Текст книги "Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании"

Автор книги: Майкл Барбер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 35 (всего у книги 39 страниц)

Обновленное правительство?

Многое из того, что сделал Гордон Браун по реформированию правительственного механизма в июне – июле 2007 г., было намного радикальнее, чем мои предложения, сделанные в главе 9 настоящей книги. Возьмем, например, глубокие изменения в конфигурации министерств и департаментов правительства, новое соотношение законодательных и исполнительных полномочий. Также инновацией является назначение министров, чьи полномочия лежат в сфере деятельности более чем одного ведомства, таких как Лайам Берн, который отвечает за иммиграцию по линии Министерства внутренних дел и за таможенные пошлины по линии Министерства финансов, а равным образом и учреждение постов министров по делам каждого региона страны. Эти перемены, похоже, нашли широкое признание. Что касается новой конфигурации департаментов, то в этом случае неизбежно потребуется время, чтобы стали заметны преимущества нового порядка. Однако уже возникает ощущение – например, в области школьного образования и детства, – что, если одно ведомство – правительственный Департамент по делам детей, школы и семьи – отвечает за все направления деятельности правительства, имеющие отношение к детям, молодежи и их семьям, происходит более последовательная разработка политики и осуществляется ориентация на все важные задачи в этой области, включающие не только качество школ и образования, но и благополучие самих детей. Мои предложения по реформе центрального правительства, основанные на четырехлетнем опыте работы в Группе при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг, которые представлены в главе 9, имели далеко идущий и обширный характер. Как ранее указывалось, они опирались на мое мнение о том, что задачи премьер-министра стали значительно сложнее, и необходима всеобъемлющая реформа системы государственных услуг, построенная на более согласованной работе тех, кто окружает премьера, особенно в силу того, что эффективность государственных услуг стала (и остается) важнейшим политическим вопросом в сегодняшней Великобритании. Центральным элементом моих предложений стало создание нового Департамента премьер-министра и кабинета (см. подробнее в главе 9). Когда в июне 2007 г. Гордон Браун занял пост премьер-министра, он не стал создавать департамент с таким названием и предпочел ему две отдельные, но связанные между собой структуры – одну при премьере, а другую при кабинете.

Конечно, мне было бы приятно, если бы были приняты мои рекомендации в этом отношении, но я понимал, сколько проблем могла создать внешне направленная на централизацию власти реформа при том, что все склонялись к увеличению роли кабинета в управлении страной и к большему значению парламента. Однако, вглядевшись в происходящее более внимательно, я поразился тому количеству моих предложений, которые все-таки были приняты. Отдел политики стал меньше, и в его состав вошли серьезные политики, пользующиеся доверием премьер-министра, такие как Ник Пирс и Гэвин Келли. Назначение в январе 2008 г. Стивена Картера ответственным и за разработку политики в аппарате премьера, и за связи с общественностью должно еще больше укрепить это направление. В секретариате кабинета появился новый пост постоянного секретаря, подотчетного Гасу О’Доннеллу, на который назначили Джереми Хейвуда, замечательного личного секретаря Тони Блэра в тот период, когда я сам работал в аппарате. Этот пост не назывался «постоянный заместитель министра по функциональным вопросам», как предлагал я, но предусматривал практически все те обязанности, о которых я писал. В январе 2008 г. Хейвуд стал постоянным секретарем в аппарате премьера. Но оставленный им пост в секретариате кабинета никто не ликвидировал, хотя на момент написания этой главы он оставался вакантным. Назначение Хейвуда первым постоянным заместителем министра в аппарате премьера, несомненно, является новым аргументом в пользу создания Департамента премьер-министра и кабинета; более того, подспудно это – шаг в направлении его создания. Хотя пост Джил Райдер не предполагает статуса постоянного заместителя министра, он имеет все признаки предложенного мною поста постоянного заместителя министра по организационным вопросам. Лицо, занимающее этот пост, отвечает, в частности, за оценку потенциала правительственных ведомств (тоже одно из моих предложений), что позволяет руководителю Группы при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг сосредоточиться на том, чтобы добиваться достижения политических целей правительства.

