Текст книги "Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании"
Автор книги: Майкл Барбер
сообщить о нарушении
Текущая страница: 26 (всего у книги 39 страниц)
Тони Блэр и его окружение задумывались о подготовке к третьему сроку правления уже с конца 2004 г. Пятилетние стратегии, планирование бюджетных расходов в 2004 г. и манифест отражали политические задачи, в то время как новый состав кабинета отразил (к моему разочарованию) мнения о политических деятелях. Не менее важным, хотя и менее заметным, был вопрос об организационных изменениях, необходимых для подготовки третьего срока. Для меня эта проблема была наиболее близкой, отчасти потому, что я являлся доверенным советником как раз в этой области, а отчасти потому, что я возглавил Группу при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг, которая с большой долей вероятности оказывалась в центре любых перемен.
Я начал всерьез задумываться об этих вопросах летом 2004 г. Учитывая, что на тот момент все признавали заслуги Группы, я видел три варианта ее будущей деятельности, каждый из которых имел право на существование. Первый заключался в продлении полномочий Группы и установлении более тесных связей с Отделом стратегического планирования. И в самом деле были сильные аргументы в пользу объединения функций стратегического планирования и обеспечения реализации намеченных задач с поручением их органу, который бы совместно с департаментами правительства разрабатывал варианты стратегического планирования в отношении приоритетов правительства и предлагал их на утверждение премьер-министру и (или) кабинету, после чего отвечающее за реализацию подразделение могло бы контролировать осуществление намеченного. Второй вариант состоял в том, чтобы интегрировать Группу с теми подразделениями Казначейства, которые занимались государственными расходами, и сделать это так, чтобы распределение бюджетных средств, контроль исполнения и обеспечение эффективности расходов превратились в общую, последовательную функцию. В пользу такого органа, построенного по образцу вашингтонского Отдела управления и бюджета (Office of Management and the Budget), были сильные аргументы. Третий же вариант состоял просто в сохранении Группы в неизменном виде, поскольку никому в правительстве не хотелось ловить меня на слове и сворачивать нашу работу.
Я обсудил все варианты с сотрудниками Группы и понял, что они готовы на любой. В то время как у некоторых возникало вполне понятное беспокойство по поводу масштаба перемен, большинство были уверены, что, как бы ни повернулось дело, их роль, скорее всего, только возрастет. Мое личное мнение по поводу наилучшего варианта менялось с течением времени. Сначала, летом 2004 г., в период бюджетного планирования, я склонялся в пользу второго варианта – интеграции с Казначейством – и считал, что это наилучшим образом позволит поставить на повестку дня вопрос о продуктивности государственных услуг. Наша Группа в сотрудничестве с министерствами и департаментами смогла добиться повышения результатов их работы, но при этом оставалось непонятным, сопоставим ли рост результатов с масштабом государственных инвестиций. Проще говоря, обеспечивали ли мы увеличение отдачи на каждый фунт потраченных денег налогоплательщиков? Только объединив усилия по обеспечению результатов, расходованию государственных средств и повышению эффективности, можно было добиться того, чтобы этот вопрос, остававшийся ахиллесовой пятой правительства, оказался в центре внимания. Однако у интеграции с Казначейством были и негативные стороны. Во-первых, существовал риск, что министерства и департаменты сохранят свой обычный стиль работы с Казначейством (предоставление неполной информации) и не пойдут в этом случае на открытый и продуктивный диалог, который в значительной мере стал основой всего того, чего добились мы. Во-вторых, такая конфигурация могла бы оказаться действенной только в том случае, если бы Блэр и Браун могли поддерживать положение дел, при котором они имели одинаковое влияние на эту работу; причем премьер-министр больше влиял бы на бюджетные расходы, уступив при этом часть своего влияния на ход реализации реформ. Но летом 2004 г. Блэр и Браун не были к этому готовы.
