Текст книги "Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании"
Автор книги: Майкл Барбер
сообщить о нарушении
Текущая страница: 20 (всего у книги 39 страниц)
Истинное творчество заключается не в том, чтобы человек трудился только ради себя. Это совсем не творчество, это обман, граничащий с предательством. Педантичность и творчество неотделимы друг от друга. Взгляните на высочайшие шпили готических соборов! Послушайте «Страсти по Матфею»[132]132
«Passio Domini nostri Jesu Christi secundum Matthaeum» – музыкальное произведение И.С. Баха для солистов, двух хоров и двух оркестров, созданное в 1727–1729 гг. – Примеч. пер.
[Закрыть], посмотрите на игру величайших комиков, прочтите роман Джордж Элиот… От творческого подхода к педагогической деятельности зависит усвоение знаний учащимися. Сначала вы помогаете им усвоить все лучшее и передовое из прошлого, а затем, стараясь, чтобы ребенок усвоил определенные стандарты, поднимаетесь на новую ступень профессии. Это как в музыке: 99 раз вы исполняете «Скрипичный концерт» Бетховена, и только в сотый раз у вас это получается уже безукоризненно.
Возможно, все это звучит несколько пафосно, но именно так я и ощущал все, что касалось грамотности и знания математики в начальной школе (так я думаю и теперь). Потакая своей собственной слабости, я полагал, что защищаю стратегию, в которую вложил пять лет жизни, и, что еще важнее, стремился к тому, чтобы отличное министерское решение получило не менее великолепное воплощение. Успешное осуществление идеи целиком и полностью зависит от четкого воплощения задуманного; а в случае с наставниками, например, представители Министерства образования не только не проконтролировали качество учебной программы и не выяснили, что происходит, но к тому же, несомненно, под влиянием негативного отношения к происходящему со стороны учителей, впали в извиняющийся тон за то, что настаивали на повышении грамотности и лучшем знании математики. Как только подобное случается, правительство переходит в оборону. А ведь все данные свидетельствуют о том, что, если правительство действительно серьезно намерено устранить причины неравенства (в неграмотности и незнании математики), оно должно проявить истинно профессиональный интерес и уверенно выиграть спор, но ни в коем случае не извиняться.
Мое выступление разделило аудиторию на две группы. Прежде чем раздались первые аплодисменты, слушатели долго молчали. После выступления я сделал копию речи для каждого из руководителей Министерства образования. Некоторые были тронуты моими словами до глубины души. Более того, сотрудники Группы совместно с командой из Министерства образования посетили все 10 неблагополучных отделов образования на местах и помогли им оперативно приспособиться к новой форме работы еще до того, как 11-летние школьники начали сдавать экзамены в мае. А Национальному колледжу управления школой пришлось переписывать программу и наводить порядок в собственном доме.
Произнесенная мною речь имела последствия и на Даунинг-стрит, 10. Я сделал с нее копии для Блэра, Эндрю Адониса и других, сопроводив текст запиской:
Если срочно не принять необходимых мер в отношении существующей программы обучения, то не только в этом, но и в следующем году мы обречены на плохие результаты национального экзамена. При энергичных и срочных действиях мы, напротив, еще можем добиться повышения успеваемости. Все зависит от того, есть ли возможность решительно и четко действовать не только на министерском уровне, но и ниже.
Вечером после выступления мне позвонил Блэр, чтобы поздравить с хорошей речью. Это была лишь прелюдия к тому, чтобы предложить мне написать для него текст выступления по реформе государственной службы, которое ему предстояло в субботу. Он также побеседовал с Чарлзом Кларком, чтобы убедиться в его преданности делу повышения грамотности и улучшения знаний математики. Но самое важное, что, когда в 2004 г. пришли результаты экзаменов, оценки по английскому языку и математике оказались лучше ожидаемых. Проведенный нами анализ показал: столь значительные достижения были обусловлены интенсивной программой поддержки и привлечением наставников-педагогов. В следующем, 2005 г. результаты оказались куда скромнее. Решимость Дэвида Милибанда себя оправдала. А может, это мое выступление так повлияло на результаты? Я всегда полагал, что способен совершенно объективно оценить большую часть работы Группы. Но в отношении повышения грамотности и улучшения знаний математики в начальной школе я был слишком эмоционален, чтобы проявлять объективность. И тем самым подвергал себя риску, или, как метко выразился кто-то из министров, гиперболизации по Барберу.
