Текст книги "Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании"
Автор книги: Майкл Барбер
сообщить о нарушении
Текущая страница: 15 (всего у книги 39 страниц)
• сложилась благоприятная обстановка, вызванная огромным общественным интересом к проблеме управления… У людей начали возрождаться надежды на качественные государственные услуги, но их доверие к способности правительства осуществить необходимые перемены ослабло. Повсюду царит цинизм, но, по крайней мере, существующий статус-кво пока не подвергается сомнению; люди все еще ждут перемен;
• между крупнейшими политическими партиями достигнуто согласие по широкому спектру вопросов, касающихся необходимости успешного выполнения предвыборных обещаний. Это означает, что проведение радикальных реформ потребует выхода за пределы узких партийных политических интересов;
• Группа, безусловным сторонником которой я являюсь, относясь к ее деятельности со всею страстью и необъективностью, уже приступила к разработке эффективной системы управления государственной деятельностью, чтобы премьер-министр (любой премьер-министр) мог добиваться выполнения ключевых приоритетных обещаний, а также начала создавать комплекс методов, которыми можно снабдить министерства, что позволит им нарастить собственный потенциал и успешно достичь намеченных целей;
• настоящий этап в выборном цикле означает, что именно теперь есть в наличии и время, и, возможно, политическая воля для проведения радикальных реформ.
[Все перечисленные соображения обеспечивают] возможность в течение 18 месяцев, или полутора лет, новому секретарю кабинета осуществить самую масштабную реформу в государственном аппарате за всю новейшую историю страны. Что касается дальнейшего, то по истечении этих 18 месяцев перспективы выглядят малообнадеживающими.
Уилсон ответил очень кратко: «Какая замечательная записка на память!» Но это скорее было отзывом о самой форме обращения к нему, нежели признаком согласия с моими доводами. Когда преемником Уилсона был назначен Эндрю Торнбулл, вскоре после начала работы он поинтересовался у меня, что, с моей точки зрения, было главным в сфере его деятельности. Я ответил: «Понять, насколько революционными должны быть перемены, которые нам предстоит провести». Он заметил, что не хотел бы объявлять революцию, но при выходе в отставку все же надеется полюбоваться на ее результаты. Это было своего рода уловкой с его стороны, отражающей противоречивость его подхода к происходящему. В течение трех лет пребывания Торнбулла на его посту я с уважением относился к его достижениям, но, подводя итоги, не могу утверждать, что было сделано все возможное.
Торнбулл довольно быстро произвел некоторые важные перемены, в частности, объединил руководителей профессиональных союзов в одну команду, осуществляющую реформы и обеспечивающую выполнение предвыборных обещаний, хотя этот форум, скорее, просто служил новым местом для обмена (зачастую весьма захватывающей) информацией. И, конечно, это объединение ничего конкретного не выполняло и не реформировало. С моей точки зрения, судя по главным вопросам их политической повестки дня, меня одинаково поддерживали как Уилсон, так и Торнбулл, и я располагал той же степенью свободы действий. И хотя я всегда выступал за более тесное сотрудничество с другими отделами, мне не хотелось бы делать это в том стиле, который принят в секторе государственной службы. Однажды какой-то критик бросил в мой адрес обвинение, что я был «фанатиком единственной цели». Что ж, приходится признать себя в этом виновным. А каким же еще образом при отсутствии согласованности действий ведомств можно решить проблему выполнения предвыборных обещаний? Правда, мне не стоило беспокоиться: Торнбулл всегда был на моей стороне. В итоге набранные нами темпы и гарантированная политическая поддержка позволили двигаться дальше.