Между тем реформы Казначейства четко следуют моим рекомендациям, изложенным в главе 9. Появился новый постоянный заместитель министра, ответственный за продуктивность и государственные услуги (Джон Кингман). Возникла новая система подготовки и заключения соглашений по государственным услугам, где намного меньше междепарламентских плановых заданий (около 30) и куда входит ряд показателей, данные по которым будут публиковаться, что тоже является шагом в направлении, предложенном в первом издании этой книги. Предстоит еще пройти определенный путь, чтобы обеспечить ясность в отношении общественной стоимости (см. главу 9), но уже понятно, что в этом случае увеличивается роль таких учреждений, как Бюро по стандартам в области образования, Комиссия по медико-санитарной помощи и Счетная комиссия, по сбору качественных данных о мнении граждан, пользующихся государственными услугами. Нужно еще посмотреть, будет ли введен интегрированный процесс выработки политической стратегии, постановки плановых заданий и распределения государственных расходов, но определенные надежды в этом отношении тоже имеются.

А как же сама Группа при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг? Первые два года после того, как в июле 2005 г. я из нее ушел, она продолжала решать возложенные на нее задачи, причем наибольший вклад в реализацию реформ осуществлялся через проведение оценки потенциала министерств и департаментов, в которые привлекались объединенные группы, состоящие из сотрудников соответствующего ведомства и специалистов со стороны. Координацию осуществляла Группа, которая на основе собственных, получивших широкое признание процедур проводила анализ эффективности ведомства в отношении стратегических планов, их осуществления и качества руководства. Такая экспертиза вызывала некое остолбенение у отдельных государственных чиновников высокого ранга, но в целом и независимо от их отношения министерства и департаменты считали процедуру полезной. Публикация отчетов привнесла в деятельность Уайтхолла такой уровень прозрачности, который, вероятно, заставлял усопших представителей высшего чиновного сословия прошлого переворачиваться в гробу. Общий эффект был в высшей степени позитивным. По мере развития этой программы Группа смогла разрешить противоречие, мучившее нас все то время, что я в ней работал: антагонизм между необходимостью добиваться конкретных результатов и потребностью в наращивании потенциала министерств и ведомств (см. главу 6). В конце концов, было принято решение о необходимости работы по увеличению потенциала министерств. Неминуемым результатом стал тот факт, что Группа, чьи первоначальные задачи заключались в обеспечении результативности правительственной программы реформ, стала в тот двухлетний период получать меньше внимания со стороны ее руководства, а также со стороны секретаря аппарата кабинета и премьер-министра.

С тех пор как Гордон Браун стал премьер-министром, он перенацелил Группу на приоритетные цели правительства. Освободившись, таким образом, от груза ответственности за анализ потенциала ведомств, Группа под руководством контактного и опытного Рея Шостака, с его безупречным опытом обеспечения реализации решений за пределами Уайтхолла, решает задачи по обеспечению реализации примерно 30 соглашений по государственным услугам, которые стоят во главе угла деятельности нынешней администрации. Она вошла в состав Казначейства, и теперь, помимо обеспечения результатов, ей стали близки задачи повышения продуктивности. Формально она подотчетна и премьер-министру, и канцлеру и находится как раз там, где ей и надлежит быть, – в самой гуще событий. В этом смысле Группа стремится максимально воспользоваться преимуществами всех трех вариантов, описанных в главе 7 этой книги. Поскольку реформа системы государственных услуг в нашей стране вышла на новый этап (нам многого удалось достичь с 2001 г., когда была создана Группа), потребуется разработать кое-какие новые процедуры и подходы и установить новые связи. Однако, если Группа и дальше будет заниматься этим так же творчески, есть все основания полагать, что она продолжит генерировать инновации и будет способствовать обеспечению реализации реформ на этом новом этапе.