К концу 2004 г. я стал рассматривать преимущества первого варианта – кооперации с Отделом стратегического планирования. У меня всегда складывались хорошие отношения с его руководителями – сначала с Джефом Малгэном, а потом со Стивеном Олдриджем, но тесной совместной работы мы никогда не вели. Отдел занимался планированием на три, пять или десять лет вперед, в то время как моя Группа обеспечивала реализацию в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Но, когда мы обратились к повестке дня на третий срок и к результатам пятилетних стратегических планов, перспектива сотрудничества стала выглядеть весьма привлекательно. Обеспечение реализации пятилетних планов потребовало бы системных изменений. Необходимо было добиться, чтобы выбор пациентов стал законом для здравоохранения, а выбор родителей – законом для школьной системы. Это представляло собой намного более сложную и радикальную задачу, чем конкретные планы по отдельным видам государственных услуг, какими бы трудными они ни были. Тут не просто понадобилось бы совершенствование работы по планированию и реализации, но требовались реорганизация целых государственных структур и заострение внимания на последовательности достижения плановых результатов. Например, что вводить сначала – оплату по результату или реформу органов управления первичной медицинской помощи? Если увеличивать полномочия и сферу ответственности директоров школ, то как государству добиться распространения передового опыта по обучению чтению и письму во все начальные школы страны? При решении такого рода вопросов видно, как правительственный орган, нацеленный на решение проблем в комплексе, может обеспечить интегрированный подход, в котором стратегическое планирование совмещается с решением организационных вопросов, а решение организационных вопросов – с постановкой краткосрочных задач, и они, в свою очередь, – с работой по обеспечению достижения результатов.
Помимо трех рассматриваемых мною вариантов, имелось еще два, и у каждого были влиятельные сторонники. Один состоял в расширении штата и полномочий Группы для того, чтобы она отвечала не только за ключевые приоритеты премьер-министра, но и за все пятилетние стратегические планы. Короче говоря, в этом случае Группа становилась механизмом обеспечения реализации исполнения воли Блэра всеми департаментами правительства. При всей привлекательности этого варианта не думаю, чтобы Блэр когда-либо рассматривал его всерьез. Это означало бы возврат к тому, от чего мы уходили с 2001 г., – потерю ориентации на приоритеты, что было критически важно для успешной деятельности Группы. И тогда вместо нашего активного и гибкого органа возникла бы бюрократическая махина. Этого нельзя было допустить. Еще один возможный вариант предполагал передачу нашей Группе или созданному на ее основе органу ответственности за реформу всей системы государственной службы, что с некоторым запозданием вошло в повестку дня Блэра после его выступления в 2004 г. В этом случае, очевидно, Группа должна была стать центральным элементом реформы государственных услуг. В конце концов, хотя таким вариантом и не воспользовались, в сентябре 2005 г. Гас О’Доннелл поручил Группе отвечать за анализ и пересмотр функциональных возможностей всех департаментов, что позволило ей стать главным двигателем реформирования системы государственной службы. Таковым оказалось самое серьезное изменение в назначении Группы после выборов 2005 г., то есть фактически анализ и пересмотр возможностей государственных органов стал ее важнейшей функцией, что вызвало трудности при фокусировке деятельности на приоритетах Блэра.
Все эти варианты и свое мнение о них я изложил в записке Блэру, написанной перед Рождеством, и в начале 2005 г. обнаружил, что он вернул ее без всяких комментариев и даже без характерной для него галочки, которая означала, что он, по крайней мере, прочитал документ. Как пояснил мне Джонатан Пауэлл, дело было в том, что Блэр сам обдумывал возможные варианты и не спешил выражать свое мнение, но я подозреваю, что он просто решил не читать записку, поскольку, несомненно, и так был в рождественские каникулы перегружен чтением других – более важных или срочных – бумаг.
Во всяком случае, разговоры по поводу будущего Группы периодически возникали в аппарате правительства – на официальных совещаниях, но чаще в кулуарах. Я поменял свой подход к диалогу с Блэром на эту тему. Вместо попыток представить ему свой готовый ответ я решил описать критерии, которым должно отвечать любое решение. Преимущество состояло в том, что окончательное решение по структуре и миссии Группы оставалось за секретарем аппарата кабинета и тем, кто заменит меня на посту руководителя Группы. В тот момент я, конечно, не представлял себе, сколько времени уйдет на эти назначения.
