Текст книги "Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании"
Автор книги: Майкл Барбер
сообщить о нарушении
Текущая страница: 17 (всего у книги 39 страниц)
Именно благодаря этим результатам Блэр и предложил мне выступить с презентацией в июле, на его второй ежемесячной пресс-конференции. Я уже мог продемонстрировать прессе внушительные достижения – снижение уровня преступности в рамках Инициативы по борьбе с уличной преступностью. Накопленный опыт побудил сотрудников Группы обдумать, как нам следует действовать в ответ на возникающие сложные задачи. С самого начала я считал своей задачей добиться, чтобы Группа помогала премьер-министру превентивно реагировать на любую сложную ситуацию, когда вдруг не удавалось выполнить одно из предвыборных обещаний. Это было значительно лучше, чем реагировать в ответ на конкретный случай, то есть именно так, как это происходило в первый период правления лейбористов. Тогда я назвал подобный стиль руководства спастическим управлением (возможно, резковато). В первый год существования нашей Группы Блэр и его окружение, особенно те, кто был с ним в первый срок пребывания у власти, слишком часто возвращались к подходам того периода, что, к моему сожалению, оставляло меня вне игры. Я подумал: если мне удастся разработать систему, которая не только подразделяла бы трудные задачи по категориям, но и была способна прогнозировать их появление и контролировать ситуацию, не позволяя ей перейти в стадию социального взрыва, это способствовало бы существенному улучшению правительственной деятельности и помогло бы мне оставаться в игре. Исходя из подобных размышлений, в соавторстве с моим изобретательным Джереми Хейвудом я разработал концепцию уровней интенсивности (levels of intensity) и познакомил с ней Блэра. Объяснив саму суть концепции и получив его общее одобрение, я подробно описал в специальной записке ее содержание. Создав соответствующую структуру, полагал я, «при возникновении малейшего сомнения относительно любого вопроса, связанного с выполнением предвыборных обещаний, мы сможем всегда сказать, на каком уровне осуществления проблема находится в данный момент… и следует ли ею заниматься на более высоком уровне». Далее я сформулировал три уровня интенсивности, ключевой переменной на которых было время министров и особенно премьера.
Уровень 1, или стандартное решение проблем, был связан с рутинным применением нашей методики. Оно требовало регулярного и «своевременного пинка от Майкла» (как описал это один из постоянных заместителей министра), то есть от меня, если данные о ходе выполнения предвыборных обещаний противоречили нужному порядку развития событий. Если такой пинок не срабатывал, то к диагностике существующей проблемы подключались министерства, которые сотрудничали с Группой. Затем наша Группа, в дополнение к своим повседневным обязанностям, работала с чиновниками министерства, анализируя вместе с ними намеченные приоритеты, чтобы помочь ведомству найти решение. Именно этим мы и занимались в Министерстве здравоохранения в 2002 г., когда речь шла о времени ожидания медицинской помощи и праве выбора пациентом ее вида. В таких случаях отчеты, как обычно, заслушивали на итоговых совещаниях, но дополнительного внимания со стороны премьер-министра и затрат его времени не требовалось.
Уровень 2 предполагал проблемы, связанные с выполнением предвыборных обещаний, которые обладали такой срочностью и значимостью, что требовали дополнительных энергичных усилий. Вероятно, они были просто более глубоко скрытыми, и часто их разрешение нуждалось в совместной работе нескольких департаментов разных министерств. В этом случае, кроме стандартного решения, или уровня 1, необходимы были дополнительные меры – участие премьер-министра, его усилия и внимание. О достижениях обычно докладывали не ежемесячно, а каждую неделю. А одному из младших министров поручали отслеживать прогресс по данному вопросу. Помимо итоговых совещаний, премьер-министр уделял час времени в месяц, чтобы выслушать отчет этого младшего министра.
Уровень 3 был экстренным. В одном или двух случаях, когда возникала огромная угроза или возрастала ответственность, появлялась опасность настоящего кризиса, применялась тактика управления чрезвычайного правительственного комитета COBRA. Так произошло с уличной преступностью, а позже – с притоком нелегальных мигрантов, которые стремились получить в стране политическое убежище. Но, по определению, подобный способ решения проблем применяли крайне редко. Недостатком такого подхода были огромные затраты личного времени премьер-министра и старших министров. Но преимущество заключалось в оперативности и результативности.
