оценки вероятности достижения ведомствами соответствующих целей. Она предназначена для внутренних процедур с тем, чтобы исключить противоречия и недоразумения при оценках.

2. Главная причина, по которой необходимо согласовать оценки и заключения, состоит в том, что общими усилиями мы можем установить, в каких областях нужно принять меры для повышения вероятности реализации реформ.

Самооценка

Мы (Группа) будем обращаться в департаменты и министерства с просьбой провести собственную оценку вероятности достижения каждой цели на основе заключенного договора об оказании государственных услуг и с использованием предлагаемой схемы. Для проведения оценки необходимо сделать заключения по ряду параметров, выяснив следующее:

• степень сложности задачи;

• качество планирования, реализации результатов и контроля за этими процессами;

• способность добиваться прогресса;

• этапы реализации.

Мы ожидаем, что обоснование каждого заключения будет представлено в трех-четырех кратких предложениях, не более.

Руководитель совместной рабочей группы сможет оказать дополнительную помощь в использовании схемы.

Общая схема оценки представлена ниже (см. рис. ПД3.1).

В соответствии со схемой каждое заключение разбивается на отдельные области анализа; примеры тех вопросов, которые могут подсказать направление анализа, представлены ниже (см. табл. ПД3.1). Поскольку цели договоров об оказании государственных услуг разные, эти примеры представляют собой подсказку, а не твердое задание.

Наши вопросы – это не список обязательных пунктов контроля, ни один из которых не может быть пропущен. Вам следует решать, что важно именно для достижения стоящей перед вами цели и соответствуют ли этому представленные вопросы или надо задавать другие.

Последние достижения

Под последними достижениями понимается прогресс, которого удалось добиться за последние шесть месяцев, и его соответствие намеченным графиком результатам. Этот фактор принимается во внимание во всей процедуре оценки.

Цепочка обеспечения реализации реформ

В значительной степени оценка проводится по цепочке в целом (например, способность добиваться прогресса). Цепочка берет свое начало в министерстве или департаменте правительства. Ведомствам при проведении самостоятельной оценки необходимо принимать во внимание всю цепочку.

Рис. ПД3.1. Вероятность реализации красный (к.) желто-красный (ж.-к.) желто-зеленый (ж.-з.) зеленый (з.)

Таблица ПД3.1. Схема проведения оценки

Документ 4
Пять главных слов

Выступление на конференции по ходу реализации реформы в Уайтхолле (2002 г.)

Готовясь к сегодняшнему выступлению… я суммировал свои соображения о реализации реформ в пяти ключевых словах:

• амбиции;

• сосредоточенность;

• ясность;

• срочность;

• необратимость.

Первое ключевое слово – амбиции. В книге «Notes from a Small Island» («Остров Ее Величества»), ставшей классическим описанием нашей страны, ее автор Билл Брайсон отмечает, что только британцы, отвечая на вопрос: «Как дела?», – говорят: «Не стоит жаловаться». И это является идеальным доказательством того, что амбиции не входят в число природных свойств британца. Мы предпочитаем, чтобы все происходило само собой. Но в наше время и с нашим наследием, а также с нынешним уровнем инвестиций этого недостаточно. Нам нужны смелые идеи и решения; нам необходима установка на успех; нам нужны успех и перемены, заметные каждому человеку, даже в самом низу иерархической лестницы.

Часто проще всего добиться результата, задумавшись о кажущейся недостижимой цели:

• «Что нужно, чтобы снизить преступность на 30 % за три года?» – подумал начальник полиции Нью-Йорка Билл Браттон;

• «Как добиться того, чтобы никому не пришлось ожидать приема терапевта больше двух дней?» – подумал терапевт Джон Олдхэм из Манчестера;

• «Можно ли за пять месяцев повернуть вспять тенденцию роста уличной преступности и добиться ее спада?» – таким вопросом задались в апреле в Министерстве внутренних дел;

• «Можно ли добиться того, чтобы сама мысль о совершенно неуспешной школе канула в Лету подобно черным шапочкам учеников и ледяной воде в утренней ванне?»

