Текст книги "Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании"
Автор книги: Майкл Барбер
сообщить о нарушении
Текущая страница: 24 (всего у книги 39 страниц)
Вскоре после окончания летних отпусков, в конце сентября, Блэр, ко всеобщему удивлению, пошел еще дальше и сказал, что если победит на предстоящих выборах, то проработает полный срок, но снова на выборы не пойдет. Я слушал программу «Today» («Сегодня»), когда прозвучало это сообщение, и остался дома до 8 часов, чтобы снова прослушать новости и убедиться, что понял все правильно. Надо сказать, что тот сентябрь оказался для Блэра весьма нелегким. В первую неделю после возвращения из отпуска он произвел перестановки среди министров. Благодаря им в рамках секретариата Кабинета министров возникла сильная команда под руководством Алана Милбурна, возвратившегося из собственноручно организованной ссылки и поддерживаемого Рут Келли. Они должны были отвечать за стратегическое планирование, а нашей Группе предстояло по-прежнему заниматься своим делом.
Меня самого эти перемены затронули только отчасти. Блэр согласился сняться на групповой фотографии со всеми сотрудниками Группы в качестве поощрения за отличную работу. Мы, как и планировалось, собрались в саду резиденции премьера, на Даунинг-стрит, 10, и смогли наблюдать (но не слышать), как Блэр беседует на террасе с министрами, которые приходили и уходили один за другим. Когда делались снимки, Блэр сказал членам Группы: «Не все реформы правительства срабатывают, но ваша Группа. отработала отлично». Позже он поставил свой автограф на фотографиях, которые получил каждый из них. Я упоминаю об этом как о единственном событии с моим участием, потому что на той неделе Саймон Дженкинс написал в газете «Times», что мы с Эндрю Адонисом готовили для Блэра списки «передовых министров». Для придания своему материалу убедительности, он уверил читателей: «И я не шучу». Не могу сказать, стали ли после этого относиться ко мне с большей серьезностью заместители министров, но точно знаю, что правды в той статье не было (и я на самом деле не шучу).
Осенью 2004 г. больше всего меня беспокоило, что вопреки моей презентации кабинету в июле Блэр и его министры будут больше сосредоточены на долгосрочной повестке и политике предвыборного периода, чем на задаче добиваться результатов. В действительности, когда Блэр возвратился с каникул, он настоял, чтобы итоговые совещания сохранились, и, хотя он пропустил одно или два, его участие в них давало мощный сигнал коллегам по кабинету.
И это было важно, поскольку, невзирая на ту энергию движения, которая возникла за предыдущие 12 месяцев, сохранялись значительные риски, а в тех случаях, когда прогресс начинался с очень низких показателей, он часто происходил недостаточно быстро и был небольшим. Сам я удостоверился в этом на примере железнодорожного сообщения, когда посетил диспетчерскую на вокзале Ватерлоо, а потом сел на поезд в Уокин вместе с ключевыми руководителями, которые докладывали о том, насколько улучшились показатели их работы за предыдущий год и какие остались риски. Они считали, что положительную роль в их достижениях сыграли решение руководства железных дорог о введении в штат ремонтников, а также сокращение сроков ликвидации технических неисправностей и более качественное и долгосрочное планирование. Их беспокоило, что погода осенью 2004 г. могла оказаться не такой хорошей, как в предыдущем году, но, по крайней мере, сказали они, у них был план. К сожалению для них, пока мы обо всем так хорошо говорили, поезд пришел в Уокин с опозданием на 20 минут из-за поломки электровоза в предыдущем составе.