А сработает ли это в Анфилде?В Страстную пятницу 2004 г., спустя несколько недель после того, как 11-летние школьники сдали свои столь важные экзамены, я смотрел, как мой любимый клуб Liverpool проигрывал на стадионе в Хайбери клубу Arsenal со счетом 2:4. Их сбил с толку отличный хет-трик[133]133
Имеется в виду Anfield Road Stadium, домашний стадион клуба Liverpool. – Примеч. ред.
[Закрыть][134]134
От англ. hat-trick – трюк со шляпой. В футболе и хоккее так называют три гола, забитые в одном матче одним игроком, в крикете – трехкратное разрушение калиток тремя последовательными бросками мяча. Раньше за такое достижение игрок награждался шляпой своего клуба. – Примеч. пер.
[Закрыть] Тьерри Анри. Для других поражение от Arsenal посреди победного шествия футболистов Liverpool, возможно, и не было трагедией. Но меня в тот день это не просто огорчило. Дело было не столько в счете матча, сколько в причине поражения. Прошло уже почти три года с тех пор, как я начал работать в Группе. Большинство ключевых индикаторов теперь двигались в правильном направлении. Я многое узнал о неэффективном управлении. И в Пасхальные каникулы, когда у меня вдруг возникла пауза, я задался вопросом: а сработают ли мои методы в Анфилде? И вот я поступил так, как не делал никогда, и написал письмо главному исполнительному директору того спортивного клуба, за который болел. Случилось так, что я несколько раз встречался с Риком Пэрри, что мне в итоге и помогло.
Дорогой Рик!
Как Вам известно, я страстный болельщик футбольного клуба Liverpool, хотя у меня никогда не бывает времени, чтобы смотреть все матчи… Но в этом году я видел уже три. И последним был матч в Хайбери на прошлой неделе. И вот после него и до поражения от клуба Charlton (хотя оно лишь усилило мое намерение) я и решил написать Вам.
У себя на работе, посвященной выполнению приоритетных обещаний премьер-министра по реформированию государственных услуг, которые он давал избирателям, мне приходится контактировать с широким кругом организаций. И хотя этих организаций очень много и все они разные, особенности, которые обусловливают победу или поражение, всегда похожи. Несколько раз подряд я заметил у моей любимой команды характерные признаки поражения. Должно быть, вы размышляете над этим постоянно, но позвольте отметить три момента, исключительно в терапевтических целях.
1. Менеджер команды Жерар Уллье слишком часто извиняется… Постоянные извинения наносят двойной ущерб эффективности. Во-первых, они отвлекают внимание и мешают адекватности действий как самого менеджера, так и команды (я имею в виду тактику, поведение на поле, отражение наступления противника и т. д.). Во-вторых, постоянно упоминая о травмированных звездах, не принимающих участия в матче, менеджер публично признает свое неверие в возможности игроков на поле. Как сказал когда-то один учитель, преобразовавший свою школу, «мы убрали со стола все поводы для извинений». Вот такое начало я считал бы удачным!
2. Игроки мало стараются. Чего бы ни ждали от них болельщики, это стоит того, чтобы выкладываться на 100 %. Приближение к мировым стандартам похоже в любой организации – здесь нет места нерешительности и малодушию. (Кстати, хотел бы отметить, что все критические замечания не имеют никакого отношения к великолепному Стивену Джерарду. Как смеют другие игроки, каждый день наблюдая за его игрой, не умирать со стыда за себя?)