После обсуждений с Блэром мы распределили различные проблемы по разным уровням интенсивности, и большую часть следующего года я отчитывался перед премьером именно в таком порядке. Периодически мы обговаривали, какую из задач перевести на уровень 2 или 3, а каким снизить уровень. На пяти приоритетных направлениях, которым мы придали уровни 2 и 3 в апреле 2002 г. (система среднего образования в Лондоне, сокращение перерывов в движении поездов на железных дорогах, отделения скорой и экстренной помощи в больницах, уголовно-судебная система, а также обращения нелегалов за политическим убежищем), в течение следующих двух лет мы добились ощутимых результатов.
Что касается обращений за политическим убежищем, то проблема сначала стояла очень остро. Потом ситуация несколько выровнялась, но к концу года мы перевели ее на уровень 3. Один из аспектов этой проблемы решился даже оперативнее, чем можно было предполагать. В ходе мониторинга проблем из второй группы интенсивности (уровень 2) я отправился весной в Дувр, Коквель и Кале-Фретан. Мне предстояло собственными глазами увидеть, что такое проблема убежищ. К тому времени вокруг Евротоннеля в Коквеле уже выстроили огромную отлично освещенную стену, и желающих штурмовать железнодорожные поезда компании Eurostar в поисках политического убежища изрядно поубавилось.
Однако на сортировочной станции в Кале-Фретан меня ждала совсем другая картина. Те, кто стремился получить убежище, могли спокойно перелезть через забор на территорию станции, сесть на товарный поезд и прибыть в Великобританию. В своей докладной записке Блэру я отметил: «Ограждение вокруг грузовой сортировочной станции SNCF[111]111
Socidtd Nationale des Chemins de fer Frangais (SNCF) (фр.) – Национальная компания французских железных дорог. – Примеч. ред.
[Закрыть] выглядит просто жалко… и похоже на забор вокруг ислингтонского теннисного корта».
За все четыре года работы на Блэра я никогда не прибегал к столь действенному сравнению; оно больше, чем что-либо другое, заставило его активизировать усилия. Я предложил: если французская сторона откажется платить за ограду, то эти расходы должны взять на себя мы – в частности Министерство иммиграции. Ограда обошлась бы нам примерно в 4 млн фунтов, но эту сумму мы очень скоро компенсировали бы сбережениями. Блэр ответил: «Разумеется!». В этой поездке меня больше всего поразило и ужаснуло то, насколько люди грубеют и черствеют в трудной ситуации. И пока либеральный истеблишмент заламывал чистые руки у себя дома, здесь, на севере Франции, афганцы и иракцы, которым, возможно, пришлось заплатить бесчестному перевозчику до 10 тыс. фунтов, отчаянно, с риском для жизни, искали хоть какую-нибудь работу, и если им везло и они ее находили, то по кабальному контракту еще долго выплачивали деньги за перевозку.
Эта поездка и мой отчет Блэру лишний раз доказывали, что концепция уровней интенсивности начинает работать. (И, кстати, она очень помогала разобраться непосредственно на местах.) Концепция была эффективной, потому что предполагала действенную систему раннего предупреждения. К концу 2003 г. мы уже не говорили об уровнях интенсивности проблем, но эскалация продолжалась. Одна из причин того, что ни одна из реализованных нами программ после 2003 г. не достигала уровня интенсивности уличной преступности (что случилось в 2002 г.) или борьбы за политическое убежище (как в 2003 г.), заключалась в нашей способности решать проблемы (как в случае с отделениями скорой и экстренной помощи в больницах), не давая им развиться до масштаба кризиса. В целом профилактическая способность предвосхищать проблемы и заранее ликвидировать их скопление, не доводя дело до кризисов, сильно повысила бы авторитет премьер-министра. Разумеется, время от времени за пределами программ, разработанных Группой, правительство то и дело одолевали различные кризисы. В любом случае можно считать, что наша концепция была удачной, но мы были еще только на пути к новаторскому подходу.
Меня же лично уже поглотил совершенно другой кризис, не имеющий отношения к тому, о чем шла речь выше.