Системе образования потребовалось время, чтобы внимание, которое стал уделять Дэвид Нормингтон посещаемости, возымело действие; что же касается поведения, департамент, казалось, никак не мог сформулировать четкую политику по этому вопросу, невзирая на постоянные призывы Блэра наметить четкие, внятные ориентиры, которые помогли бы сдвинуть с места закоренелые привычки. Иногда важное понимание проблемы приходит благодаря некоей конкретной детали. Например, той осенью я взялся проследить за случаем, с которым столкнулся сам: 14-летний мальчик перестал посещать свою школу в восточной части Лондона и просто выпал из поля зрения ответственных лиц. В местном совете мне сказали, что, поскольку мальчика не исключили из школы, ему не могут предложить альтернативную программу. На мое замечание об ответственности, которую они несут за возвращение ребенка в школу, мне ответили, что школа, где учится мальчик, находится в другом районе, поэтому за него отвечает школа, а не местный совет. В школе же выяснилось, что он уже не значится в их списках. В конце концов, совет предложил ему место на курсах для исключенных из школы учеников и настоял, чтобы утром такого-то дня он ждал на определенном перекрестке автобуса, который должен будет забрать его и доставить через весь Лондон на курсы. Почему они рассчитывали, что мальчик, который не являлся в школу, вдруг решит вовремя прийти к автобусу, чтобы ехать на занятия, которые вряд ли вызовут у него восторг? И почему не зашли к нему домой? Разумеется, никто из работников совета не потрудился выяснить, воспользовался ли он их предложением (конечно, нет). Несколько месяцев спустя я узнал, что его арестовали за нанесение тяжких телесных повреждений. Именно из-за таких случаев я настаивал, чтобы Министерство образования требовало от местных органов точной информации по каждому молодому человеку из группы риска. Меня обвинили в бюрократизме, однако я доказывал, что только четкая и последовательная система учета и контроля позволит предотвратить подобные трагедии, которых насчитывалось тысячи.
По вопросу о предоставлении убежища количество обращений после резкого снижения остановилось на одном уровне, количество отказов и людей, высылаемых из страны (всегда вызывавшие трудности вопросы), не менялось. Был риск, что не удастся исполнить обещание Блэра, и к 2005 г. количество высылаемых превысит количество обращений (в конце концов, это и произошло, но только в начале 2006 г.). Я считал, что в этой сфере и наша Группа, и я сам действовали недостаточно жестко, мы слишком легко соглашались с отчетами ответственных лиц. По уголовной преступности сохранялась обеспокоенность состоянием в области насильственных преступлений, и наша Группа вместе с Отделом полицейских стандартов (Police Standards Unit – PSU) играла ведущую роль в том, чтобы способствовать улучшению показателей работы полиции. Вдохновителем этой работы был Пол Эванс, глава Отдела полицейских стандартов, который ранее служил начальником полиции в Бостоне. Отсутствие культуры потребления алкоголя среди молодежи в нашей стране вызвало у него шок и опасение, что полиция полностью потеряла контроль над ситуацией. Серия организованных им с помощью Ассоциации начальников полиции (Association of Chief Police Officers) кампаний и соответствующие изменения в законодательстве (например, право закрывать конкретные пабы) позволили восстановить равновесие. В этом, как мне пришлось объяснять Блэру в одно прекрасное утро, участвовали и сотрудники нашей Группы (правда, как я сразу добавил, не я), которые по пятницам и субботам проводили вечера в не самых безопасных для жизни районах городов на севере Англии. Эти люди были далеко не кисейными барышнями, но даже они пришли в шок от того, что там увидели: от количества выпитого, от связанного с этим насилия и (до кампаний Эванса) от легкости, с которой несовершеннолетние могли купить алкоголь. Однажды в гостинице, где они остановились, кто-то пырнул кого-то ножом – воистину они оказались в нужном месте в нужное время. Мы также активно участвовали вместе с сотрудниками Министерства внутренних дел в уточнении стратегических планов по сокращению числа преступников-рецидивистов.