В каждом случае ответ был положительным и результат либо уже достигнут, либо вот-вот осуществится.

Амбиции нужны нам и еще по одной причине: идет ли речь о смелой идее или об умеренной, наша задача – реализовать ее не наипростейшим, а наилучшим образом. Именно качество реализации предопределяет, насколько прочно войдет в нашу жизнь нововведение и как глубоко оно изменит жизнь людей.

Второе ключевое слово – сосредоточенность. Для реализации реформ требуется постоянная постановка приоритетных задач. Нужно все время фокусироваться на целях, а также собирать данные, показывающие, насколько мы продвинулись к их достижению. Но как бы ни были хороши цели, какими бы четкими ни были данные, они являются лишь бледным отражением самого главного – реальных результатов, которые имеют конкретное значение для граждан. Главное, на чем следует сосредоточить внимание, – это:

• конкретные решения;

• реальные изменения, коих мы рассчитываем добиться для тех людей, которым служим, для потребителей наших услуг.

Идет ли речь об устойчивом ведении фермерского хозяйства или о менее затруднительном движении на шоссейных трассах, или о более быстром приеме пациентов в отделениях скорой помощи, дело всегда в конкретных результатах, которые так не терпится увидеть каждому человеку. Достижение подобных важнейших результатов требует неуклонной сосредоточенности.

Для этого необходима исполнительская дисциплина на уровне министерств и департаментов и на других уровнях. Министерствам следует добиться, чтобы на каждой должности был самый подходящий для нее человек, имеющий соответствующую поддержку. Люди, для которых достижение результата занимает не самое важное место в их представлении о собственной роли в бюрократической иерархии, не могут руководить реализацией реформ. Не могут добиться результата и те, кому приходится по нескольку месяцев ожидать, чтобы им предоставили нужных сотрудников, или те, чьи лучшие сотрудники уходят на более высокие должности как раз тогда, когда начинают по-настоящему чего-то добиваться. Более того, реформы необходимо доводить до конца. Законопроект и законодательный акт – это лишь начало, а отнюдь не конец. Реализация реформ предполагает сосредоточенность вплоть до доведения результата до конкретного человека. Например, приказы по противодействию антиобщественному поведению были приняты три года назад, но только сейчас их действие стало заметно в Камдене или Манчестере.

Сосредоточенность необходима и при возникновении затруднений. Несвоевременный компромисс ради собственного спокойствия совершенно неизбежно приведет к потере цели; задержка в достижении результатов приведет к потере энергии движения. А при возникновении неразберихи и неуверенности сосредоточенность особенно важна, подобно компасу в тумане.

Следующее ключевое слово – ясность; причем в первую очередь – ясность диагноза, определяющая:

• в чем состоит проблема?

• почему раньше ее не удавалось решить?

• что известно о причинах возникновения и последствиях проблемы?

• насколько мы уверены в том, что нам известно?

Например, мир полон всяких страшных историй и слухов, которые многими принимаются за правду, но весьма далеки от истины. Говорят, что, если сосредоточиться на борьбе с уличной преступностью, возрастет количество краж со взломом. Ничего подобного. В Большом Лондоне падает число и уличной преступности, и более тяжких преступлений. Говорят, что введение минимальной зарплаты приводит к безработице. Неправда. После введения минимальной зарплаты безработица упала до самых низких показателей на памяти одного поколения. Говорят, что, если как следует учить детей чтению и письму, пострадают предметы естественнонаучного цикла. Неправда. Одновременно с ростом грамотности радикально выросла успеваемость по естественным наукам.

Нужно смелее доверять фактам. Но при этом следует убедиться, что эти факты верны. Поэтому при поиске ответов на вопросы лучше всего обратиться к наилучшему опыту, имеющемуся в вашей области или в других областях, а также в других странах.