АньяЗа все время моей работы в Группе я с одобрения Блэра бывал по три-четыре раза в год в России, чтобы помочь в проведении школьной реформы. Одна из таких поездок пришлась как раз на 15–19 мая 2002 г., когда наконец-то статистические сводки об уличной преступности стали благоприятными. Мой визит в Россию предполагал посещение школы в небольшом заброшенном городишке севернее Москвы, где только что закрылась единственная фабрика. И вот теперь все население этого города было охвачено безработицей, и только малочисленная горстка мужественных преподавателей пыталась вытягивать общину, ухватившись за рваные шнурки от ботинок. В конце визита у меня состоялась встреча с министром образования Москвы, и тогда же, в воскресенье, накануне отлета домой, мне довелось побывать в Новодевичьем монастыре, куда Петр I заточил свою сестру – царевну Софью. Вскоре, бродя в одном из московских парков, где на траве свалены уже почти никому не нужные скульптуры бывших вождей, в том числе Дзержинского и Сталина, я позвонил домой и неожиданно узнал от Карен, что с Аньей, которой тогда было всего 25 лет, произошло несчастье – она в двух местах сломала позвоночник, упав с лошади. Теперь она находилась в больнице. Меня как оглушило, я словно врос в землю. Почему так случилось, что я оказался далеко в то время, когда был нужен рядом?
На следующий день была назначена операция, и я уже был в больнице. Мы с Карен видели, как Анья пришла в себя после того, как ей в позвоночник вставили штыри. К счастью, костный мозг не пострадал и чувствительность сохранилась. Врач надеялся, что со временем Анья совсем поправится. Позже, вечером, когда мы измотанные, но все же воодушевленные успехом операции вернулись домой, позвонил Блэр и выразил свои соболезнования. «У меня сейчас ужин с Дэвидом Бланкеттом и Салли [Морган. – М. Б.], и мы все мысленно с вами». А на следующий день Бланкетт написал Анье коротенькое, но полное сочувствия письмо.
Весь остаток недели я был как в чаду – рассеян, забегал на работу ненадолго и почти сразу мчался к Анье в больницу. Примерно через неделю ей уже разрешили вернуться домой. Но на первых порах ей была необходима помощь буквально во всем. И Карен превратилась в терпеливую круглосуточную сиделку. Медленно, очень медленно спина заживала, и Анья потихоньку начинала двигаться. Для нас был настоящий праздник, когда она впервые самостоятельно добралась до местного магазинчика. Затем – уже до Энджела, Ислингтон.
…На следующий год она перенесла еще одну тяжелейшую операцию, после чего все зависело только от ее выдержки и самообладания, а также от любви и заботы семьи, особенно матери, которая всегда была рядом с ней.
Из-за несчастного случая на карьере Анье пришлось поставить крест. Она буквально дневала и ночевала в стойлах и зарабатывала себе на жизнь тем, что тренировала лошадей для скачек по пересеченной местности. Еще с детства это была ее единственная мечта. Так что, помимо выздоровления физического, ей предстояло справляться также с нравственной и психологической травмой. И ей это удалось – тихо, незаметно, скромно, совершенно в ее духе. Спустя четыре года она уже работала на полставки, сама зарабатывала себе на жизнь, была вполне независима и являла мне пример для подражания; не сомневаюсь, что и остальным тоже.
Отделения скорой и неотложной помощиГосударственная служба здравоохранения всегда действовала эффективно во время массовых катастроф и при таких несчастных случаях, как с Аньей, но там, где дело касалось обычной, повседневной работы, по отношению к основной массе пациентов, отделения скорой и неотложной помощи действовали не столь образцово. В 1990-х гг. почти каждый гражданин страны имел опыт утомительно долгого ожидания в приемном покое больниц, в отделении скорой и неотложной помощи. Пресса обожала расписывать бессонные ночи пациентов, ожидающих помощи на каталках, но для многих из 12 млн человек, ежегодно попадающих в отделения скорой и неотложной помощи, едва ли не более серьезной проблемой было муторное ожидание на отвратительном пластиковом стуле в убогом помещении.