Даже в здравоохранении, которое в предыдущем году выглядело лучше всего, не все обстояло гладко. Время ожидания помощи стабильно сокращалось, но вопрос с обеспечением выбора предоставления медицинской услуги и места проведения операций решался медленнее, чем хотелось бы. И в этом случае у меня было ощущение, что наша Группа слишком часто полагалась на сотрудников министерства. Дело осложнялось внутренними конфликтами в министерстве. Тем временем появление нового штамма стафилококка, невосприимчивого к основным антибиотикам, грозило свести на нет все успехи, которых удалось добиться за этот парламентский срок, и, по предложению Джона Рида, мы оказали министерству помощь в планировании ответных мер. Когда я сказал одному высокопоставленному чиновнику министерства, что меня привело в шок количество больных, ежегодно погибавших от полученных в больницах инфекций, он пожал плечами и ответил: «Больницы – опасное место, уже много лет там умирает по 5000 человек в год». Это был один из многих увиденных мною примеров пассивной (и, честно говоря, аморальной) готовности принять неприемлемые вещи. Сколько жизней можно было спасти, если бы высокопоставленные чиновники, не ожидая распоряжений, добились решения проблемы? Насколько лучше стали бы у нас государственные услуги, если бы непримиримое стремление к совершенствованию было неотъемлемой частью культуры государственной службы?
Итоговые совещания и ежемесячные записки все время держали Блэра и его окружение в курсе относительно достигнутого, что обеспечивало их участие в решении проблем, но для сотрудников Группы поворотным пунктом было выездное заседание, которое мы проводили в начале октября в лондонском отеле «Docklands». Благодаря работе Питера Томаса, который привнес в нашу Группу профессиональные управленческие процедуры, у нас теперь проводились ежеквартальные контрольные мероприятия. Это означало, что где-то между июльскими и декабрьскими отчетами руководство Группы анализировало подготовленные сотрудниками оценки того, насколько продвинется реализация реформ к декабрю. Другими словами, я получал возможность понять, сможем ли мы добиться новых сдвигов из красного поля в зеленое на нашей сводной таблице. Читая накануне выездного заседания квартальные отчеты, я, к своему разочарованию, понял, что они предсказывали не значительный, а скромный прогресс. Тогда я решил, что главной темой выездного заседания должна стать необходимость удвоить усилия и добиться того, чтобы как можно больше показателей переместилось в зеленое поле, но, разумеется, без снижения наших стандартов. Мне пришлось сосредоточиться почти исключительно на этой теме. Так и прошли сутки, которые мы провели в «Docklands».
Сознавая, какого эффекта мы можем добиться в последующие несколько недель, на этот раз я подробно записывал все, что говорил, и после мероприятия размножил эти записки для всех сотрудников. «У нас сейчас лучшая команда, с которой я когда-либо имел удовольствие работать, а учитывая, что мне известно о новых сотрудниках, собирающихся у нас работать, я верю, что эта отличная команда станет еще лучше». (В Группе постоянно обновлялись кадры, но ключевые сотрудники оставались на месте практически весь срок, хотя многие приходили на год или два, а потом, внеся свой вклад в коллективный разум и культуру подразделения, двигались дальше, уходя в основном на хорошие места.) Потом я развил свою метафору о детективных романах и добавил, что нам осталось два месяца, чтобы закончить первый из них и одновременно приступить к работе над вторым. Прежде чем перейти к деталям, я отметил три основных достижения: наша репутация, которая, как мы знали из реакции постоянных секретарей и других коллег, была лучшей во всем правительстве, хотя она «завоевывалась непросто. Нам нужно снова и снова подтверждать ее»; наша проверенная методика, которая была проста по своей концепции, но требовала «экстраординарной дисциплины и последовательности при ее… воплощении в жизнь»; и наконец, наше умение выделять приоритеты и концентрироваться на «относительно крупных целях».
Но главная задача состояла в работе над квартальным отчетом по ходу реализации реформ. Я сказал, что поражен количеством данных в красном и желтом полях, а еще тем, что «во многих случаях либо не предвидится вообще никаких изменений, как в июле – декабре, либо в одном или двух случаях ожидаются изменения к худшему». Проще всего было критиковать департаменты, но мне хотелось, чтобы мы взяли ответственность на себя, поэтому я продолжил:
[Такое положение дел] может означать одно из двух – не исполнялись намеченные нами меры или [июльские] отчеты о реализации реформ были неверны. Тогда я обращаюсь к тому разделу квартального отчета о ходе реализации реформ, где указаны меры, которые предполагается принимать между нынешним днем и декабрем, и вижу следующую фразу: «Не предлагается значительных перемен…» Это не может быть правильным. Поймите меня верно: нельзя снижать наши стандарты, и я хочу, чтобы и у нас, и в департаментах были приняты необходимые меры.