3. Академия не оправдывает возложенных на нее ожиданий. В лучших организациях существует последовательность и преемственность в планировании. Они стараются учесть опыт, приобретенный в самых разных местах, и это предотвращает замкнутость и интроверсию. А потом соединяют этот опыт с молодым подающим надежды игроком, который необычайно предан команде. В команде клуба Liverpool явно не хватает молодых игроков в возрасте 18–19 лет, которые способны показать, что такое настоящая преданность. Ведь после Оуэна, Каррагера и Джерарда в команду больше не пришел ни один новичок!
Я знаю, чего Вы хотите добиться для клуба, и восхищаюсь Вашим упорством. Но теперь пришло время игрокам встать во весь рост и сказать свое веское слово. Они должны видеть в клубе. потенциального чемпиона Европы!
С наилучшими пожеланиями.
Пэрри был необычайно любезен и написал вдумчивый ответ, что считает мою критику справедливой, а письмо важным. Совершенно уверен, что мое письмо не имело ни малейшего отношения к высказыванию Джейми Каррагера, которое процитировала «Times». Спортсмен сказал, что перед командой была поставлена задача выкладываться как можно больше. Разумеется, письмо не имело и ничего общего с тем фактом, что в том спортивном сезоне команда собиралась выиграть три игры, а четвертый матч свести вничью, чтобы попасть на отборочный тур Лиги чемпионов. И уж совсем никакого отношения я не имел к отставке Уллье, которого заменили Рафаэлом Бенитесом. И совершенно невероятно, что мое письмо могло быть как-то связано с тем, что в Стамбуле в следующем году, вопреки всем расчетам и логике, со счетом 3:0 в половине финального матча, «Liverpool» все же добился победы и снова стал чемпионом Европы. Но такие фанатичные футбольные болельщики, как я, живут в нереальном, воображаемом мире.
Выдумка то или реальность, но среди моих коллег в Группе, особенно среди тех, кто восторгался той великолепной игрой, о которой только и говорили в коридорах нашего здания, влияние написанного мною письма к Пэрри обрело некий мистический характер. Все это лишь укрепило нашу веру, что прикладная методика, называемая наукой побеждать, способна помочь добиться чего угодно. И вот как раз об этом – следующая глава.
Глава 6
Энергия движения
В делах людей бывает миг прилива;
Он мчит их к счастью, если не упущен.
Уильям Шекспир. Юлий Цезарь (перевод И.Б. Мандельштама)
Июль 2003-го
В июле 2003 г., когда Группа уже проработала два года, мне во второй раз представилась возможность выступить перед Кабинетом министров. В выступлении рассматривался предстоящий третий год работы парламента, анализировались уроки, извлеченные из уже приобретенного нами опыта, и утверждалось, что главной задачей третьего года должно стать обеспечение необратимости уже достигнутого прогресса. Свидетельства такого прогресса, безусловно, становились все заметнее. Первоочередные задачи в области здравоохранения были выполнены к марту 2003 г., и уже никому не приходилось ждать операции более года. Показатели работы службы скорой медицинской помощи тоже значительно улучшились (что описано в предыдущей главе). Сокращалось количество краж со взломом и преступлений в отношении автотранспорта, был установлен контроль за уличной преступностью. Благодаря усилиям Тони Блэра в том же году уменьшилось количество обращений с просьбой о предоставлении убежища – с максимального уровня 8000 в месяц до 4000 и даже менее. Что касается образования, то систематически сокращалось количество неприемлемо плохих школ, хотя показатели грамотности и успеваемости по арифметике все еще не начали расти. К тому же нам удалось добиться первых, хотя и скромных, признаков улучшения положения в работе железных дорог. Общим выводом, сделанным в моем выступлении, был следующий: «Во всех сферах государственных услуг наблюдается прогресс, но пока он не стал необратимым, а времени осталось мало». Я решил подчеркнуть проблему недостатка времени, поскольку понимал, что в предстоящий год нам нужно будет сократить сроки исполнения решений. Из пятилетнего срока парламента, отметил я, два года уже прошли, а в предыдущие 30 лет парламенты не переизбирались досрочно, только когда правящая партия испытывала серьезные затруднения (правительства Уилсона – Каллагана в 1974–1979 гг., Тэтчер – Мейджора в 1987–1992 гг., Мейджора в 1992–1997 гг.). Более того, в месяцы, непосредственно предшествующие выборам, намного труднее принимать радикальные и непопулярные решения, поэтому уже начавшийся третий год у власти – последний период, когда правительству следует добиться того, чтобы реформы стали необратимыми. Далее я дал определение необратимости – это изменение структур (и стимулов), трансформация руководства, сдвиги в культуре в данной сфере, достижение видимых результатов, приобретение доверия населения.