Помогли и перемены на политическом фронте. Правда, пришлось проявлять постоянную бдительность, чтобы в случае необходимости отстоять интересы Группы. Например, одно время в кулуарах ходили слухи, что после очередной кадровой перестановки прямую ответственность за выполнение предвыборных обещаний возьмет на себя Джон Прескотт, и я переговорил об этом с Блэром. Тот рассмеялся и уверил меня, что не стоит обращать внимания на газетную писанину, у него и в мыслях ничего подобного не было. Когда же начались более масштабные, чем предполагалось, кадровые перестановки, поводом для которых стал уход в отставку Стивена Байерса в июне 2002 г. я убедился, и, несомненно, обоснованно, что меня держали в совершенном неведении. В произошедших переменах лично меня коснулись самым непосредственным образом два аспекта. Во-первых, мой старинный друг Дэвид Милибанд был переброшен управлять школьными стандартами. Во-вторых, Аластэр Дарлинг занял пост министра транспорта и привел нового постоянного заместителя министра Рейчел
Ломакс. А это значило, что в одном из наших ключевых министерств мне нужно было начинать устанавливать отношения заново. Как обычно и бывало после кадровых перестановок, в тот же день я позвонил новому министру и сказал, что буду рад сотрудничать с ним. А вскоре состоялась моя первая встреча с Ломакс, и я попытался обворожить ее, увлечь идеей выполнения предвыборных обещаний. Сотрудничество налаживалось медленно, но неуклонно, но затем стало достаточно эффективным.
Прогресс с переменным успехом: выполнение предвыборных обещаний год спустяЛетом 2002 г. закончился третий раунд составления итоговых отчетов. Наша сводная сравнительная таблица показывала незначительный прогресс с сентября, но тревожный красный цвет все еще преобладал. «В целом, – сообщал я Блэру в обзорной служебной записке, – прогресс в области выполнения предвыборных обещаний носит переменчивый характер. Необходимо интенсифицировать усилия в последующие два года. Чтобы нам по-прежнему верили, нужны реальные и значительные результаты».
Теперь, проработав на посту руководителя Группы уже год, я мог гораздо оперативнее выявлять проблемы и давать дельные советы Блэру по их решению. Положительным результатом было то, что в области здравоохранения, образования, борьбы с преступностью и охраны общественного порядка нам удалось существенно увеличить возможности для улучшения результатов. Непростая проблема в Railtrack была решена, а цели в этой области стали яснее и четче. Но даже при этом перед нами стояли необычайно трудные задачи. Настоящее оперативное планирование встречалось крайне редко, и хотя в целом темп осуществления намеченных задач увеличился, срочность все равно не стала образом жизни в Уайтхолле.
Более того, как только реформы из идеи превращались в конкретные дела, тут же проявлялась тенденция все заволокитить и спустить на тормозах. В результате получалось жалкое подобие первоначального амбициозного замысла. Я считал, что причинами такого аморфного подхода было стремление к компромиссу при малейшем признаке беспокойства со стороны лоббистских групп и привычный комплексный порядок проведения реформ, что было обусловлено традиционными подходами к регулированию. Бюрократы привыкли писать правила, нимало не заботясь о том, как они воплощаются в реальной жизни.
Оценивая наши перспективы, я заявил, что ближайшие два года будут решающими, и предупредил (пророчески, как подтвердило дальнейшее финансирование Государственной службы здравоохранения в 2005–2006 гг.): если увеличение заработной платы в системе государственной службы (в том числе и в службе здравоохранения) не позволит радикально изменить к лучшему работу занятых в них, то правительство попадет в весьма затруднительное положение, поскольку «расходование любых средств на оплату труда служащих, не влекущее за собой улучшения их работы, это средства, которые могли быть израсходованы на структурные изменения». Кроме того, я сообщил премьер-министру свое видение перспектив на 2002–2003 гг. С моей точки зрения, это был переходный период, когда от административного реформирования сверху мы должны перейти к непрерывному улучшению государственных услуг в ответ на запросы потребителей. Блэр определил этот период как «переход от подстегивания системы управления к ее структурному реформированию».
Разумеется, в здравоохранении, образовании, охране общественного порядка структурная реформа была нашей долгосрочной целью. Но я подчеркнул, что для этого необходим такой уровень политической мудрости и стратегического опыта, которым не обладали многие подразделения Уайтхолла. И министры, и руководящие чиновники высшего ранга были склонны к тому, чтобы пустить перемены на самотек, а это ослабляло требовательность на местах. В среде старых профессиональных кадров такое время было принято ностальгически именовать эпохой, когда на них никто не оказывал давления. А я-то как раз пытался убедить Блэра, что грядет другое время, когда профессионалам придется ориентироваться на спрос потребителей и на давление теперь уже с их стороны, на широко известные общественности данные, право выбора и инновационный подход. «Для всех них это будет значительно более напряженным периодом, ничуть не более легким, чем время проведения централизованной реформы», – весьма решительно утверждал я тогда. В начале парламентских каникул мы обсуждали с Блэром мою служебную записку, и было совершенно очевидно, что он отлично понимает суть моего анализа. Однако мне никогда не удавалось ощутить солидарность правительства, вероятно, возможные последствия моего подхода обескураживали.