Словом, я верил своей риторике. Невзирая на то, чего мы уже добились, предстоящие два месяца были очень важными. «Нужно пересмотреть, усилить, ускорить, заострить как наши действия, так и те, которые намечены департаментами. Главное – мы не можем дрогнуть, не можем пойти на компромисс».
Мои заметки главным образом касались планирования: какой станет государственная служба после реформ? Но для меня была очень важна этическая сторона нашей работы, поэтому закончил я следующими словами: «Все мы служим одной цели. Мы можем казаться наивными, можем быть оптимистами, но все мы. здесь. потому что хотим сделать мир лучше».
Наши этические принципы, утверждал я, видны по тому, как строятся наши отношения с коллегами: мы честны, откровенны, последовательны, принципиальны, убедительны и конструктивны. Этические принципы выражаются также и в нашей миссии, которая состоит не в обеспечении успеха Блэра на выборах (это не наша задача), а в «достижении такого качества государственных услуг, чтобы граждане любого происхождения и материального положения хотели ими воспользоваться, чтобы они обладали реальной ценностью и соответствовали высоким стандартам качества, наиболее продуктивно используя каждое пенни налогоплательщиков, доверяющих свои деньги правительству».
Все это было важно, потому что в предвыборной обстановке уже накалялась партийная политика, а я хотел снова подчеркнуть, что наша миссия состояла в службе гражданам, а не какой-то партии. На самом деле еще за неделю до этого, на конференции Консервативной партии, ее лидер – Майкл Ховард обещал: «В первую неделю работы правительства консерваторов я прикажу закрыть Группу при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг с Даунинг-стрит». Нас это не только не обеспокоило, но мы даже испытали гордость: нас считали достойными ликвидации и нам планировали уделить внимание в первую же неделю работы нового правительства. Для себя я уже решил, что в случае избрания Ховарда постараюсь убедить его в том, что любой премьер-министр из любой партии, узнав, чего может добиться для него Группа, захотел бы ее сохранить. Иначе почему нами так интересовались лидеры других стран и даже пытались повторить у себя то, что делали мы?
Во всяком случае, мое выступление на выездном заседании получило потрясающий отклик, действие которого продолжалось еще долго. Сотрудники Группы приняли вызов; их энтузиазм утроился, и за следующие пару недель мы изучили все негативные показатели, пытаясь понять, что можно сделать вместе с ответственными за них департаментами, чтобы сдвинуть ситуацию с места. Поразительно, как комбинация реального стремления добиться результатов, упорства, внимания к деталям и решимости позволяют небольшой группе преданных делу людей всего за несколько недель добиться улучшения огромной системы!
На следующей неделе после выездного заседания я встречался с Блэром для очередного ежемесячного сообщения о проделанной работе и попросил его напомнить членам кабинета о необходимости сделать все возможное для перемещения к концу года показателей по приоритетным задачам из красного поля в зеленое. Он охотно согласился, поскольку сам беспокоился о том, что мы называли словом «пробуксовка». На той же неделе, в четверг, этот жаргонизм достиг сердца британской Конституции. Не знаю, как живший в XIX веке исследователь британской Конституции Уолтер Бейджхот отнесся бы к тому, что премьер-министр призывает своих коллег перевести свои показатели из красной зоны в зеленую, но я был этим очень доволен.
Руководящему составу нашей Группы я тоже сообщил о реакции Блэра, чтобы, общаясь с представителями департаментов, они могли прямо ссылаться на то, что именно этого желает и требует от членов кабинета Блэр. Я проверил также, чтобы эта ремарка попала в протокол заседания кабинета, поскольку знал, что его прочтут постоянные секретари, и это тоже возымеет действие. Резонанса можно добиться с помощью мелких стимулов.