Критерии были изложены в моей записке лично Блэру, которая касалась подготовки к третьему сроку правления, где я призывал к принятию ключевых решений еще до начала кампании. Моим главным аргументом была «необходимость быстрого старта». «Вам стоит исходить из того, что все, чего Вы рассчитываете добиться за третий срок, необходимо осуществлять по крайней мере на 50 % в первый год», – писал я, но не стал излагать письменно, что после первого года его влияние начнет падать из-за переключения внимания на подготовку к его уходу и смене лидера. Впоследствии жизнь показала, что так оно и случилось. Если бы Блэр согласился с моей аргументацией, он должен был четко дать понять, чего хочет добиться от каждого департамента, еще до начала кампании – между маем и началом летних отпусков в июле. Я также призывал его принять решения по поводу организационных и персональных изменений еще до выборов, чтобы в случае победы обнародовать их сразу после возвращения к должности после кампании. «Как показывает опыт, очень легко потратить месяцы на работу по реорганизации, новым назначениям и проч. Необходимо же набирать скорость», – считал я, предвидя именно то, что и случилось на самом деле.
Наконец, я призывал Блэра создать что-то вроде группы по обеспечению перехода, как это делается в США, собрать ее членов и дать им все установки еще до начала кампании. Разумеется, сразу возникли возражения против сравнения с США. Там, в отличие от нас, есть разрыв в два с половиной месяца между избранием президента и его вступлением в должность, но я считал, что это только усиливает мои аргументы: «Тот факт, что в Великобритании нет переходного периода и, следовательно, новое правительство должно принимать немедленные меры в безотлагательном порядке, лишь подчеркивает необходимость формирования такой команды». (Очевидно, что с учетом партийной нейтральности государственной службы подобную команду нужно было бы формировать и в оппозиции.)
Спустя несколько дней у меня возникла возможность обсудить эту записку с Блэром на нашей ежемесячной встрече. Мне показалось, что он внимательно относится к моим словам, и я постарался подробно изложить свои аргументы, настоятельно рекомендовав ему подумать о команде кандидатов на ключевые посты – о министрах, постоянных секретарях, политических советниках. Наилучший прогресс будет достигнут, как я отмечал на своем выступлении на декабрьском заседании кабинета, в тех департаментах, где на ведущих постах находятся члены коалиции единомышленников, которые имеют связи с аппаратом премьера и Казначейством и понимают, что и как необходимо делать. Когда я закончил, Блэр сказал: «Спасибо, доктор», – и было непонятно, что он имеет в виду – мою научную степень или свое самоощущение больного, выслушавшего рекомендации о сильнодействующем, но полезном лекарстве.
Через несколько недель Блэр последовал полученным от меня (и, несомненно, от многих других) советам и провел последнюю перед выборами встречу со своими главными сторонниками в загородной резиденции в Чекерсе для обсуждения вопроса «как»; на аналогичной встрече в декабре он обсуждал вопрос «что». В марте, при подготовке этой встречи, я написал еще одну записку Блэру, где перечислялись «факторы успеха Группы при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг». Я знал, что другие занимаются в первую очередь подготовкой к третьему сроку, но мне хотелось, чтобы на это повлияли главные уроки, которые можно было извлечь из моего опыта. Таких ключевых уроков было пять:
• руководитель Группы по реализации реформ должен иметь регулярную возможность прямого доступа к премьер-министру;
• жизненно важна жесткая и последовательная постановка приоритетов; любое предложение о том, что у премьер-министра может быть орган, способный контролировать все сразу, нежелательно и, во всяком случае, призрачно;
• Группа при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг смогла добиться успеха благодаря своему малому размеру, то же будет справедливо и в отношении тех, кто придет ей на смену;
• партнерские отношения, сформированные Группой, необходимо развивать и дальше, нецелесообразно возвращаться к традиционно слабым связям между секретариатом Кабинета министров и департаментами;
• следует разрабатывать и принимать на вооружение простые и ясные методики (тут я имел в виду все аспекты правил реализации реформ, которые к этому времени в аппарате правительства хорошо знали и понимали).