Я также откликнулся на дискуссию по поводу перспективы поставленных целей. Согласно появившимся признакам, некоторые министры считали, что отпала необходимость в постановке конкретных задач и целенаправленных усилиях по их реализации. Однако, утверждал я, эти люди упускали из виду самое важное. Каждое правительство должно иметь широкие цели; в данном случае важны заметное улучшение качества государственных услуг и рост социальной справедливости. Конкретные задачи являются лишь мерилом движения к достижению целей. Главным в моем выступлении было то, что я обозначил как 10 уроков реформ. Их я впоследствии включил и в записку, адресованную кабинету и постоянным секретарям (до сих пор мне приходится сталкиваться с цитированием этого документа; подробнее см. приложение, документ 6).
Урок 1: неделя в политике может показаться долгой, но пять лет – невероятно короткий срок.
Урок 2: необходима постоянная концентрация усилий на небольшом числе приоритетов.
Урок 3: давление на систему уже не обеспечит достижение целей; необходимы реформы.
Урок 4: ничто не неизбежно, и можно повернуть вспять любую волну.
Урок 5: статистические показатели важны, но недостаточны – люди должны увидеть и ощутить перемены, их ожидания нельзя обманывать.
Урок 6: на всех этапах решающую роль имеет качество руководства.
Урок 7: прогресс зиждется на качественной системе планирования и управления.
Урок 8: второй этап перемен нелегок и нуждается в четких альтернативах и утверждении передового опыта.
Урок 9: для победы над циниками нужны исключительная дисциплина и чрезвычайное упорство.
Урок 10: любое продвижение вперед – дело достойное, но если прогресс достигается не слишком быстро, то особенно важно, чтобы люди понимали стратегические задачи.
В своем выступлении я также указывал те области, где подвижек так и не произошло (в частности, отмечал проблему посещаемости в школах, пробки на дорогах), и призвал министров лично обратить внимание на обеспечение результатов после возвращения из летних отпусков. Я неоднократно возвращался к своим соображениям о третьем годе; в написанном несколько позже письме министрам и постоянным секретарям напомнил, что третий год уже наполовину прошел. Надо признать, однако, что это было трудное время и для правительства, и лично для Блэра. Главенствующей темой политических дебатов оставались последствия войны в Ираке, только что покончил с собой Дэвид Келли[135]135
Келли (Kelly) Дэвид – специалист Министерства обороны Великобритании, бывший инспектор комиссии ООН по контролю за разоружением в Ираке, который оказался в центре скандала по поводу обвинения Тони Блэра в подтасовке данных по разработке Ираком оружия массового поражения. Его загадочная гибель в 2003 г. спровоцировала смену руководства компании BBC, привела к отставке высокопоставленного советника Тони Блэра и чуть было не стоила поста самому премьер-министру. – Примем. пер.
[Закрыть]. Все это сильно обострило и без того взвинченную ситуацию, обычную для конца июля.