Создав, таким образом, платформу для последнего броска в битве за результат, нам осталось только его добиться. Мои личные заметки, сделанные в один из выходных дней той осенью, передают атмосферу того времени:
Прошли серия встреч с Блэром и другими по подведению итогов по главным вопросам (наркотики… организованная преступность, отчет Томлинсона [о квалификации средних школ]) и поток рутинных, но замечательных совещаний у нас в Группе (молодежь и наркотики, выбор услуг в системе здравоохранения, уход за тяжелобольными, обращения об убежищах). Все в продолжение выездного заседания, на котором я повысил ставки. Такова задача – никогда никому не давать покоя.
А вот еще фрагмент заметок, месяц спустя: «Эта неделя была посвящена продвижению осуществления наших основных задач: доведение до конца отчетов по реализации реформ, согласование заключений о промежуточных итогах с постоянными секретарями, отбор главного для моего [декабрьского] выступления на заседании кабинета и споры (в хорошем смысле) обо всем этом в Группе».
Незадолго до Рождества оказалось, что еще две важные темы требовали нашего внимания. Во-первых, роль нашей Группы в реформировании центрального аппарата государственного управления после предстоящих выборов. Дискуссии по этому поводу уже шли (более или менее секретно), и мы в Группе считали, что следует не ждать, когда к нам обратятся, а готовить свои предложения (см. главу 7). Во-вторых, обеспечение нашего продуктивного участия не только в реализации реформы системы государственных услуг, но и в воплощении системной реформы в жизнь. Мы разработали для нашей методики достижения целей еще один элемент и протестировали его. Он касался процедур обеспечения выбора и создания конкуренции и должен был оказаться полезным в решении этих задач (см. приложение, документ 8). Эта работа вела к пониманию необходимости профессионализации всего процесса разработки политики. Наша методика достижения цели превратила планирование задач и сроков их выполнения в четкие процедуры, которые в перспективе можно было непрерывно совершенствовать. Почему не воспользоваться той же логикой при проектировании всей системы, при создании рынка услуг или в других важных видах деятельности?
Декабрь 2004-гоМое последнее выступление на заседании кабинета было запланировано на 9 декабря. Мы уже практически закончили работу над отчетами о реализации целей и разослали их в конце недели. Наиболее заметным было то, насколько нам удалось добиться перемещения большого числа показателей из красного поля в зеленое. Сосредоточив внимание министров и ключевых ответственных сотрудников на том, чтобы до самой последней капли использовать весь возможный потенциал (так на крупных соревнованиях спортсменам удается выложиться больше обычного), за несколько коротких недель мы в самом деле добились улучшения показателей. После пробуксовки в начале осени энергия движения, накопленная в первой половине года, сохранилась и даже увеличилась.
Готовясь к этому выступлению на заседании кабинета, я, по предложению Питера Томаса, работал с небольшой командой сотрудников Группы. Это было важно, поскольку в своем коротком докладе я хотел добиться большего, чем просто продемонстрировать результаты и объяснить их. В мои намерения входило подробно показать уроки четырех лет работы, чтобы стало понятно, какое наследство остается кабинету[151]151
Интересно мнение Дугласа Херда, который считает, что сотрудники Центра формирования политической стратегии «исполняли роль наставников министров уверенно и красиво» (цит. по: [Davis, 2007, p. 126]). Именно к этому я и стремился. – Примеч. автора.
[Закрыть].