Блэр отметил, что эти уроки полны здравого смысла. Во время той встречи в Чекерсе он явно размышлял о широкомасштабной реформе центрального правительства. Тогда прошло ее обсуждение, и в целом она получила поддержку, но позитивная реакция Блэра на перемены не обязательно означала, что он действительно хочет проводить их в жизнь. Мнение премьера угадывалось по его тону и выражению лица. Если он тут же говорил, что это то, чего он хочет, смотрел вам в глаза и настаивал на скорейшем выполнении, можно было быть уверенным, что он действительно желает этого. Если же он был рассеян, смотрел в никуда и соглашался довольно неопределенно, это означало, что он хочет, чтобы работа продолжалась, но оставляет за собой право передумать. Более того, любые радикальные изменения в центральном правительстве должны были проходить с участием Гордона Брауна и потому, что они имели бы последствия для Казначейства, и из-за решения Блэра уйти еще до окончания парламентского срока. Такие решения могли приниматься только в частной беседе Блэра и Брауна.
В принятии подобных организационных решений играет роль еще один фактор – личность самого премьер-министра. Разумеется, огромный вес имеют формальные системы и процедуры, но не менее важен индивидуальный стиль работы самого премьера. Преимущества гибкого характера британской Конституции, как отмечал Питер Хеннесси, состоит в том, что она позволяет каждому премьер-министру так формировать свою роль, чтобы она наилучшим образом подходила ему или ей; порок же заключается в опасности утраты всех формальных процедур. Вот хороший пример, который обсуждался в течение нескольких недель до и после выборов 2005 г. Высокопоставленные государственные служащие решили, что для возврата к традиционным порядкам вместо итоговых совещаний по ходу реформ надо проводить формальные заседания комитетов Кабинета министров. Это подразумевало, что вместо совещания по ходу реформ в области здравоохранения будет проводиться заседание комитета по здравоохранению.
Как и с другими комитетами кабинета, это предполагает присутствие не только премьер-министра, но и соответствующих государственных секретарей и секретаря аппарата кабинета, а также других министров, включая канцлера и заместителя премьера. Более того, это означало, что необходимо формировать повестку дня, включающую вопросы не только о ходе реформ, но и о их содержании. Когда Блэр, глядя в никуда, неопределенно сказал «да», в секретариате кабинета обрадовались, что восстановлен традиционный контроль, и возбужденно заговорили о том, что теперь, наконец, все вернется к нормам эпохи Мейджора. Я был настроен скептически в значительной мере потому, что работу кабинета Мейджора трудно счесть образцом для подражания. В одном частном разговоре с Блэром я даже спросил его: «Вы действительно хотите, чтобы были все эти комитеты?»
После выборов оказалось, что комитеты были по-своему полезны, но не премьер-министру, который хотел в соответствии с индивидуальным стилем работы четкого, неформального, откровенного обмена мнениями с государственным секретарем по поводу происходящего и планов на будущее. Когда совещания по ходу реформ проходили удачно, они давали Блэру именно это. После первого заседания комитета, которое прошло вскоре после моего ухода, Блэр точно так, как я и предполагал, в раздражении воскликнул: «Что произошло с моими совещаниями по ходу реформ?»
В результате итоговые совещания по ходу реформ возобновили, но сохранили и заседания комитетов кабинета, раз уж они были восстановлены. Результат, по-моему, свелся к потере времени премьера и классической подмене проблемы. Итоговые совещания по ходу реформ были, надо признать, одним из самых больших успехов второго срока правления Блэра, почему все и хотели иметь у себя нечто похожее. Более того, не будучи формально заседаниями комитетов кабинета, они во всех остальных отношениях имели официальный и системный характер, тщательно готовились и проходили максимально продуктивно, были рассчитаны на отличный контроль и исполнение результатов, поэтому все участники считали, что не зря тратили время. Однако в душе я порадовался неудаче первого заседания комитета, и это означало, что мне пора уходить. Если бы я остался, то наверняка стал бы размышлять о том, как добиться того, чтобы комитеты действовали успешнее.