Я слышал, что государственные служащие жалуются на то, как трудно установить значимое мерило успеха. Да, иногда это непросто, но все равно это необходимо сделать. Иначе как же вам или кому-то еще узнать, каких результатов удалось добиться? Далее встают другие вопросы: как добиться? каковы рычаги? каковы основные партнеры? И ответы на них тоже требуют ясности. Возможно, мне следует посочувствовать тем, кто впадает в растерянность, задаваясь подобными вопросами. Но я думаю, что это один из приемов самооправдания, способ сказать: «Я беспомощен!», интересный пример того, как человеческий разум оказывается скован метафорой. В сфере государственных услуг, даже при наличии ведомственных связей и налаженном управлении, ни у кого нет механических рычагов, как в паровом двигателе, потому что люди – не машины, а организации – это учреждения с мощными структурными связями, стимулами и организационной культурой. Даже в Государственной службе здравоохранения, которая представляет собой единую организацию, управляемую из Уайтхолла, непросто добиться, чтобы вам доверяли руководители подразделений, врачи-консультанты и миллион сотрудников. В школах учителя должны работать творчески, а ученики – сосредоточенно. Начальники полиции на местах очень ревностно относятся к собственной независимости. Ни в одной области государственных услуг влияние не приобретается механически или автоматически. В каждой из них руководители должны научиться влиять на своих подчиненных, учитывая их интересы.

Поэтому влияния нельзя добиться без труда, и оно очень важно. Министерство транспорта не руководит движением на железных дорогах, но оно готовит законодательную базу, осуществляет ключевые назначения и крупные инвестиции. Что имеет огромное значение, поскольку позволяет министерству таким образом задавать тон в отрасли.

Один государственный служащий как-то пожаловался, что будет сложно добиться результата, поскольку «государственные инвестиции покрывают только 20 % расходов на осуществление цели, а реализована цель должна быть на все 100 %». Откуда взялось такое противопоставление? Ведь 20 % – это очень много. В иных условиях здесь вмешалась бы Комиссия по конкуренции (Competition Commission)! Бывает, что пенсионные фонды добиваются изменений в руководстве компаний, приобретя всего 3 % ее акций и потребовав после этого перемен. Если не считать средства, направляемые непосредственно школам и расходуемые по их усмотрению, Министерство образования получает менее 20 % того, что расходуется, но большинство из вас считают, что его влияние вполне велико.

Следующий раз, когда вы услышите, что чье-то влияние – пустой звук, или вам скажут, что оно имеет ограниченный характер, попросите их описать, каким влиянием они реально пользуются и почему его недостаточно. Напомните им о необходимости работать со всеми заинтересованными лицами в своей области. Или предложите другую метафору. Пусть, например, тот, кто жалуется, представит себя в роли дирижера, который сам не исторгает ни одной ноты, но от него зависит общее звучание оркестра.

И наконец, последнее соображение о ясности. В каждый момент необходимо иметь ясное понимание того, какой эффект предполагает ваша стратегия. Я научился с подозрением относиться к государственным служащим, которые на вопрос о том, как осуществляется избранная стратегия, отвечают: «Укореняется». Я не успокаиваюсь и спрашиваю: «Откуда знаете?» Помню своего профессора истории с неизменной сигаретой во рту; о чем бы ни шла речь, он всегда спрашивал: «А где доказательства?».

Четвертое ключевое слово – срочность. Все значительно изменилось с тех пор, как лорд Солсбери, бывший премьер-министром в начале ХХ века, сказал: «Любые изменения всегда к худшему, поэтому в наших интересах сделать как можно меньше». Наш нынешний премьер-министр, в начале XXI века, придерживается противоположного мнения. Он говорит о постепенных переменах и спрашивает: «Сколько времени у нас осталось?».

И это неудивительно. Все данные говорят о том, что люди с нетерпением ждут перемен и скептически настроены в отношении нашей способности выполнить данные им обещания. В то же время интересы целых групп, с которыми нам приходится контактировать в каждой области на политической сцене, свидетельствуют о том, что перемен нужно как можно меньше и чтобы шли они помедленней. На самом деле, я вот-вот зарегистрирую патент на новый закон природы о профессиональных сообществах, который так же неизменно действует, как законы Ньютона в механике. Звучать он будет так:

Члены любого профессионального сообщества хотят как можно скорее увидеть перемены в любом профессиональном сообществе, кроме собственного.