Мы подготовили первый вариант выступления, в котором рассказывалось о нескольких примерах, говорилось об общем прогрессе, достигнутом с прошлого декабря, а в заключение приводилась презентация, состоящая из двух аналитических разделов и еще одного, где суммировались все главные выводы нашей деятельности. Разумеется, мы несколько раз прогнали презентацию перед нашими сотрудниками, и только потом, во вторник, я показал ее Блэру. Как мне не раз казалось за последние недели, он выглядел очень уставшим. Премьер сделал лишь несколько небольших замечаний по докладу. На следующий день я выступил со своей презентацией перед всеми постоянными секретарями, подчеркнув отдельно вклад Дэвида Нормингтона в то, что показатели школьной посещаемости переместились из красной зоны сводной таблицы в желто-зеленую. На следующий день я был в резиденции премьера на Даунинг-стрит, 10 с раннего утра. Накануне «Liverpool» сенсационно разгромил «Olympiakos» со счетом 3:1, благодаря потрясающему голу Стивена Джеррарда, и, ожидая у дверей Блэра, я просматривал спортивные страницы газет. Джон Прескотт, проходя мимо, весело заметил, что реализация реформ шла успешно. Когда собрались члены кабинета, я подумал, что и они выглядели измученными. Мне пришлось подождать, пока закончится довольно долгое обсуждение предыдущего вопроса, потом Блэр сказал: «Итак, Майкл, у вас 12 минут». Презентация прошла легко и быстро, отчасти потому, что я помнил наизусть все, что хотел сказать: в декабре 2003 г. реформы были реализованы на 47 %, в июле 2004 г. – на 62 %, а теперь, в декабре 2004 г., – более чем на 80 %. Внушительный прогресс. Что еще важней, заранее кратко сформулированные уроки позволили мне в сжатой форме изложить очень важные идеи (см. рис. 6.1, который является копией слайда, представленного на презентации; подробный анализ последует в главе 9). Например, постановка целей часто вызывала возражения в парламенте и даже в самом правительстве, но не надо заблуждаться на этот счет, сказал я, цели были очень важны для достижения результатов, особенно установленные для их оценки базовые показатели, которые задавали минимальные стандарты на достаточно высоком уровне и поэтому позволили добиться большего.
Рис. 6.1. Презентационный слайд (декабрь 2004-го)
Я также подчеркнул значение коалиции реформаторов, когда она появлялась. Это понятие подсказал мне Джон Коттер, великий специалист по менеджменту из Гарварда. И оно помогло мне подтвердить то, что я неоднократно обсуждал с Блэром и другими в течение всего срока работы парламента. Эту мысль я первоначально сформулировал так: если перемен добиваются один-два человека, то, какие бы посты они ни занимали, им это будет нелегко, но если найдутся семь человек, находящихся на ключевых позициях, с общим представлением о том, чего и как они хотят добиться, тогда можно перевернуть мир. В отношении правительства это означает не столько формирование команд, сколько привлечение на сторону реформ приверженных делу (и, конечно, талантливых) людей на 7—10 ключевых постах, позволяющих влиять на разработку и реализацию политики, – например, государственный секретарь, соответствующий заместитель министра, постоянный секретарь, ключевые ответственные сотрудники, политический советник, представитель политического управления из аппарата премьер-министра, отвечающий за эту же область государственный инспектор… Как-то так… Если все эти люди имеют общие взгляды на концепцию развития и представление о том, как ее следует реализовать, они могут добиться огромного прогресса, как это было доказано в области образования во время первого срока пребывания Блэра у власти и в области здравоохранения – во время второго. Коалиция реформаторов была жизненно необходима и Блэру, и кабинету. Такие коалиции могут создаваться и в других случаях, как я убедился на примере образования в Онтарио. В будущем перестановки в правительстве следовало проводить для создания команды реформаторов, а не просто ради перестановки людей на другие посты.