Пора уходитьВо второй половине 2004 г. я задумался о том, чем хочу заняться после ухода из Группы при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг. Я обещал оставаться в ней в течение полного парламентского срока и ни разу не пожалел об этом. Но точно знал, что не имею желания руководить Группой в течение еще одного срока. Любой, кто успешно создал новую компанию или благотворительную организацию, знает, как легко решить для себя, что больше никому не удастся выполнить эту работу, а потом заскучать, почувствовав, что все это уже было. Такой стадии я еще не достиг, поэтому хотел уйти прежде, чем это произойдет. Во всяком случае, я был готов к решению новых задач. Можно было взяться за новую работу в правительстве, и соблазн был велик, особенно потому, что каждая минута работы доставляла мне огромное удовольствие (даже стресс), но, в конце концов, я решил совсем уйти из правительства, по крайней мере, на какое-то время. Отчасти меня привлекала возможность обдумать и попытаться решить в других странах проблемы, аналогичные тем, над которыми я работал в Великобритании. До некоторой степени на меня повлияло мнение Карен, полагавшей, что, какой бы захватывающей ни была обстановка в коридорах власти при правительстве лейбористов, в мире еще много всего интересного; кроме того, она считала, что было бы замечательно иногда иметь другую тему для разговоров… Мне также хотелось купить Анье дом и, наконец, спустя три года после ее страшного падения с лошади дать ей возможность снова жить, как подобает взрослому человеку. Поэтому я решил стать консультантом и помогать правительствам разных стран мира улучшать свою работу. (Недавно один таксист сказал мне: «Вряд ли с такой специальностью Вы в ближайшее время лишитесь работы».)
Все это я несколько раз обсуждал с Блэром перед выборами. И он, и члены его команды неизменно меня поддерживали. Блэр хотел, чтобы я остался, но уважал мое решение. С некоторыми из сотрудников Группы я не раз обсуждал свои дилеммы, но всегда знал, что мои обязательства перед ними (и перед Блэром) закончатся с выборами 2005 г. За четыре года до этого я внезапно ушел из Отдела стандартов и эффективности, чтобы после выборов 2001 г. создать Группу при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг, и это привело к некоторой дезорганизации и повредило и людям, и делу. На этот раз мне хотелось избежать подобной ошибки.
Приняв решение к середине апреля, я сообщил эту новость одному или двум доверенным сотрудникам, а потом, во время выездного заседания за неделю до выборов, – всему руководящему составу Группы. Преодолев первоначальный шок, они стали планировать организацию переходного периода между моим уходом и появлением нового руководителя. С того самого дня я стал сокращать свое участие в руководстве Группой, а спустя две недели даже перестал посещать совещания руководящего состава. Вместо этого я давал рекомендации, когда меня просили об этом, и по необходимости выступал в качестве связующего звена между Группой и ключевыми фигурами из окружения премьера.
Необходимо было также поставить в известность о моем решении всех сотрудников Группы, что я и сделал в ближайший после выборов понедельник. Я сказал, что мой уход открывает Группе шанс для достижения новых высот, но пока, до начала июля, я останусь, чтобы поддержать упорядоченность в деятельности Группы во время переходного периода и обеспечить ей место в новой конфигурации власти, которая сложится в ближайшие несколько недель[160]160
«Всегда нужно думать, что твое самое большое достижение еще впереди», – сказал Майкл Оуэн, объясняя, почему он никогда не смотрит видеозапись своего знаменитого гола в матче с Аргентиной в 1998 г. (газета «Times» от 28 октября 2006 г.). И я непременно процитировал бы это объяснение, если бы ко времени моего ухода из Группы оно уже было известно. – Примеч. автора.
[Закрыть]. Неизбежно возникли некоторая неловкость и тревога. Я постарался снять их, уговорив сначала Эндрю Тернбулла, а потом и самого Блэра написать записки сотрудникам Группы, подтверждающие, что эта структура будет необходима и дальше. Тернбулл направил мне письмо по электронной почте, которое я переадресовал всем сотрудникам:
Несомненно, результаты работы вашей Группы имеют огромное значение… Можно легко забыть, какой огромный человеческий капитал воплощен в ставших такими привычными методах работы. Заглядывая вперед, с уверенностью отмечу, что важность работы Группы не только не ослабнет, но даже возрастет по мере того, как мы будем входить в период замедления роста ресурсов.