По поводу этих сложных вопросов я также письменно обратился к постоянным помощникам министров, в частности – к Найджелу Криспу из Министерства здравоохранения, которому написал: «Запланированная Вами реформа настолько решительна, широкомасштабна и оперативна, что будет чрезвычайно сложно добиться объединения и согласованного действия всех причастных к ней сил. Вам необходимо усилить потенциал по надзору за проведением реформы и контролировать ее ход… иначе вы рискуете… возвести здание, в конструкции которого вроде бы есть все необходимые элементы, но с технической точки зрения отсутствует потенциальная энергия упругой деформации, а с эстетической – необходимая внешняя элегантность».
Сегодня, оглядываясь назад, я еще сильнее ощущаю собственную правоту в этих вопросах и корю себя за то, что не смог до конца сделать приверженцами подобного образа мыслей политиков и других официальных лиц того времени. Например, замедление реформы в области образования и отсутствие улучшения успеваемости во второй срок пребывания лейбористов у власти я отношу исключительно на счет недостаточного понимания характера и сложности задачи. Слишком часто получалось, что при реформировании не происходило замены давления правительства диктатом потребителя. Вместо этого министерские чиновники просто все передоверяли профессионалам. Из их аргументации своих действий следовало, что они передают руководство проведением реформы директорам школ и преподавателям, минуя родителей, которые и были реальными потребителями реформы. При этом усугублялся риск нарушения статус-кво. И на практике выходило, что реформы теряли темп и направление. Применительно к реформе подобного масштаба следует извлечь весьма поучительный урок: необходимы огромные (действительно огромные!) вложения в отбор и профессиональную подготовку руководителей высшего звена (министров и других официальных лиц), которые отвечали бы за выполнение предвыборных обещаний. Решительность и упорство в управлении – одна из предпосылок перемен. Предоставленные сами себе профессионалы редко предлагают что-либо, кроме поверхностных изменений, хотя, разумеется, всегда есть люди, которые идут впереди остальных. Несомненно, задуманная Блэром программа реформирования непременно оказала бы положительный эффект на качество и эффективность работы государственного сектора экономики, но добиться значительно большего позволило бы более массовое и глубокое осознание масштаба и характера стоящих перед ним трудных задач, а также сложности стратегии. Слишком часто складывалось впечатление, что происходит революция, которой не хватает революционеров. В связи с этим перед Блэром вставал вопрос: почему после восьми лет лидерства в Лейбористской партии и уже в середине второго срока пребывания у власти в качестве премьер-министра дела обстояли именно таким образом?
В начале лета 2002 г., после радикального пересмотра подхода отношения к средствам массовой информации, Блэр начал давать ежемесячные пресс-конференции, которые с тех пор стали привычным атрибутом политического пейзажа. В этих спонтанных беседах он изматывал журналистов, настолько подробно отвечая на их вопросы, что они предпочитали не задавать новых. Тогда же, в 2002 г., Блэр стал регулярно появляться на заседаниях Комитета по связям (Liaison Committee), на которых председатели парламентских комитетов имеют право с пристрастием допрашивать премьер-министра по любым вопросам в течение часа-двух или более. На этих политических аренах благодаря Блэру возник настолько мощный прецедент открытости и компетентности, что его преемнику на посту премьер-министра придется нелегко.