То же самое можно сказать о сравнительной оценке чьих-то достижений. Все за то, чтобы сравнивали других. Именно поэтому возникает затруднение в деятельности государственных служащих. Из всех групп больше всего они сталкиваются с теми, кто производит государственные услуги, а как раз они-то настаивают на задержках и проволочках, в то время как те, чей голос они слышат хуже всего – потребители услуг, или граждане, – считают прогресс слишком медленным.

Срочность не просто нужна, поскольку именно этого хотят люди, она помогает обеспечить реализацию реформ наиболее эффективным образом. Как характерно для британцев (и для государственных служащих) считать, что все перемены бывают медленными и постепенными, происходят десятилетиями, возможно, даже столетиями! И, что еще хуже, глубоко в сознании британца укоренилась следующая убежденность: что бы мы сегодня ни сделали, прогресс все равно неизбежен. Мне только сейчас пришло в голову: это связано с тем, что все мы в глубине души знатоки исторических взглядов Вигов, последователи Маколея и Тревельяна[219]219
  Взгляд на историю как на неизбежное продвижение к более свободному и просвещенному обществу либеральной демократии. Томас Маколей (1800–1850) и Джордж Тревельян (1876–1962) – авторы капитальных трудов, заложивших основы подобного прочтения национальной истории Великобритании. – Примеч. пер.


[Закрыть]. Неслучайно именно Тревельяны стояли у истоков создания современной системы государственной службы. Но как сказал сейчас секретарь аппарата кабинета, ему хотелось бы изменить метафорическое определение государственной службы и слово «амортизатор» в нем заменить на «коробку передач». Он просит, чтобы мы задались вопросом: а можем ли мы повысить передачу, проводя в жизнь каждую отдельную реформу, добившись ее ускорения и усиления?

Это предполагает следующее:

• поиск мер для ускорения;

• быстрое выяснение того, что происходит;

• установление проблем и их решение сразу после возникновения, а лучше – их предупреждение.

И это значит, что, если кто-то скажет: «Не чините ничего, пока не сломается», – ему следует ответить: «Будь внимательнее и не пропусти неполадки». Нельзя забывать слова чемпиона-автогонщика Марио Андретти (он жив и сейчас): «Если кажется, что все под контролем, значит, вы едете слишком медленно». Самое главное – не затягивайте совещания.

Пятое ключевое слово – необратимость. Когда в прошлый парламентский срок нам пришлось вмешаться в деятельность плохо работающих местных органов образования, мы с Эстелл Моррис встречались с директорами школ в районе, по поводу местных образовательных органов которого как раз в тот день был опубликован уничижительный отчет. Они получили от нас гарантии: «Мы никуда не денемся, пока местные органы образования не начнут оказывать вам ту поддержку, которой вы заслуживаете, другими словами, пока решение проблемы не станет необратимым». Нелегкая задача – достичь необратимости. Это означает, что на всех уровнях, на всех этапах реализации реформы необходимо уделять ей самое пристальное внимание.

Есть много факторов, угрожающих необратимости прогресса:

• удовлетворенность формальной стороной реализации безотносительно к тому, какова суть перемен;

• отказ от реализации задач просто из-за трудностей достижения результатов;

• готовность к компромиссу в случае конфликта;

• отказ от сути реформы ради обретения спокойствия;

• при достижении успеха переход к другим делам без обеспечения необратимости перемен. Культура поведения иногда бывает слишком глубоко укоренившейся; преждевременное объявление о победе, как считает Джон Коттер, есть соблазн для тех, кто проводит реформу в жизнь; им, конечно, нужна поддержка, но, похоже, нужны и критики – как предостережение об опасности, которой приходится противостоять, пока реформа не станет необратимой.

Необратимость предполагает следующее:

• отвагу, решимость, иногда упрямство;

• осуществление реализации в связке с коммуникацией;

• изменение намерений, не только поведения;

• преданность делу;

• неукоснительность требований;

• проверку и контроль, и еще раз проверку и контроль;

• углубление и расширение перемен;

• работу не только со структурой, но и с культурой организации;

• последовательность действий вплоть до достижения результата (и это самое главное).