Слова Тернбулла воодушевляли, но все знали, что он тоже уходит. Больше уверенности вселяли мои переговоры со всеми кандидатами на его пост, которые подчеркнули важность продолжения работы Группы. Блэр сказал мне, что в своих беседах с ним кандидаты говорили, что, по их мнению, Группа пролагает путь вперед. «Они считают, что вы на их стороне», – объяснил он. Блэр сразу понял, что Группа нуждается в его уверении относительно будущего, и, вместо того чтобы писать записку, пообещал прийти и побеседовать с сотрудниками сразу после моего ухода.
Я спокойно приступил к последнему месяцу работы. После того как все извещены о вашем предстоящем уходе, можно достичь только ограниченных результатов. Я давал сотрудникам советы по поводу их дальнейшей карьеры и добрался до четвертьфинала чемпионата Казначейства по настольному футболу, где и оступился на краю славы, в отличие от команды клуба Liverpool, которая чудесным образом одержала победу над командой клуба Milan в финале чемпионата Европейской футбольной лиги в Стамбуле. Часть времени я потратил на то, чтобы написать записки своим сотрудникам по самым разным вопросам. Высказанные соображения я назвал «Возможно, псевдоперлы». Некоторые свои мысли по поводу утечек информации и об общих заслугах я уже приводил раньше. Но стоит процитировать еще кое-что, поскольку это отражает основы культуры, которую мы в Группе при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг старались создать:
Всегда относите заслуги на счет министерств и департаментов или выше – премьер-министра и секретаря аппарата кабинета. Это принесет двойную пользу: во-первых, к нам будут лучше относиться. во-вторых, чем менее мы будем выпячиваться, тем больше признания мы получим в долгосрочной перспективе. Ничто не пропадает.
Я долго учился задавать вопросы и слушать ответы. Нужно уметь следить за продолжительностью своих выступлений на совещаниях (и сокращать их при необходимости.). Где-то я прочел, что эксперты задают вопросы, а лидеры отвечают на них; эта мысль мне кажется здравой, но она подразумевает требовательность к себе. Выступления перед высшими руководителями, прежде всего перед министрами и премьером и особенно на совещаниях по ходу реформ, должны быть очень простыми и ясными. Классическим примером было выступление на этой неделе (по здравоохранению). Пол и Том [двое сотрудников Группы. – М. Б.] подготовили отличную презентацию, но мы прошлись по ней несколько раз, отбрасывая все лишнее так, чтобы каждый слайд отражал одну мысль и не был перегружен. Это требует времени, но окупается. Мы в Группе должны уметь все упрощать.
После моего ухода кому-то придется стать стражем ясного английского языка и охранять его от жаргонизмов. Иногда их натиск сминал меня, и я позорно отступал, но этот вопрос встает снова и снова… и особенно угрожает отношениям с политиками. Кстати, жаргонизмы гражданской службы не лучше. [Кроме того] кому-то придется следить за правилами грамматики – сослагательным наклонением, условными предложениями и косвенной речью. Может быть, я становлюсь хуже день ото дня, но считаю грамматику важным делом. Все это складывается в то впечатление, которое вы производите.
Оглядываясь назад, понимаю, что я походил на старого брюзгу, хотя тогда мне еще недоставало нескольких месяцев до 50 лет. Несомненно, пришло время уходить.
Наступило 21 июня – день визита Блэра в нашу Группу. Накануне я последний раз принял участие в итоговом совещании по ходу реформ, после чего в качестве руководителя Группы провел последнюю встречу с Блэром. Удачно совпало, что совещание было по вопросам образования. Как всегда, я больше всего опасался, что во время презентации не сработает техника, поэтому мы с Тони О’Коннором заранее пришли в зал заседаний Кабинета министров, чтобы проверить, все ли готово. Через зал прошел на террасу Блэр, поглощенный разговором о внешней политике. Потом появились Рут Келли и ее команда. Блэр, вернувшись, выслушал ее выступление о результатах, которых планировалось добиться в тот год, проводя тесты и экзамены, и о планах реализации наиболее радикальных предложений манифеста: больше академий, возможность роста для лучших школ, новые образовательные учреждения, местные органы образования как представительства по делам школ, а не управления ими. Из-за кулис было заметно, что в отсутствие политиков в период избирательной кампании департаменты и министерство слишком медленно выполняли эти задачи, поскольку опасались последствий; мы же настаивали, чтобы они смелее двигались вперед, и добивались, чтобы их планы носили конкретный характер: сколько академий к какому сроку? сколько школ могут улучшить свои показатели и когда? И так далее.