Тем не менее главный факт был доведен до кабинета: реформы стали давать результаты, члены правительства начали извлекать уроки из опыта по их осуществлению. Чтобы довести ту же мысль до широкой общественности, меня опять попросили принять участие в пресс-конференции Блэра. Это была последняя встреча с прессой перед летними отпусками. Блэр меня представил, и я выступил – без эмоций, но с иллюстративным материалом, со слайдами, графиками и таблицами. Это был простой и краткий отчет о некоторых показателях работы правительства. Например, говоря о здравоохранении, я указал на сокращение времени ожидания доврачебного осмотра, но также и на задачи, которые еще предстояло решить. Что касалось борьбы с преступностью, то я отметил ее общее сокращение, но также и рост особо тяжких преступлений, связанных с насилием, и на рост случаев антисоциального поведения граждан. Равным образом не стал я замалчивать и тот факт, что пробки на дорогах становились все больше, а успеваемость в начальных школах расти перестала. Я был беспощадно честен, и следует отметить, что представители пресс-службы премьер-министра (что бы о них ни говорили) в этом меня поддерживали. Мой главный вывод состоял в следующем: достигнут значительный прогресс, но реформы пока не стали необратимыми.
Блэр предложил собравшимся журналистам задавать мне вопросы, но они, как и следовало ожидать, все внимание обратили на Ирак и внешнюю политику. Один из журналистов спросил Блэра, собирается ли он уходить со своего поста или останется. В ответ Блэр указал на мои графики и сказал: «Вы сами видите, каков масштаб предстоящих задач. Моя жажда перемен не уменьшилась»[136]136
C полным текстом пресс-конференции можно ознакомиться на сайте: http://www. number10.gov.uk/. – Примеч. автора.
[Закрыть]. Несмотря на то давление, которое тогда испытывал премьер-министр, ни у кого не осталось сомнений относительно его намерений.
На следующий день, 31 июля, пресса намного подробнее осветила мое выступление, чем за год до этого, заострив внимание на трех основных моментах. Во-первых, была опубликована подробная информация об описанных мною достижениях; в целом мой сбалансированный отчет о победах и поражениях был встречен с пониманием. В передовице газеты «Guardian» выражалось согласие с моими выводами и даже использовалась моя метафора: «Канат натянут высоко, рев собравшейся внизу толпы не так одобрителен, как сначала, но сейчас не время терять равновесие».
Во-вторых, в прессе писали о том, что Блэр пригласил меня, поскольку хотел избежать вопросов о Келли и об Ираке. Журналистка Энн Макэлвой написала в «Evening Standard» в день пресс-конференции (30 июля): «Как только страсти вокруг мистера Блэра начинают разгораться, он приглашает профессора Барбера, чтобы он успокоил нас своими графиками». Автор статьи была настроена критически, но фактов в ее материале было меньше, чем впечатлений. В конце концов, после того как я закончил, Блэр провел с журналистами еще больше часа и ответил на все вопросы, в том числе об Ираке, хотя никто не обязывал его поднимать брошенную ему прессой перчатку.
В-третьих, меня безжалостно высмеяли за занудство. Дамьен Уитворт писал в газете «Times»: «Барбер бубнил нам про свои тенденции… преференции… през-з-з-з-з-зумпции», – но и он, как многие другие, отметил решимость Блэра добиться осуществления реформ. Самым безжалостным критиком оказался Саймон Дженкинс, написавший в «Times» 1 августа, что я, «как крот, сгорбился в углу над проектором со слайдами и зачитывал текст, написанный на чистейшем лейбористском жаргоне». Вдобавок, для полноты картины, он назвал меня «жертвой жертвы тотального контроля… генералом компьютерных игр, засевшим в своей башне из слоновой кости и бесконечно “убивающим” выплывающие мишени, чтобы набрать нужное количество очков». Мои подчиненные долго смеялись над этим; думаю, они полагали, что автор той статьи был недалек от истины.
В любом случае с 1 августа наступал период отпусков, а мое выступление достигло цели. Самым главным событием июля был ставший уже привычным отчет о реализации реформ, где не просто содержались общие призывы, как в моем выступлении на заседании кабинета, но рассматривались конкретные задачи отдельных департаментов и руководителей программ. Как и в докладе кабинету, цветом были отмечены достигнутые результаты: скромный сдвиг в зеленую зону из мертвой красной. Но главная ценность таких отчетов заключалась в том внимании, которое уделялось деталям. Например, в отчете по положению дел в сфере образования мы отмечали необходимость укрепления связей между Министерством образования и такими органами, как Бюро по стандартам в области образования и Управление по профессиональной квалификации и учебной программе, а также поднимали вопрос о том, действительно ли гранты на развитие передового опыта в сфере руководства школами достигали цели (а именно – при замене плохих директоров)[137]137
Чиновники Министерства образования утверждали, что эта программа была успешной, поскольку в первый год ее действия сменилось 9 % директоров. Но в ответ на наш запрос они вынуждены были признать, что обычная среднегодовая ротация составляла 10 %. – Примеч. автора.