Таким образом, я в целом доволен тем, какое влияние оказали мои предложения на организационные решения нового премьер-министра. Доволен я и тем, какой интерес в самых различных политических кругах вызвали мои рассуждения и доводы, приведенные в этой книге. Создание организации, нацеленной на обеспечение результатов, не обязательно должно становиться предметом партийных и политических споров. Мой совет нынешнему и будущим премьерам и секретарям кабинетов: четко усвоить уроки, вытекающие не только из результатов нашей деятельности, начавшейся в 2001 г. и продолжающейся по сей день, но и из того, как в разных странах мира их используют для продвижения вперед. Разумеется, не может быть предела поискам наилучших способов обеспечить реализацию реформ, как не может быть в этом случае и однозначных решений, но сейчас мы продвинулись по этому пути дальше, чем когда-либо.

Алхимия отношений: углубление

Часть опубликованных на мою книгу рецензий весьма поверхностна, но некоторые затрагивали существенные вопросы. Однако большинство самых глубоких комментариев были сделаны в частных письмах и на семинарах, которые последовали за изданием. Почти все они имеют отношение к высказыванию, вынесенному в эпиграф к этой главе. Успешная реализация решений в начале XXI века, как и в 1830-х гг., когда Токвиль писал свою книгу, зависит от установления отношений или связей с обладающими значительным влиянием и весом организациями и группами, постоянно управлять которыми государство не может. Хотя государственные служащие и специалисты, занятые в системе государственных услуг, неизменно подвергаются жесткой критике в этой книге, многие из них говорили мне, что им понравилась моя история, и они признают некоторую правоту написанного. Это не означает, что они согласны со всеми моими доводами и предложениями, но почти все признали правильными обозначенные мною конечные цели, например, те, о которых идет речь в главе 6: «…Достижение такого качества государственных услуг, чтобы граждане любого происхождения и материального положения хотели ими воспользоваться, чтобы они обладали реальной ценностью и соответствовали высоким стандартам качества, наиболее продуктивно используя каждое пенни налогоплательщиков, доверяющих свои деньги правительству».

Но вот что касается средств и способов достижения этих целей, многие не столько прямо возражают против написанного, сколько считают необходимым внести значительные уточнения. В целом их замечания можно разделить на три группы и сформулировать следующим образом:

1. Мы, возможно, и признали бы Вашу критику в адрес государственных служащих, но не перегнули ли Вы палку с критикой министров за то, что они не добиваются большего прогресса? Как заметил Дэвид Уокер в рецензии, напечатанной в «Society Guardian», «нетерпение министров и их незнание организационных особенностей были частью проблем Блэра, но пристрастность Барбера не позволяет ему признать это» (20 июня 2007 г.).

2. В свете того что бюджетные расходы составляют 100 млрд фунтов в год, не кажется ли Вам, что Вы недооцениваете роль местных органов власти, а также значение четкости формулировок поставленных перед ними задач и хороших рабочих отношений между ними и центральными органами власти?

3. Мы понимаем критические замечания в адрес ведущих специалистов, занятых в государственной службе, но не кажется ли Вам, что Вы недостаточно осветили саму природу отношений между специалистами-госслужащими и руководителями правительственных органов? В конце концов, если результаты реформ Блэра так хороши, как Вы считаете, Вас не должно не беспокоить такое недовольство самих специалистов.

Это очень важные вопросы, поэтому далее я не только постараюсь ответить на них, но и покажу, насколько они помогли мне уточнить собственное мнение.

Министры и государственные служащие

Согласен, что в первом издании книги я недостаточно глубоко проанализировал обязанности министров и их заместителей и возможности по уточнению их функций. Равным образом я недостаточно уделил внимания отношениям между политическим руководством министерств и ведомств и работающими там государственными служащими, хотя постоянно подчеркивал важность «алхимии отношений и связей». Признаю свой недосмотр.