После выборов Келли с помощью Джеки Смит и Эндрю Адониса добилась от министерства более радикальной программы, и Блэр явно остался доволен. Он призвал их к ликвидации препон, которые, как он знал, будут ставить им истеблишмент и местные органы образования. При поддержке Блэра я рекомендовал создать центральный орган, который мог бы предотвратить сопротивление со стороны непокорных местных органов. Таким органом стал Отдел уполномоченного по школам (Office of the School Commissioner). Потом я вернулся к своей вечной теме и отметил, что никакие радикальные законы не могут повлиять на результаты тестов в ближайший год и даже два; кроме того, нельзя ни на минуту не упускать из виду показатели успеваемости по арифметике, чтению и письму в начальной школе. Я был очень рад, что мое последнее выступление в зале заседаний Кабинета министров было посвящено точно тому же вопросу, что и первое, в мае 1997 г. За эти восемь лет был достигнут значительный прогресс, но надо отдать должное собравшимся в тот день: никто из них не считал, что дело уже сделано.
После совещания Блэр отправился со мной в Казначейство для встречи с сотрудниками Группы. С Даунинг-стрит, через Министерство иностранных дел мы вошли в Казначейство. Был жаркий летний день. Блэр отметил, что доволен прошедшим совещанием, а я сказал ему о главных вещах, которые надо было дать понять моим сотрудникам. Они ждали в зале заседаний Казначейства, недалеко от кабинета Гордона Брауна, о чем я сказал Блэру. Он решил зайти к Брауну без приглашения. Тот представил Блэра своим личным помощникам и советникам. Это был очень приятный момент.
Оттуда мы с Блэром пошли в зал заседаний, где уже собрались сотрудники Группы. Премьер поблагодарил их за все достижения и сказал, что наша Группа стала его самым успешным вкладом в реформирование правительственного механизма. Ему грустно, что я ухожу, сказал он, но это ничуть не понижает роль Группы. Он сказал, что постоянно читает отчеты, любит участвовать в совещаниях по ходу реформ и ценит то, что сотрудники Группы не просто осуществляют контроль за ходом дел, но и всегда готовы прийти на помощь. Блэр добавил, что департаменты правительства довольны тем, как работает с ними Группа. В какой-то момент я вставил:
– Коллеги воюют за вас всеми правдами и неправдами.
– Да, – сказал Блэр, – но при этом не теряют обаяния… Я мог бы воспользоваться вашими уроками для облегчения моих переговоров с Европой[161]161
Кстати, все сотрудники Группы имели подготовку по технике ведения переговоров и были бы рады помочь ему советом. – Примеч. автора.
[Закрыть].
Потом премьер-министр ответил на вопросы и развеял сомнения о будущем Группы. Поднявшись с места, чтобы покинуть зал, он окинул взглядом ужасные произведения современного искусства на стенах и спросил, наше ли это помещение. Я сказал, что это был зал совещаний канцлера.
– Это Гордон выбирал картины? – спросил Блэр иронично.
Выйдя от нас, он снова зашел к Брауну, который прошел с нами часть пути в резиденцию премьера. Они спокойно обсуждали дела Европы и не упоминали о картинах. Оба считали, что Европе следует больше уделять внимание своему месту в огромном и быстро меняющемся мире.
Мы вернулись на Даунинг-стрит, 10. Я не представлял, сколько времени отведено на наш последний разговор с премьер-министром с глазу на глаз, но мне повезло – в тот день у Блэра был относительно свободный график. Мы прошли через зал заседаний кабинета. Премьер предложил мне сфотографироваться на его месте – за столом заседаний. Оттуда мы вышли в сад, где весело играли дети, и сели на скамейку. Блэр сказал, что на него произвели большое впечатление сотрудники Группы и их привязанность ко мне. Я ответил, что это была лучшая команда из всех, с кем мне довелось работать.