[Закрыть]. Кроме того, мы подчеркивали важность предупреждения рисков и их последовательной ликвидации, то есть как раз то, что не удалось сделать в отношении кризиса с финансированием в сфере образования в начале года.
Давая оценку другим, мы оценивали и собственную работу и пришли к выводу, что наши отчеты стали слишком широкими и многословными. Более того, наши задачи сильно расширились, а силы рассредоточились. Если нам предстояло оказать помощь правительству по успешному осуществлению всего, что было намечено на третий год его срока, необходимо было (хотя мы и проработали всего два года) реформировать самих себя, перераспределить силы и заново сосредоточиться на главном.
Реорганизация ГруппыВ своих заметках в те беспокойные июльские дни я написал о будущем Группы:
Если третий год парламентского срока так важен, как я об этом говорил. нам следует пересмотреть все основные программы и убедиться, что ничего не забыто и не упущено. Безусловно, надо выполнять то, что действительно является главным, и отказаться от всего остального. Но возможно ли это? Хватит ли нам, хватит ли мне внутренней дисциплины?
Я вчера спросил одного бизнесмена, известны ли ему компании на краю гибели, которым необходимо было во что бы то ни стало добиться каких-то целей к определенному моменту… И он сказал, что ключом к решению проблемы становится безжалостный отказ от всего неглавного, безоглядная приверженность руководителей установленным приоритетам и использование критической ситуации для стимулирования, а не для устрашения сотрудников.
Именно так мы и стали действовать. На самом деле я пришел к этим выводам даже позже, чем некоторые из моих сотрудников. Летом предыдущего года, во время анализа расходов за 2002 г., мы распределили отпущенные нам средства так, чтобы охватить все задачи по всем департаментам, а не только некоторые из них; мы также добавили другие департаменты, занимающиеся, например, окружающей средой, продовольствием, культурой, средствами массовой информации и спортом, и даже секретариат заместителя премьер-министра. При этом было предусмотрено, что мы сосредоточимся на главных задачах, но будем выделять ресурсы и на другие цели. Основной аргумент в пользу расширения нашей программы заключался в возможности распространить культуру обязательного осуществления поставленных задач на все государственные органы, еще, так сказать, не охваченные этой методикой. Нам были рады, до некоторой степени мы, несомненно, имели успех, но наши силы оказались распыленными, возникла опасность поверхностных решений из-за недостатка информации. Поэтому, несмотря на полученное удовлетворение при ознакомлении с работой сельского хозяйства после кризиса 2001 г., вызванного вспышкой ящура, и с деятельностью Министерства торговли и промышленности (Department of Trade and Industry) по осуществлению программы по совершенствованию услуг для малого бизнеса, я твердо решил вновь сосредоточиться на главных приоритетах правительства. Мне было ясно (и это отразилось в докладе кабинету), что необходимо ускорить продвижение к целям, если мы хотим их достичь, в ключевых областях – в здравоохранении, образовании и в борьбе с преступностью (не говоря уже о железнодорожном транспорте).
Более того, и в самой Группе, и у троих моих заместителей возникли сомнения по поводу специализации сотрудников, которые делились на управленцев и на ответственных за разрешение критических ситуаций. Безусловно, утверждали они, мы все участвовали в разработке методики, именуемой наукой добиваться результата, и теперь надо формировать команды по решению задач в отдельных департаментах и систематично применять разработанные нами методы во всех основных сферах, а не только там, где пока не удавалось достичь удовлетворительных результатов. Далее, говорили они, надо более последовательно формулировать планы на будущее. Тогда наши отчеты станут не только ретроспективой уже достигнутого, но и четким, внятным, согласованным с департаментами планом того, что необходимо осуществить в предстоящие полгода.