Но обвинение в критике госслужащих, а не политических назначенцев не совсем справедливо. Я проверил: книга пронизана прямыми или подспудными критическими замечаниями в адрес политических руководителей из числа «новых лейбористов» (и в мой собственный). Но правда и то, что государственных служащих я критикую намного жестче, чем политиков. Позже я вернусь к тому, справедливо это или нет, но сначала стоит сжато сформулировать мои претензии, и вот как можно кратко суммировать мои критические замечания в адрес государственных служащих:

• ориентация на политический процесс, а не на результат: не всегда успешны в отношении первого, но точно не обладают нужными навыками и умениями для второго;

• недостаточная сосредоточенность на достижении результатов, которые необходимы гражданам;

• повышенная боязнь рисков;

• повышенный страх перед переменами, иногда сопротивление им;

• неумение поддерживать отношения с политическим руководством, плохое понимание реалий современного мира и глобализации;

• недостаточное стремление к новому, да и малый творческий потенциал;

• высокая склонность пойти на поводу у лоббистов ради собственного спокойствия;

• сомнения в отношении официальных решений даже после того, как они окончательно сформулированы и опубликованы;

• зависимость от некачественного управления;

• иногда чудовищная неэффективность.

Обо всем этом уже шла речь в книге, в том числе и в ее первом издании, но такой список делает мою критику весомее. В одной из глав книги «Public Matters» («Дела государства») сэр Майкл Бичард, бывший постоянный заместитель министра образования (см. о нем подробнее в главе 1), приводит аналогичный список [Bichard, 2007, p. 125–127]:

• общий страх риска;

• плохо развитые политические навыки;

• постоянный недостаток способностей к лидерству, управлению и неумение оказать помощь;

• отсутствие связи с Уайтхоллом и его политическими сторонниками и группами интересов;

• очевидное нежелание предавать гласности информацию и сведения, которые не следует скрывать от общественности.

Понятно, что эта критика связана не с каждой программой и относится не к каждому чиновнику. Напротив, имеется множество примеров высококлассной работы и умения добиться отличных результатов, среди которых замечательные программы по обеспечению нового качества жизни в городах и по сокращению срока ожидания приема в службах скорой помощи. Такие результаты не подвергаются сомнению, но речь не о них.

Претензии к премьер-министру (и к другим высшим политическим руководителям), содержащиеся в этой книге, можно суммировать следующим образом:

• слишком частые и малоудачные перестановки в правительстве;

• напряженные отношения между премьер-министром и государственным канцлером, иногда приводившие к неразберихе;

• недостаточное понимание программы реформ правительством в целом;

• слишком много инициатив в первый срок правления Тони Блэра и слишком большой акцент на связи с прессой;

• слишком много времени, потребовавшегося министрам для активного включения в реформу системы государственной службы;

• порой, решая одну проблему, министры принимали решения, создававшие другие проблемы (например, во имя борьбы с бюрократией полностью, а не частично были ликвидированы целевые гранты в школах);

• недостаточная работа по формированию в верхних эшелонах правительства команд для реализации важнейших политических задач, в состав которых входили бы как политики, так и государственные служащие;

• готовность каяться за реализацию непопулярных политических решений, которые на самом деле были совершенно правильными (например, при опубликовании данных о работе министерств и департаментов);

• недостаток смелости у очень многих.

Разумеется, критика по этим направлениям, вполне существенная, тоже содержится в разных частях книги, которая тем не менее в целом представляет работу правительства в положительном свете. Давайте признаем, что до определенной степени государственные служащие склонны винить во всем своих руководителей-политиков, которые, в свою очередь, хотят указывать пальцем на чиновников. Обе группы понимают, однако, что если эта тенденция зайдет слишком далеко, она просто вызовет презрение к ним. По моему опыту, отношения между этими группами руководителей не так уж плохи, и имеется много примеров отличной совместной работы.