Десятилетний план реформирования здравоохранения, опубликованный в 2000 г., предполагал решение этого вопроса. Планировалось увеличить инвестиции, создать специальные центры отдыха для ожидающих пациентов в наиболее людных местах, а хирургам общей практики предлагалось активнее заниматься лечением рутинных травм вроде ссадин и синяков. Однако главным было обещание правительства о том, что к 2004 г. ни один пациент не будет ожидать дольше четырех часов в приемном покое больницы, когда ему нужна медицинская помощь. Необходимое лечение пациент получит, а в случае надобности его госпитализируют. И хотя даже четыре часа ожидания – срок немалый, это достаточно приемлемый показатель, по которому Великобритания обогнала бы многие страны мира. На протяжении всего 2002 г. наша Группа осуществляла пристальный ежемесячный мониторинг ситуации, и наш вывод был неутешительным: к лучшему ничего не менялось. Наши статистические данные свидетельствовали, что с того момента, когда был обнародован этот показатель, в среднем 80 % пациентов ждали помощи не менее четырех часов. Это автоматически означало, что 20 % пациентов ждали помощи еще дольше, даже значительно дольше. Вот таким и оставалось положение в течение всего лета 2002 г.: неприемлемым.
После успешной работы над анализом приоритетов в области уличной преступности мы решили снова попробовать применить тот же метод для отделений скорой и неотложной помощи. Наш ведущий менеджер по вопросам здравоохранения Клара Суинсон (которой удавалось скрывать необычайно твердую натуру под женственным обличьем) и уже ставший признанным экспертом по анализу уличной преступности Ричард Пейдж-Джонс теперь решили сосредоточиться на отделениях скорой и неотложной помощи. Члены бригады объезжали больницы летом (даже в каникулы мои люди не отдыхали – так я обещал), и уже к сентябрю у нас были поразительные результаты анализа и предложения, как исправить ситуацию. Статистические данные лишь указывали направление для анализа, а вот решение проблем можно было найти только на местах. Наша команда побывала в одном из образцовых подразделений, где намеченные цели были выполнены, а также в одном из весьма неблагополучных отделений. Это неблагополучное отделение скорой и неотложной помощи (а вернее, его неэффективное руководство) не ладило с главным исполнительным директором фонда местного отделения Государственной службы здравоохранения. И ситуация была настолько ужасной, что втиснутые в душные вагончики пациенты в буквальном смысле служили заложниками в борьбе между руководителями различного ранга. Руководители отделения скорой и неотложной помощи осуждали размещение пациентов в вагончиках, но использовали такое положение вещей для вытягивания ассигнований из властей. Подобное аморальное поведение повергло наших сотрудников в настоящий шок. А в благополучном отделении, наоборот, управление было весьма эффективным, там внедрили новый подход, радикально сокративший время ожидания. Эта новая практика, получившая название «Увидел – лечи» («See and Treat»), была невероятно действенной. При прежнем порядке пациенты сначала попадали к медицинской сестре, которая устанавливала очередность оказания медицинской помощи в зависимости от тяжести случая. Если случай был тяжелым и требовал срочной помощи, пациенту ее оказывали. Если же нет, ему предлагали посидеть несколько часов на пластиковом стульчике в вестибюле, порой рядом с еще не протрезвевшим алкоголиком, который то и дело норовил рыгнуть, что отнюдь не освежало и без того душную атмосферу приемного покоя. Здесь принцип «Увидел – лечи» воплощали в жизнь. Разумеется, если требовалась сложная медицинская помощь, в дело вступал врач. Но когда речь шла о ссадинах, ушибах, синяках, то есть о незначительных травмах, ими сразу занимались на пункте распределения, и, оказав необходимую помощь, пациента отправляли домой. Это, как и все подлинно революционные идеи, было настолько просто, что казалось удивительным, почему никто не додумался до этого раньше.