Кто-то (полагаю, Аластэр Кэмпбелл) решил, что во второй из таких пресс-конференций, в июле 2002 г., было бы целесообразно принять участие и мне, чтобы рассказать о перспективах выполнения предвыборных обещаний. Поначалу Блэр отнесся к этой инициативе настороженно. «Не покажется ли это слишком заумным?» – сказал он. Но все-таки решился. Как всегда, при старательной помощи Кейт Миронидис и Тони О’Коннора я готовился к этому конструктивному и весьма многообещающему выступлению со свойственной мне одержимостью. Многократно выверенная и отрепетированная до безупречности презентация должна была показать, как мы воспринимали выполнение предвыборных обещаний, и продемонстрировать это на конкретных примерах. Было решено, что выступление будет выдержано в строгом ключе. Я решил говорить невозмутимо и спокойно, чтобы показать: мы не пытаемся акцентировать внимание прессы на выгодных для нас обстоятельствах. Так возникла наиболее заметная часть повседневной работы Группы: каждое лето я появлялся перед массой журналистов из всех изданий мира и ровным, монотонным голосом знакомил их с графиками и чертежами, отражающими выполнение предвыборных обещаний. Наконец-то мои любимые графики увидел мир! Таким образом, до масс удалось донести жизненно важную информацию: независимо от занятости Блэра срочными делами на международной арене он был полностью поглощен обеспечением выполнения обещаний, данных электорату.
* * *
Случилось так, что вечером после моей «инаугурационной» речи на пресс-конференции в окрестностях небезызвестного паба «Red Lion» я столкнулся сначала с Дареном Мэрфи, суровым пресс-атташе Алана Милбурна, а затем – с Эдом Боллзом. Я был несколько ошарашен обеими встречами, поскольку не поставил ни одно из этих министерств в известность о предстоящей пресс-конференции, хотя и сообщал мировой прессе данные именно о них. Но оказалось, что никто из них не переживал; должно быть, сказалось начало парламентских каникул. Или их попросту забавляла мысль о той мучительной процедуре, которой меня только что подвергли.
Во время парламентских каникул я читал книги по американской истории и бродил по окрестностям Озёрного края. На одной из таких продолжительных прогулок, которая привела меня в Кентмер, я размышлял над тем, как работа сказывается на моих отношениях с родственниками. На сорокалетии моей сестры Люси тем летом мне пришлось в буквальном смысле отбиваться от нападок обожаемых мною братьев, отстаивая непопулярные правительственные меры. Я недоумевал: делает ли меня работа в правительстве более реалистичным и проницательным или, наоборот, узколобым и недальновидным? Мне было очень приятно бегать и играть в футбол с племянниками, но даже и в этом случае мысли о работе меня не покидали, и я планировал непременно поразмыслить над вопросами нашей политической повестки дня, обдумать включенные в нее нравственные вопросы, а именно: становилась Великобритания благодаря нашим усилиям более процветающей страной, государством социальной гармонии с равными возможностями для всех? И я дал себе слово непременно постоянно поднимать эти вопросы в беседах с персоналом Группы. Мне хотелось верить, что мы так никогда и не упускали из виду свою главную миссию: содействовать тому, чтобы премьер-министр осуществил реформы в сфере государственных услуг, для чего, собственно, его и избрали. Власть премьер-министра сама по себе нейтральна с нравственной точки зрения, но если ею пользуются для достижения достойных целей, применяя соответствующие средства, она становится силой добра. Разумеется, в демократическом обществе представления о добре со временем иногда меняются. Но ради демократии избранные правительства должны прилагать все усилия к выполнению обещаний, в противном случае и правительства, и политики лишаются доверия.
Был еще один телефонный разговор, значимый лично для меня, о котором я все время вспоминал на отдыхе в Кентмере, когда приехал на каникулы. Оператор в диспетчерской сказала, что со мной срочно хочет поговорить некто весьма настойчивый по имени Темплтон, но ни в какую не хочет объяснять причину своей настойчивости. Телефонистка спросила, буду ли я с ним говорить. Любопытство одержало верх, я согласился. «Привет, Майкл, это Ги», – услышал я в трубке и понял, что звонит приятель моей дочери Наоми. Но почему он звонит мне на службу? «Я хотел попросить руки Вашей дочери!» – произнес он. Я был рад получить лишнее доказательство, что современная молодежь гораздо воспитаннее нас, прежних, и воспринял это как еще одну проблему, требующую решения.