Реакция членов кабинета на главные положения выступления была положительной. Мне также показалось, судя по их мимике, что они нашли убедительным мое объяснение разрыва между внушительностью достижений, полученных за этот парламентский срок, и скептическим откликом общественности на них. Мне и моим сотрудникам это объяснение далось нелегко. Почему, недоумевали мы, был достигнут такой прогресс в реализации реформ государственных услуг, а британский народ не рад? Ответ, как оказалось, состоял из нескольких элементов. Необходимо учитывать задержку во времени между тем, что уже произошло, и тем, когда люди это начинают замечать. В некоторых случаях понадобилось много времени, чтобы добиться прогресса; не везде он зашел одинаково глубоко: если вы живете в районе с высокой преступностью, вас не особенно обрадует сообщение о том, что в других районах страны она падает. К тому же масштаб реформ вызвал раздражение у некоторых высокопоставленных чиновников, и они регулярно выражали его публично. Безусловно, учителя, медицинские сестры и врачи пользуются большим доверием общественности, чем министры. Невзирая на усилия Питера Хаймана в начале парламентского срока, не принимались постоянные и широкомасштабные меры по доведению до общественности информации о ходе реформ. Да и средства массовой информации неизбежно стремились подчеркнуть негативные стороны и искажали представление о положении дел, поэтому, когда сокращалось время ожидания операций, прессу интересовали новые опасные штаммы стафилококка. Наконец, по самым разным причинам (в первую очередь из-за войны в Ираке и ее последствий) к концу тяжелого и конфликтного второго срока общественность уже не была готова принимать на веру то, что говорит правительство. Но самое важное свое объяснение мы представили в виде клинообразной диаграммы (см. рис. 6.2).
Рис. 6.2. Удовлетворительный результат не устраивает общество
Джим Коллинз, американский специалист по бизнесу, написал прекрасную книгу «Good to Great» («От хорошего к великому»)[152]152
См. русский перевод кн.: Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008 (Серия «Книги Стокгольмской школы экономики»). – Примеч. ред.
[Закрыть], где объяснил, как ряд компаний добивались отличных результатов и оставались на этом уровне в течение 15 лет и более. Анализируя прогресс в сфере государственных услуг, мы вынуждены были начать свою шкалу отсчета с очень низкого уровня, и мы придумали шкалу, состоящую из четырех зон, которая и представлена на рис. 6.2. В своем выступлении на заседании кабинета я говорил, что прогресс, достигнутый за этот период, часто эволюционировал не от «хорошо» к «отлично» и даже не от «удовлетворительно» к «хорошо». Фактически (и в основном) он двигался от «ужасно» к «удовлетворительно» – кстати, совсем немалое достижение, – но если общественности предъявить такой прогресс, никто не запляшет от радости, никто даже не скажет спасибо, но все спросят: «А почему вы не сделали этого давным-давно?»
Итак, премьер-министру и членам кабинета было о чем подумать во время рождественских каникул: им предстояло поразмышлять о значительности масштаба своих достижений, о том, в каком плохом состоянии были унаследованные ими государственные услуги, и о том, что за первый срок они (за несколькими исключениями) не могли добиться того, что следовало; почему общественность неохотно соглашается признать их достижения, ну и, конечно, – и это было уже за пределами сферы моей компетенции – о политической задаче по преобразованию достигнутых результатов в вожделенную платформу для победы на следующих выборах. Эндрю Грайс написал тогда в газете «Independent» (11 декабря 2004 г.): «Прошло почти восемь лет с тех пор, как лейбористами были обещаны перемены к лучшему. Наконец, они начались… Опасность для господина Блэра заключается в том, что многие воспримут эти улучшения, не отдав должное правительству, которое они не настроены ни благодарить, ни вознаграждать». Однако еще до этого произошел политический кризис, один из тех, что на несколько дней поглощают всеобщее внимание, на этот раз он был связан с падением Дэвида Бланкетта. Я тесно сотрудничал с ним в течение четырех лет, когда он был министром образования, и мы часто работали вместе, когда он был министром внутренних дел. Я считал тогда (и считаю сейчас), что он был одним из самых замечательных людей, с кем мне приходилось встречаться, и первоклассным политиком; несомненно, он был лучшим в истории министром образования от Лейбористской партии, бесспорно, он был достойным министром внутренних дел в период после террористического нападения на США 11 сентября 2001 г., в один из самых непростых периодов послевоенной эпохи. Его падение пришлось на день, когда на Даунинг-стрит, 10 отмечали Рождество, и для меня (и, безусловно, для многих других) радость сменилась опустошением.