Таким образом, в период между началом августа и концом октября мы произвели реорганизацию в соответствии с этими соображениями. Выражая признательность своим сотрудникам за достигнутые результаты, я написал им накануне летнего отпуска:
Заглядывая вперед, становится ясно, сколько еще предстоит сделать, чтобы добиться в сфере государственных услуг тех результатов, которые все хотят увидеть, и достичь того их качества, при котором наша страна станет такой, как нам хотелось бы. Необходимо ускорить и усилить нашу работу по обеспечению реформ.
Вскоре после того, как эта записка была отправлена, мне пришлось свести воедино все свои заметки, сделанные в течение многих месяцев и лет, ради подготовки выступления, которому я посвятил даже больше времени, чем докладу Кабинету министров. Мне хотелось, чтобы эта речь оказалась самой лучшей в моей жизни, несмотря на то необычное обстоятельство, что я мог рассчитывать на полную симпатию слушателей. Готовилась свадьба моей старшей дочери Наоми, и, ради нее, ее избранника отдавая должное традиции, я хотел, чтобы это событие прошло идеально.
Тем временем Питер Томас, один из моих заместителей, руководил реорганизацией нашей Группы и после серии консультаций сформулировал новую структуру. Необходимо было сформировать четыре подразделения по тематическому принципу (здравоохранение, образование, борьба с преступностью и уголовное правосудие, транспорт и предоставление убежища) и два подразделения, занимающихся анализом данных и администрированием) (см. приложение, документ 5). У каждой команды – свой руководитель. Внутри команды необходимо было назначить ответственных за отдельные направления достижения поставленных целей. Их следовало назвать координаторами по направлениям, что подразумевало поддержание хороших рабочих отношений с чиновниками в соответствующих департаментах и подготовку «достаточных и необходимых» планов. Руководители команд должны были формулировать задачи и обеспечивать решение проблем, способствуя максимальной инициативности и эффективности этой деятельности. Такое распределение обязанностей должно было разгрузить меня и дать мне возможность заниматься выработкой стратегии и поддержанием рабочих отношений с ведомствами. Одновременно мы договорились с Блэром и Казначейством о том, что работаем исключительно над главными задачами и отказываемся от всех остальных направлений. В записке, направленной Блэру в начале сентября, я настаивал на необходимости «более жесткой постановки приоритетов, углублении сотрудничества с департаментами правительства и более смелой постановке задач»[138]138
Блэр охотно согласился с этим. Как объясняет Энтони Селдон, после последовавшей за неделю до этого отставки Аластэра Кэмпбелла Блэр был озабочен намного более сложными проблемами [Seldon, Snowdon, Collings, 2007, p. 218–227]. – Примеч. автора.
[Закрыть]. Оглядываясь назад, я думаю, что эта формулировка отлично суммировала задачи по обеспечению действенности полномочий премьер-министра и послужила основой моих предложений, содержащихся в главе 9 этой книги.
Мы планировали сосредоточиться на школьной успеваемости, на сокращении сроков ожидания медицинского обслуживании и предоставлении возможности выбора лечебного учреждения, на борьбе с уголовной преступностью и наркоманией, на совершенствовании деятельности по предоставлению убежища, на улучшении работы железных дорог, на уменьшении количества пробок на автомобильных дорогах. Кроме того, мы предполагали отказаться от постоянного контроля в ряде сфер деятельности, где дела обстояли удовлетворительно или хорошо, а также от достижения годом раньше намеченных целей, находящихся за пределами здравоохранения, образования, транспорта и дел, связанных с преступностью. Понимая, насколько загружен Блэр, мы перестали встречаться с ним для подведения промежуточных итогов и увеличили соответственно контакты с руководителями соответствующих министерств. Блэр согласился с нашими предложениями, сказав: «Все мы озабочены… одними и теми же ключевыми вопросами, не так ли?»