Из Озёрного края я направился в Манчестер на двухдневное совещание с Эндрю Тернбуллом и руководителями секретариата Кабинета министров. Мне снова предстояло впрячься в мучительные и нудные дела: итоговые совещания, служебные записки, профессиональная подготовка государственных служащих, отчеты о ходе выполнения предвыборных обещаний, презентации в Кабинете министров, пресс-конференции – словом, я возвращался к той повседневной жизни, которую вел в 2001 и 2002 гг. С моей точки зрения, именно те усилия обусловили прогресс, достигнутый нами в последующие три года. Но в то время нам почти нечем было похвастаться. Если бы тогда нам не удалось доказать, что с помощью науки добиваться результата можно преодолевать неизбежные кризисы, которые периодически потрясали государственные программы реформ сферы государственных услуг, мы бы просто не выжили и не сохранили нашу репутацию. Повсеместно (на Транссибирской железной дороге, в сборной Англии по футболу или в любой семье) время от времени случаются кризисы. Они являются проверкой на прочность, определяют ту степень живучести, которую сформировала рутина. Но об этом в следующей главе.
Глава 5
Кризисы
Чай с кексом и мороженое с блюдца —
И вдруг с «люблю» каким-нибудь рвануться?..
Т. С. Элиот. Песнь любви Дж. Альфреда Пруфрока (перевод В. Топорова)
Уличная преступность
В понедельник, 11 марта 2002 г., Тони Блэр и я спешили на Даунинг-стрит, 10 с дневной встречи с членами Кабинета министров и постоянными заместителями министров на важное совещание у Дэвида Бланкетта по уличной преступности. К моменту нашего прихода Бланкетта уже проводили в кабинет премьер-министра. Едва войдя, Блэр сразу же начал предлагать действенные инициативы, чтобы подавить взрыв насилия на улицах крупных городов. В то время многие лондонцы стали жертвами ограблений. Пострадали они сами или их знакомые. Обычно отбирали мобильный телефон. Статистические данные, стекавшиеся в Министерство внутренних дел, свидетельствовали о том, что этот вид преступности не только не снижался, как остальные, но, наоборот, взмыл до небес. Ничего удивительного, что пресса подняла вокруг этого неимоверную шумиху. По словам Блэра, все сделанные до сих пор предложения по изменению ситуации были недостаточно радикальны. Он не возражал против благожелательных взаимоотношений между министерствами, но считал, что они совершенно не соответствовали масштабу и серьезности нынешней проблемы. А чуть раньше, в первой половине дня, он с горечью сказал мне, что ему приходится заниматься одной и той же проблемой уже три года подряд. Я ответил, что мы как раз сейчас разрабатываем предложения совместно с Министерством внутренних дел, которые будут готовы через шесть недель, но это его совершенно не устроило.
На совещании Бланкетт искренне согласился с премьер-министром, что положение дел было абсолютно неприемлемым. Они с Блэром обсуждали эту проблему накануне вечером по телефону, и Бланкетту самому не понравились уверения собственных чиновников в том, что скоро все наладится[109]109
Дэвид Бланкетт надиктовал для своего дневника: «Полагаю, что неделя, которая началась в понедельник, 11 марта, должна быть отмечена как самая мрачная из всех, что мне довелось пережить с тех пор, как я пришел в правительство. А это кое-что значит» [Blunkett, 2006, p. 361]. – Примеч. автора.
[Закрыть]. И тут Блэра словно осенило: «А почему, собственно, когда мы переживаем острейший кризис вроде эпидемии ящура или нефтяного кризиса, мы занимаемся всем сами? Возможно, следует привлечь чрезвычайный правительственный комитет COBRA и с его помощью воздействовать на уличную преступность и бандитизм».
С тихим энтузиазмом в голосе Бланкетт сказал: «Я – за!» И договор был заключен. Бланкетт видел в этой ситуации возможность продемонстрировать свои руководящие способности. А я представлял, как наша Группа сможет раскрыть свой потенциал на новом уровне. Блэр же получал шанс лично доказать правоту своего утверждения, которое он высказал в загородной резиденции перед остальными членами Кабинета министров: в том, как правительство справляется с кризисами, есть свои весьма поучительные уроки. Известный экономист Пол Ромер из Стэнфордского университета заметил: «Некоторыми катастрофическими кризисами просто грех не воспользоваться!» (цит. по: [Friedman, 2005, p. 359]).