В обзоре приоритетов здравоохранения мы рекомендовали внедрить подход «Увидел – лечи» во всех отделениях скорой и неотложной помощи, которых было 200. Были и другие важные рекомендации. Персонал служб здравоохранения был осведомлен о существовании национальных приоритетов, но не верил, что правительству так уж важно их выполнение. Поэтому мы посоветовали Алану Милбурну и Найджелу Криспу (постоянному заместителю министра) принять срочные меры для повышения авторитетности подобной работы. Следует отметить, что эффективность отделений скорой и неотложной помощи никак не фигурировала в сводных отчетах и опубликованных рейтингах больниц, поэтому старшие менеджеры относились к ней пренебрежительно. По нашим рекомендациям, начиная с 2003 г. показатели работы отделений скорой и неотложной помощи стали включать в рейтинги больниц. И наконец, Министерству здравоохранения рекомендовали проводить контроль эффективности на регулярной основе, в том числе еженедельно анализировать данные по отделениям скорой и неотложной помощи всей страны. Если результативность была низкая, предлагали помощь независимых экспертов и изучали возможные причины затруднений. Правда заключалась в том, что даже внутри Министерства здравоохранения работе отделений скорой и неотложной помощи не уделяли должного внимания. В 2002 г. кто-то сказал, что больничными оркестрами государственные служащие занимались охотнее, чем отделениями скорой и неотложной помощи. Верно это или нет, но звучало в то время весьма правдоподобно.
Конечно, наш доклад ничего не решал. Нам и нашим соратникам в министерстве, например Полу Корригану, нужно было убеждать министров и чиновников, занимавших ключевые посты, в необходимости действовать. Следовало принять и верно изложить жизненно важные решения. К концу года, когда статистическая картина стала напоминать своей гладкостью плато, появились первые признаки надежды. Милбурн ясно дал понять Государственной службе здравоохранения, что работа отделений скорой и неотложной помощи, без сомнения, является одной из приоритетных. Было принято решение о включении этого вида помощи в национальные престижные рейтинги отраслей медицины. А Министерство здравоохранения организовало операционную палату для неотложного приема пациентов и укомплектовало ее персоналом. Это начинание стало образцово-показательным, а его организаторы и исполнители являли собой мини-группу по выполнению обещаний, сосредоточенную на этой одной цели и преисполненную энтузиазма для ее достижения. А между тем инициатива «Увидел – лечи» пробуксовывала. Ее внедрение в Службу здравоохранения поручили Агентству по модернизации (Modernisation Agency), которое когда-то работало на совесть, но ему было присуще сильное сопротивление новой культуре и новаторским концепциям. Как и большинство других учреждений, где работали профессионалы, сотрудники этого ведомства были одержимы идеей накопления передового опыта, а не его распространения. Это, в свою очередь, означало, что сотрудники агентства не слишком заботились о распространении передовой практики, а, скорее, пользовались ею сами. У них даже было определение подобной практики, которое говорило само за себя: содействие повторному изобретению колеса. Практика агентства оказалась весьма эффективной при распространении прогрессивных методов борьбы с раком и коронарной болезнью сердца, но с точки зрения улучшения работы отделений скорой и неотложной помощи у нее был существенный недостаток. На внедрение позитивной практики ушло бы несколько лет, которых у нас просто не было. Намеченный срок решения этой проблемы – два года. После многих месяцев разочарования по поводу медлительности в этом вопросе министерство внедрило подход «Просто сделай это!». Метод «Увидел – лечи» начал широко распространяться по стране. Иногда даже профессионалам необходимы четкое, простое и понятное указание, особенно применительно к важным приоритетам; организация деятельности, которая побеждает бесконечные бюрократические проволочки, видимость регулирования и рассеянность. Именно эту закономерность мы выявили, занимаясь проблемами грамотности и математики в начальной школе в первый срок правления лейбористов, а в 2002 г. ту же самую истину постигло Полицейское управление Лондона.
С декабря 2003 г. поступавшие еженедельные данные стали внушать некий оптимизм: вместо 80 % пациентов, которых обслужили менее чем за 40 минут, к последней неделе марта мы имели 90 %. И это происходило на решающей для составления рейтингов неделе. Поначалу все походило на ошибку в системе измерения, но это оказалось не так: эффективность ни разу не упала ниже 90 %. В министерстве начали ликовать по этому поводу. Но ведь электорату было обещано, что менее 40 минут лечения будут ожидать не 90 %, а 100 % пациентов в отделениях скорой и неотложной помощи. И как обычно, чем ближе была заветная цель, тем тяжелее давался каждый процент. Летом Министерство здравоохранения объяснило отсутствие роста в показателях обычным сезонным затишьем. Но тенденция сохранялась и осенью, поэтому мы решили принять дополнительные меры.