Я договорился о встречах со всеми министрами и постоянными секретарями в сентябре и октябре с тем, чтобы разъяснить им содержание нового этапа нашей работы. Как я неоднократно говорил, нет ничего более действенного, чем хорошая мысль, понятая буквально, и мы восприняли соображение о необходимости достижения результатов на третьем году парламентского срока буквально. Но это противоречило обычным представлениям, свойственным государственным органам: вместо постепенного расширения сферы деятельности мы резко сузили ее; вместо стремления обеспечить себе постоянное поле деятельности мы поставили задачу добиться поставленных в 2001 г. целей и не задумываться о том, что случится потом. Наша требовательность по отношению к самим себе усиливала значение тех сигналов, которые мы направляли чиновникам.
Я непрерывно повторял своим сотрудникам, что ключ к успеху лежит в отказе от гордыни; нам не следует превозносить себя как представителей премьер-министра, а нужно полагаться только на собственные достоинства, факты и нашу способность усваивать уроки быстрее, чем это удается кому-либо еще[139]139
Один мой талантливый молодой сотрудник как-то увлекся на совещании с высокопоставленными чиновниками, и его обвинили в заносчивости. Он пришел ко мне и сказал, что ему надо поучиться смирению. Мы нашли ему соответствующую трехдневную программу (кажется, где-то в Оксфордшире). Она помогла. Он вернулся к нам скромным человеком. А вот пример иного рода, свидетельствующий о высокомерии администрации Никсона. Говорят, когда одна женщина поблагодарила Генри Киссинджера за «спасение мира от атомной войны», он ответил: «Пожалуйста!» [Dallek, 2007, p. 93]. – Примеч. автора.
[Закрыть]. Первое обеспечивалось культурой нашего коллектива, а все остальное достигалась скорее случайно, чем планомерно. Благодаря тому что вся Группа размещалась в одной комнате, нетрудно было всех держать в курсе дел, дружелюбная атмосфера способствовала обмену информацией, но до середины 2003 г. мы не обменивались систематически планами по обучению и профессиональному росту каждого сотрудника и общим опытом управления и использования полученных знаний. Томас, который специально изучал планирование развития бизнеса в успешно работающих компаниях и получал рекомендации консультантов по вопросам управления, занялся разработкой системы по использованию этого внутреннего ресурса. Все сотрудники стали ожидать комментариев коллег по вопросу, касающемуся поведения на встречах с представителями департаментов правительства, причем рассчитывали вовсе не на невнятные комплименты. Появился график совещаний для обмена опытом; все элементы нашей методики по достижению результатов (от отчетов о проделанной работе до анализа приоритетных целей) подлежали обсуждению в коллективе, результаты таких встреч критически осмысливались и проводились в жизнь. Таким образом, все элементы науки добиваться результатов постоянно совершенствовались. Томас настаивал на том, чтобы руководители тематических команд ежеквартально подводили итоги. Каждые полгода мы теперь анализировали отклики на нашу деятельность как от самих сотрудников Группы, так и извне. В списке сотрудников Группы я отмечал 10 человек по принципу случайной выборки и с каждым проводил часовое собеседование, обсуждая следующие вопросы: каково значение работы в Группе для него лично? Каких целей он хотел добиться в жизни и в работе? Как работа в Группе могла послужить достижению этих целей? Одновременно мы договорились, что наши главные партнеры в правительственных департаментах (постоянные секретари и высокопоставленные чиновники) могли побеседовать с независимыми специалистами по вопросам нашей работы и о возможных путях ее совершенствования. Мы интересовались мнением сотрудников департаментов об отдельных членах Группы и принимали его во внимание при оценке нашей работы. Короче говоря, мы подняли качество работы с персоналом на совершенно новый уровень, по крайней мере, по стандартам государственной службы. В этом я руководствовался точкой зрения моих старших сотрудников; сам я не был готов к такой работе, но ее положительное воздействие на организацию и эффективность нашей деятельности произвело на меня сильное впечатление. В результате мы действительно стали учиться искусству достижения результатов быстрее, чем кто бы то ни было.