Вечером того же дня мне позвонил встревоженный постоянный заместитель министра внутренних дел, вдумчивый Джон Джив, и попросил уточнить происходящее, опасаясь, как бы ситуация не вышла из-под контроля. Я одновременно и успокоил его, и указал на трудность положения. «Нам следует относиться к этому, как к эпидемии, а не как к безжалостному восстанию, – сказал я, вспомнив упомянутую Блэром эпидемию ящура, и добавил: – здесь есть все признаки эпидемии, и обращаться с ними необходимо соответствующим образом. И если действовать правильно, то все будет под контролем. В любом случае для вас это огромный шанс. Мы сможем выстроить всех чиновников Уайтхолла по струнке по нашей команде, как вы всегда хотели».
Теперь, когда во главе всей деятельности Министерства внутренних дел стояли Бланкетт и Джив, чиновники этого ведомства стали тесно сотрудничать с нами, чтобы подготовиться к этому тяжелому процессу. Первые результаты нового подхода Блэра сказались уже на следующее утро, когда началось итоговое совещание по образованию. Я продемонстрировал присутствующим убийственный по убедительности график, согласно которому преступность молодых людей в возрасте 11–15 лет (речь шла и о грабежах) за последние 10 лет возросла на 500 %. От такой новости у всех сидящих за столом в зале Кабинета министров в буквальном смысле слова перехватило дыхание – и у Блэра, и у Эстелл Моррис, и у других ответственных работников министерства. Блэр стал очень настойчиво давить на Моррис, чтобы та немедленно занялась дисциплиной и посещаемостью в школах и непременно обеспечила доступ в школы полицейских в случае необходимости.
А между тем на Даунинг-стрит, 10 мы начали готовить первое совещание с участием членов COBRA, предстоявшее на следующей неделе. Приглашены были все министры кабинета и руководящие работники высшего звена, имевшие хотя бы малейшее отношение к уличной преступности, а также высшие чины полиции. По моему предложению и рекомендации Джереми Хейвуда было решено первое совещание такого рода провести в родных пенатах COBRA, в недрах Секретариата Кабинета министров. Мы считали, что это будет недвусмысленно символизировать четкость и решительность кризисного управления, которые хотелось бы видеть и Блэру, и Бланкетту. В следующее воскресенье Бланкетт объявил о «Программе замораживания» («The Frost Programme»). По поводу этой инициативы последовала целая буря комментариев в прессе. В центре внимания журналистов, как обычно, оказалась фраза Бланкетта о небезопасности пребывания граждан на улицах, но совершенно упускались из виду те меры, которыми он собирался решать данную проблему. Но чиновники Министерства внутренних дел все еще не понимали, насколько радикально изменилась их жизнь. Блэр и Бланкетт очень часто говорили о необходимости регулярных совещаний в помещении чрезвычайного комитета COBRA, как происходило во время эпидемии ящура в прошлом году, а чиновники все твердили, что и одного совещания в две недели более чем достаточно. На предварительной беседе, перед самым первым совещанием с членами комитета COBRA, Блэр нерешительно спросил меня: «А это подействует?» Прежде чем я успел ответить, у него зазвонил телефон, и ему пришлось говорить с одним из глав зарубежного государства. Но я действительно был уверен в его правоте, и, потом, кто-то же должен был излучать спокойствие. Отчасти моя уверенность объяснялась тем, что в Группе мы уже анализировали проблему уличной преступности в течение нескольких недель совместно с Министерством внутренних дел и полицией, и нам было ясно многое из того, что требовалось сделать.
После декабрьского совещания 2001 г., когда Блэр потребовал предпринять энергичные действия для пресечения уличной преступности, мы решили запустить новый экспериментальный проект, касающийся этой проблемы. В том же месяце я привлек к работе Ричарда Пейджа-Джонса из Бюро по стандартам в области образования. Он быстро приобрел влияние в нашей Группе: приятный человек с хорошим характером и неиссякаемым энтузиазмом, которые были под стать его профессиональной квалификации в разработке инспекционных и аналитических процессов. С самого начала мне мечталось создать в Группе условия для оперативного анализа эффективности реализации по каждому из приоритетов. Я знал, что полагаться лишь на данные было рискованно, какими бы достоверными они ни были. Нам следовало не только изучать информацию, но и видеть реальные достижения в практической жизни. Более того, мне хотелось приучить чиновников Уайтхолла – как бы это сказать попроще? – почаще выходить из своих кабинетов и проветриваться. Работая в Министерстве образования, я посещал в среднем по одной школе раз в две недели. Это значило, что я был в курсе того, о чем думают учителя, что они говорят и чем занимаются. Но в других подразделениях Уайтхолла подобные вылазки были весьма редки.