Одним из подходов к расширению возможностей обеих сторон и отношений между ними может стать изучение лучших примеров такой работы. Если спросить государственных служащих, какие политические руководители им по душе, они скажут, что им нравятся те, кто умеет делать следующее:

• четко обозначать приоритеты;

• много работать (не затягивать решение вопросов);

• принимать решения;

• устанавливать хорошие отношения с другими политиками (например, с аппаратом премьера) и не выпадать из общей правительственной команды;

• эффективно работать с парламентом и прессой;

• понимать своих сотрудников;

• четко обозначать требования к сотрудникам;

• быть последовательным и справедливым;

• не терять человечности.

Министрам нравятся государственные служащие, которые:

• много работают;

• дают четкие рекомендации;

• знают свое дело;

• участвуют в дискуссиях и имеют собственное мнение;

• признают ошибки и (или) проблемы вовремя и не скрывают их;

• пользуются уважением всех заинтересованных сторон;

• не теряют самообладания в критических обстоятельствах;

• проявляют здравый смысл;

• имеют полезные связи;

• не теряют чувства юмора.

Данные, на основании которых созданы приведенные здесь списки, могут быть уточнены, но не думаю, что от этого что-то существенно изменится. Должно быть, так или иначе возможно выработать программы по поиску и поддержке талантов в Уайтхолле, которые способствовали бы развитию отмеченных важных качеств как у чиновников, так и у политических руководителей. И сейчас имеются программы подготовки по линии Национальной школы государственного управления (National School of Government) для государственных чиновников, работающих в центральных правительственных органах, которые можно при необходимости адаптировать к поставленной задаче.

Для политических руководителей, однако, такие возможности невелики и малодоступны, и я не заметил систематических усилий, направленных на обучение и подготовку министров и их заместителей и кандидатов на эти должности (см. главу 9). На самом деле, похоже, мы имеем полный провал в вопросе развития навыков управления и профессиональной подготовки политических руководителей в составе правительства. Парадоксально, но факт: хотя кандидаты на все другие важные посты проходят процедуру тщательного отбора, а потом имеют возможность повышать свою квалификацию и получают постоянную поддержку со стороны более опытных коллег, все, похоже, считают, что политические руководители уже обладают всеми необходимыми знаниями и навыками, когда получают свои назначения.

Справедливости ради следует отметить, что Национальная школа государственного управления приступила к решению этого вопроса и стала проводить занятия с теми, кто впервые занимает пост министра или его заместителя. Мне самому повезло отвечать на вопросы во время таких семинаров. Атмосфера на них доверительная, и новые министры чувствовали себя достаточно свободно и решались задавать самые простые вопросы, чего не стали бы делать в других обстоятельствах. Например, такие: «Мне нужно каждый понедельник, утром, бывать в своем округе, но кадровая служба относится к этому отнюдь не благосклонно. Что мне делать?» В этом случае ответ несложен: «Просто поставьте их об этом в известность». Но приведенный в качестве примера вопрос ясно указывает на существование самых элементарных проблем.

Помимо самых простых, программа профессионального роста министров должна отвечать на следующие вопросы:

• Что можно ожидать от назначения в правительство?

• Как формировать политику?

• Как не сбиться с курса (особенно когда дорога становится нелегкой)?

• Как добиться концептуальной ясности и умения четко и просто объяснить, что и как вы делаете?

• Как добиться того, чтобы у вас было время на размышление и анализ (не путать активность с действием!)?

• Как найти время на контакты с населением?

• Как создать хорошо работающие команды (с участием других министров или других лиц, занятых общей с вами важной политической работой) – коалицию руководителей-единомышленников?

• Как извлечь максимальную пользу из заседаний и совещаний (особенно этот вопрос касается того, как сделать четкие выводы об основных решениях и понять, кто отвечает за их реализацию)?

• Как вести себя с членами парламента?

• Как добиться понимания системности организации (например, в области здравоохранения или уголовного правосудия) и того, как их можно успешно преобразовать?

• Можно ли уберечься от таких катастрофических решений или провалов, как подушный налог или создание Агентства по поддержке детей (Child Support Agency), зонирование в системе образования и многое другое, а также от кризисного управления?