Неизменный успех подхода «Увидел – лечи», безусловно, имел конструктивный характер, но, как часто бывает, внедрение передового опыта на одном участке выявляет его острую нехватку на другом, причем на более глубоком уровне. Чтобы максимально полно выполнить обещанное, мало было просто увидеть и лечить. Необходимо было эффективное руководство всей больницей. Например, если пациенту в отделении скорой и неотложной помощи требуется консультация специалиста, то руководство должно обеспечить ее в приемлемый срок. Аналогичным образом, если пациент нуждается в госпитализации, руководство больницы должно позаботиться о том, чтобы для него приготовили койку, и сделать это в приемлемый срок. В действительности во многих больницах пациенты лежали в палатах значительно дольше объективно необходимого времени, просто потому, что некоторые консультанты не совершали утренние обходы. Или: если больница склонна обращать внимание на какие-то аспекты происходящего в ней, то она учитывает отмеченные факторы (например, интенсивность поступления пациентов вечером в пятницу) и соответствующим образом меняет график дежурств.
И это тоже вопрос управления. В 2003 г. Группа совместно с Министерством здравоохранения кодифицировала лучшую практику в этой области медицинской помощи и на основе еженедельных данных отправляла группы экспертов в соответствующие больницы для решения аналогичных проблем. Оказывалось, что, как только руководство решительно бралось за дело и больница сосредоточивалась на обеспечении пациентам максимально качественной помощи, намеченные цели выполнялись, а клинические результаты улучшались.
Однако просто распространять передовую практику и одновременно предупреждать о грядущей подотчетности в соответствии с результатами рейтингового распределения больниц, вероятно, было недостаточно. Требовался дополнительный стимул – личное благоволение премьер-министра. На одном из совещаний по ходу реформ, осенью 2003 г., Блэр поинтересовался у Джона Рида, который сменил на посту Джона Милбурна: «Каковы позитивные стимулы для достижения целей?». Стимулов не было решительно никаких, с этим согласились все разом. И Рид, всегда практичный и сосредоточенный, сказал, что пойдет разрабатывать пакет недостающих документов. На одной из встреч с премьер-министром с глазу на глаз я сообщил ему незадолго до декабря 2003 г., что у Джона Рида готов целый пакет документов, который предусматривал финансовое вознаграждение тем работникам отделений скорой и неотложной помощи, которым придется свернуть горы, чтобы к декабрю этого года выполнить задачи, намеченные на следующий, 2004 г. Блэр был в восторге, и, поскольку финансовое стимулирование начало работать, прогресс не замедлил сказаться.
На последнем этапе реформирования вместе с чиновниками из Министерства здравоохранения мы проводили совещания с руководителями крупных фондов, которые никак не могли объяснить, как они собираются выполнять поставленные задачи. Как и в случае с главными констеблями и уличной преступностью, ситуация резко изменилась примерно за месяц до совещания, поэтому, когда они прибыли на встречу, у нас был повод их поздравить, а также предложить необходимую поддержку для достижения целей. Настроенные прагматично Блэр и Рид не собирались требовать от нас фанатичного стопроцентного выполнения намеченного; они уже знали, что к концу 2004 г. качество и эффективность работы отделений скорой и неотложной помощи существенно улучшились. Причем это было видно не только по нашим графикам, но и по выявленному в ходе опросов изменению отношения со стороны пациентов. Поэтому Блэр призывал меня к прагматичности. В ответ я сказал, что сотрудники Группы должны относиться ко всему, в том числе и к цифрам, чисто профессионально, однако им не чужд и здравый смысл.
Пример с отделениями скорой и неотложной помощи наглядно продемонстрировал, как при проведении всесторонне продуманной реформы в сочетании с эффективным управлением можно радикально и очень быстро улучшить результаты. Кроме того, он иллюстрирует важность политического лидерства. Милбурн был очень хорошим министром здравоохранения, и его неожиданный уход по семейным обстоятельствам словно пробил неустранимую брешь в правительственном здании. А вот Рид, у которого за плечами был многолетний опыт работы в качестве министра кабинета в самых разных ведомствах, легко освоился на новой должности. Приведя с собой своих референтов и личных советников, например, Пола Корригана, Саймона Стивенса и Доминика Харди, он застраховался от снижения темпов работы. И в этом сказалось одно из пока еще невоспетых достоинств этого человека: в отличие от происходившего при его предшественниках, после того как Рид был назначен новым министром кабинета при Блэре, он не мог сменить приоритеты и изменить правила игры, потому что эти приоритеты стали общенациональными и принадлежали всему правительству. Переход от правления Милбурна к руководству Рида в Министерстве здравоохранения был самым плавным и неконфликтным на моей памяти, к чести их обоих. Это оказалось особенно важным применительно к актуальности качественной работы отделений скорой и неотложной помощи, а также и других областей, еще только ждущих своего часа перемен.