Разумеется, в некоторых государственных структурах проверок было хоть отбавляй. Инспекциями и аналитическими процессами занимались Бюро по стандартам в области образования, Комиссия по медико-санитарной помощи (Healthcare Commission), Инспекция Ее Величества в полицейских округах (Her Majesty’s Inspectorate of the Constabulary), Национальное финансово-ревизионное управление (National Audit Office) и Счетная комиссия – для них проверки были основным делом.
Но все эти подразделения, с точки зрения нашей Группы, обладали одним общим недостатком: они были слишком неповоротливыми. Например, Бюро по стандартам в области образования могло проанализировать осуществление политики в октябре, а отчет с результатами обзора опубликовать не ранее апреля или мая следующего года. Разумеется, за это время ситуация значительно менялась. Счетная комиссия тоже составляла великолепные отчеты, но публиковала их лишь через два года. Два года! Целая вечность в эпоху столь стремительных перемен! Группе же требовалась весьма оперативная методика обработки данных. И поскольку мы не собирались официально публиковать их, нам не обязательно было так уж педантично расставлять все точки над «и». Лично у меня концептуальный прорыв произошел после разговора с кем-то из сотрудников Счетной комиссии.
– Сколько времени проходит, – спросил я, – прежде чем вы узнаете 90 % всех данных, содержащихся в основном отчете?
– Месяц, – ответил он.
Именно в тот момент я решил, что мы разработаем такой процесс, при котором обработка данных не превысит месяца, на этой основе будем вносить предложения, точные на 90 %, а затем приступать к их осуществлению. Обладавший богатым опытом инспектирования европейских школ Пейдж-Джонс разработал методику, очень близкую к желаемой. Анализ конкретной приоритетной цели мы поручали 5–6 специалистам из соответствующих отделов нашей Группы. Те оперативно собирали и обобщали все данные, которые только можно было найти по этому вопросу, выдвигали гипотезы и искали ответы на ключевые вопросы: продвигаемся ли мы к осуществлению намеченной цели? Если да, то при каком риске? Если нет, то что можно сделать для решения задачи? Затем, вооружившись аналитическими данными и сформулированными гипотезами, члены Группы шли проверять, как все это выглядит на практике. Часто они приходили туда, где ситуация была просто ужасающей, и выясняли причину этого. А часто делали то же самое там, где все обстояло хорошо. Они задавали одни и те же вопросы: понятна ли цель? Есть ли успехи и какие именно? Что мешает работе? Что следует сделать для ускоренного выполнения приоритетных задач? И наконец, они предлагали респондентам высказать три самых главных пожелания премьер-министру. Мало кто отказывается от подобного предложения. И вот таким образом наша команда опробовала и проверяла сформулированные гипотезы, тестировала каждое звено в цепи выполнения предвыборных обещаний, чтобы найти способ еще больше укрепить его.
После окончания полевых исследований составлялся краткий, сухой доклад, содержащий практические рекомендации по конкретной работе. Экземпляры этого документа ложились на стол главы соответствующего министерства и его постоянного заместителя, а также направлялись премьер-министру. Как всегда, в ходе обзоров выяснялось очень многое. Сразу становилось ясно, что следует делать. Министерские чиновники сначала настороженно воспринимали работу аналитических групп (ведь, в конце концов, именно недочеты в их работе им предстояло выявлять). Однако затем этот процесс начинал увлекать и чиновников, во-первых, потому что им удавалось решать застарелые задачи, а во-вторых, это было действительно захватывающе интересно. Они учились многому на лету. И, что важнее всего, в большинстве случаев (если не во всех), последовав данным в отчетах рекомендациям, чиновникам действительно удавалось существенно повышать эффективность работы. Эти обзоры приоритетов, как окрестил их Пейдж-Джонс (см. приложение, документ 1), действительно оказались весьма результативными инструментами в комплексе методических приемов по выполнению намеченных задач.