• Как поддерживать связи с прессой и общественностью?

При необходимости должны также привлекаться специальные советники. Джеральд Кауфман написал прекрасную и занимательную книгу «How to be a Minister» («Как быть министром»), которую следует включить в список обязательных пособий [Kaufman, 1997], хотя не мешало бы в ней кое-что уточнить и несколько осовременить, например, то, что касается свободы доступа к информации. Заметьте, что вопрос о связях с прессой и общественностью я поставил в самом конце списка. Безусловно, зачастую они очень важны для успеха деятельности или даже для сохранения поста, но они не должны занимать все внимание министра; на самом деле есть младшие заместители министров, которым практически никогда не приходится заходить в телестудию, но если такой человек хорошо делает свое дело, это может внести огромный вклад в общий успех деятельности всего правительства.

Серьезная программа такого рода могла бы быть в высшей степени полезной (и занимательной) для профессионального развития министра и ее участников, если только хорошо ее составить и осуществить. Некоторые занятия стоило бы сделать совместными для министров и высших государственных чиновников. Можно было бы улучшить действие подобной программы, предоставив каждому министру личного наставника (как это нередко делается для бизнесменов). Реализация недавнего предложения лорда Дэвида Сейнсбери о создании Института государственного управления (Institute of Government) могла бы сыграть свою немаловажную роль. Правда, главным затруднением министров стало бы выкраивание времени для таких занятий, но эта трудность общая для всех, кто занимает высшие посты. Зато есть неоспоримые данные о том, что время, затрачиваемое на профессиональный рост, приносит огромные дивиденды. Как сказала американская феминистка Элизабет Кэди Стантон более столетия назад, «саморазвитие – более высокая цель, чем самопожертвование».

* * *

Мои предложения не слишком радикальны. Некоторые комментаторы идут в своих планах по реформе государственной службы намного дальше. Майкл Бичард поддержал инициативу Гая Лоджа из Института общественных политических исследований об уточнении в новом законодательстве различий в подотчетности министров и государственных служащих. Лодж утверждает, что это, наконец, решит важнейшую проблему: параллельно подотчетности министров мы имеем неподотчетность никому государственных служащих [Lodge, Rogers, 2006]. Другими словами, суть проблемы заключается в том, что система государственной службы прячется за ответственностью министров. Безусловно, основания для такого утверждения имеются. Мое единственное, хотя в перспективе и весьма серьезное, сомнение состоит в том, что регулирующий эту сферу закон может таить в себе множество подвохов; нетрудно представить себе, как во время прохождения через парламент он станет намного менее простым и прозрачным, чем его хотели бы сделать вначале, а в таком случае он только нанесет вред.

Многие выводы Бичарда согласуются с тем, что написано мною. Он призывает к созданию такой системы государственной службы, которая отличалась бы более ясной подотчетностью, прозрачностью, творческим характером, персональной ответственностью, энергией и способностью к инновации, эффективностью и лучшим использованием информационных технологий, совершенствованием системы государственных закупок [Bichard, 2007, p. 127–129].

Замечу, что, освещая вопрос об отношениях министров и государственных служащих, я ничего не сказал о специальных советниках. Это произошло не по забывчивости, а потому что, несмотря на пару прекрасных примеров, я никогда не встречал специальных советников, которые создавали бы проблемы. Напротив, Конор Райан и Ник Пирс (мои бывшие коллеги по Министерству образования) способствовали многим решениям, помогая объяснить государственным чиновникам, чего же именно добивались министры, предупреждали о возможных сложностях, думали о том, как представить происходящее, и предлагали новые идеи. Они также умели вовремя предупредить министров о том, что они недостаточно внимательно относились к рекомендациям чиновников или неудачно строили отношения с ними. Хорошие специальные советники помогают добиться гладкого хода дел. Так обстояло почти со всеми, с кем мне приходилось встречаться, и именно поэтому я был сторонником привлечения специальных советников к работе в командах руководителей, проводящих в жизнь все важнейшие направления государственной политики (например, Пола Корригана к работе в сфере здравоохранения во времена Алана Милбурна), о чем я и писал в первом издании этой книги.