Как оказалось, мне было своего рода предзнаменование насчет назначения Рида. В день кадровой перестановки я заглянул в мужской туалет на Даунинг-стрит, 10, находившийся всего через коридор от кабинета премьер-министра, и внезапно столкнулся с Ридом. Он спросил, что я думаю по поводу объявленной еще утром отставки Милбурна и предстоящего назначения. Я ответил:
– Мне будет его чрезвычайно не хватать. По-моему, Милбурн был лучшим министром здравоохранения из числа лейбористов со времен Бивана[112]112
Я и сейчас не изменил своего мнения, потому что Милбурн первым осмелился сломать монополизм производителей услуг и положил начало процессу предоставления пациентам их законных прав. – Примеч. автора.
[Закрыть].
– Очень мило так считать с вашей стороны, – заметил Рид. – А как вы полагаете, кто займет его место?
– Полагаю, по сравнению со мной вы значительно осведомленнее, – ответил я и отправился по своим делам.
Только позже, когда я узнал, что эту должность предложили именно Риду, я понял, что в тот момент он, должно быть, как раз обдумывал потенциальное предложение со стороны премьер-министра и ожидал с ним решительного разговора. А когда на следующее утро нас уже официально представляли друг другу на специальном заседании, он был убежден, что накануне я уже был в курсе. Я испытывал величайшее искушение не признаваться ни в чем, ибо самое ценное для политика – убедить окружающих в своей наивысшей осведомленности. Если я был заранее в курсе кадровых перестановок, значит, был весьма влиятелен. Но честность возобладала.
– Хотелось бы сказать, что был оповещен заранее, – сказал я Риду, – но не могу: не имел о вашем назначении ни малейшего понятия.
Рид занимал свой пост около двух лет и выполнял все намеченные цели. Иногда думаю: а не повлияло ли на него мое тогдашнее сравнение Милбурна с Аневрином Биваном? Хотя вполне вероятно, что он сразу же забыл о нашем разговоре.
Историю с отделениями скорой и неотложной помощи необходимо дополнить: гарвардский профессор Стив Келман скрупулезно собрал все данные о трастах, имеющих отношение к отделениям скорой и неотложной помощи в больницах, и передал все эти сведения в Школу государственного управления им. Джона Ф. Кеннеди (John F. Kennedy School of Government) Гарвардского университета, чтобы там провели самый исчерпывающий анализ, какой только может быть. Келман намеревался таким образом разрушить один за другим все городские мифы, которые противники данной стратегии бросали ему в лицо. Результаты изучения данных показали, что количество пациентов в больницах не увеличивалось, не было повторных поступлений в отделения скорой и неотложной помощи, не имелось никаких доказательств того, что снизился стандарт качества медицинской помощи или что медики специально выбирали среди пациентов только тех, кто еще не прождал четырех часов, и тем самым обделяли вниманием других пациентов, а также не приходилось говорить о фальсификации результатов. В целом удалось убедительно показать, что целенаправленность приводила к улучшению медицинского обслуживания, повышению его качества и улучшению технологии (см.: [Kelman, 2006])[113]113
Прежде чем результаты исследования были опубликованы, Келман сообщил мне о них по электронной почте. – Примеч. автора.
[Закрыть]. Таково было веское слово Гарварда в пользу радикального повышения качества обслуживания. Разумеется, многие сотрудники праздновали свой успех, однако и в Министерстве здравоохранения нашлось несколько циников, которые неизменно привлекали внимание прессы, ненавидели поставленные правительством цели и тем более их успешное выполнение. Именно они, вместо того чтобы поддерживать дело, которое обязались профессионально защищать, старались мелко и подло уколоть коллег.