Должен также сказать о том, как можно поделить между политиками и чиновниками государственной службы ответственность за успехи и неудачи прошедших десятилетий, которых Джон Дэвис в своей замечательной книге «Prime Ministers and Whitehall» («Премьер-министры и Уайтхолл») изящно именует «временные и постоянные члены системы управления государством». Готов признать, что в первом издании этой книги я подчеркивал следующее: поставившее себе амбициозные задачи правительство иногда с трудом могло добиться их осуществления, несмотря на все усилия нашей Группы, в значительной мере из-за того, что система государственной службы зачастую никак не шла на решение таких масштабных задач. Хочу ли я пересмотреть это заключение? Ответ: нет, не хочу. Однако на следующих страницах я постарался смягчить и уточнить его. В целом, несомненно, ответственность за успехи и неудачи лежит как на чиновниках, так и на политиках. Мне кажется, что политики, задача которых намного трудней, имеют право ожидать, что система государственной службы постарается адаптироваться, измениться и проявить готовность к осуществлению программы правительства. На это есть очень простая причина: демократическое устройство государства предполагает, что правительство избирается для реализации определенной программы, и народ вправе ожидать именно этого. Неудачи в исполнении этой программы приводят к недоверию. Более того, политики, которым платят не больше, чем государственным служащим, и намного меньше, чем людям, занимающимся подобной деятельностью в сфере бизнеса, принимают важнейшие решения от нашего имени и, в отличие от прочих, держат ответ за них перед всеми, в том числе перед парламентом и прессой.

Я как-то слышал о том, как директор колледжа из Дании решил взять отпуск на два года, чтобы поработать в Африке. Он работал в небольшом колледже для 15—19-летних подростков, и там долго спорили о том, кем следует его заменять. Как ранее произошло с Консервативной партией накануне избрания Эдварда Хита ее лидером, предполагалось, что в споре родится истина. В результате выбор пал на 18-летнюю ученицу! Сотрудники пришли в изумление и заявили директору, что эта кандидатура неприемлема. Он дал очень простой совет: «Ваше дело – помочь ей добиться успеха». Когда спустя два года он вернулся, оказалось, что она действительно добилась успеха, и такого, что вернувшийся бывший предложил оставить пост за ней, а сам решил работать простым преподавателем. В конце концов, девушка захотела закончить колледж и поступить в университет, поэтому бывший директор снова занял свой пост. Я часто рассказывал эту историю сотрудникам Группы, потому что она прекрасно иллюстрировала нашу роль, которая заключалась в том, чтобы помочь кому-то другому добиться успеха. В целом я по-прежнему стою на своем мнении об отношении государственных служащих и министров: работа первых заключается в том, чтобы помочь министрам и по возможности их командам добиться успеха. Когда я работал в правительстве, его программа была весьма амбициозной, поэтому некоторые разочарования были неизбежны. Однако нередко мы достигали успехов, и Великобритания изменилась к лучшему, хотя можно было преуспеть и больше, если бы и министры, и государственные служащие работали эффективнее.

Я, разумеется, не разделяю цинизм сэра Уильяма Армстронга, руководившего системой государственной службы. Его спросили однажды: «Что Вы говорите, придя домой, в периоды государственных кризисов?». И он ответил: «Слава Богу, правительство имеет слишком мало влияния, чтобы что-то сделать». Дело не в том, что я стремился к могучему правительству; вовсе нет. Надеюсь, это я выразил внятно. Но когда (независимо от того, какая партия находится у власти) правительству необходимо предпринимать какие-то действия, для нас всех важно, чтобы оно работало эффективно, а для этого нужна слаженная работа и так называемых постоянных, и временных членов государственной машины.