Текст книги "Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании"
Автор книги: Майкл Барбер
сообщить о нарушении
Текущая страница: 14 (всего у книги 39 страниц)
Еще одну важную задачу включили в перечень наших повседневных функций в 2002 г. – участие в подготовке планов государственных расходов (spending review)[102]102
Планирование и контроль расходов на социальные нужды в Великобритании с 1998 г. осуществляются в рамках так называемой комплексной расходной сметы. В ней расписаны различные классификации расходных статей в бюджетных целях и разъясняется, почему эти расходы были одобрены; объясняется, каким образом структура социального финансирования обеспечивает разумное поступление средств в социальную сферу и одновременно реализацию подхода к социальным расходам, ориентированного на результат. – Примеч. пер.
[Закрыть]. Саму концепцию анализа бюджетных расходов придумал Гордон Браун в свой первый год на посту канцлера Казначейства. Вместо того чтобы придерживаться прежнего годичного цикла составления бюджета, он ввел трехлетний бюджетный цикл. Радикальность реформ государственных расходов Гордона Брауна трудно переоценить. Во всем мире большинство правительств судорожно пытаются свести концы с концами к итогу финансового года. Это все равно что заново красить мост через Фёрт-оф-Форт в Шотландии[103]103
Разговорное выражение, обозначающее бесконечную работу. – Примеч. пер.
[Закрыть], то есть едва первый раунд заканчивается, бюрократия начинает следующий. Однажды мне представилась возможность встретиться с секретарем Департамента государственного образования США Ричардом Райли в день, когда президент Билл Клинтон подписал государственный бюджет страны. Я отправился вместе с Райли в Белый дом и сидел в розарии, пока президент произносил речь. Но как только мы снова сели в машину, Райли взялся за телефон, чтобы обговорить бюджетные расходы на следующий год. Такова политическая рутина почти во всем мире, но она мешает достижению результатов. Политики и бюрократы играют в какую-то игру для посвященных, а не стараются спрогнозировать, к каким реальным результатам приведут их действия.
План государственных расходов 2002 г., третий за то время, когда Браун занимал пост канцлера Казначейства, предусматривал финансирование на трехлетний период – 2003–2006 гг. Центральным звеном было Министерство здравоохранения. Уже с осени 2001 г. из недр Государственной службы здравоохранения начали раздаваться жалобные стоны, что им никак не пережить зиму без дополнительного финансирования. И мне всегда было непонятно, почему приход зимы каждый год оказывался для Государственной службы здравоохранения настолько неожиданным. В заявлении, предваряющем обнародование бюджета в ноябре 2001 г., Казначейство и Даунинг-стрит, 10 (весьма неохотно) согласились с требованиями Министерства здравоохранения и изыскали дополнительный миллиард фунтов, чтобы профинансировать Государственную службу здравоохранения в зимний период. Но уже тогда Браун решил, что так дела не делаются и необходимо более оптимальное решение. Такое социально значимое министерство не должно из года в год жить с протянутой рукой. И поэтому вопрос об урегулировании расходов на здравоохранение Браун вынес в апреле на бюджетную сессию. Тогда он произнес захватывающую речь и предложил регулировать бюджетные вопросы раз в пять лет за счет увеличения национального страхования на 1 %. «Я полагаю, – сказал он, – это правильно, ведь каждый гражданин, наемный служащий или работодатель пользуется услугами Государственной службы здравоохранения; и каждый, кто способен, должен внести свой посильный вклад в нее» (цит. по: [Peston, 2005, Р. 265]).
И начиная с того момента это стало задачей второго срока правления лейбористов; необходимо было показать: существуют убедительные данные, свидетельствующие о значительном улучшении работы Государственной службы здравоохранения, особенно в том, что касается сокращения времени ожидания медицинской помощи. Но какой бы важной ни была эта задача, существовала и другая, несравненно более сложная. Как отметил Роберт Пестон, ее выполнение было связано с покушением на один из основополагающих принципов политики со времен Тэтчер, согласно которому прямые налоги нельзя повышать без огромного ущерба для правящей партии. «Это был экзамен, проверка: действительно ли избиратели настолько доверяют британскому правительству, что позволяют тому расходовать их средства?» [Peston, 2005, p. 274]. Поскольку в то время Браун возлагал на Группу большие надежды и хотел с нашей помощью добиться реальных результатов, мне приходилось очень нелегко.
К счастью, к весне 2002 г. в Министерстве здравоохранения, под строгим управлением Алана Мил бурна, наметились перемены к лучшему. На итоговом совещании в конце марта я напомнил Милбурну, что на таком же мероприятии в январе он обвинял меня в излишнем пессимизме. Теперь у меня появился повод сказать, что тогда он оказался прав. К концу финансового года Государственная служба здравоохранения подтянулась: сократилось время ожидания медицинской помощи как для амбулаторных пациентов, так и для госпитализированных больных. Правда, максимальный срок ожидания, как это ни ужасно, все равно составлял 15 месяцев. Вдобавок зимнего кризиса удалось избежать.
Кроме того, Группа изучила итоги экспериментального проекта по предоставлению пациентам права выбора и была готова рекомендовать Казначейству финансировать такой подход. Это был один из положительных примеров нашей работы. Мы не только проанализировали, как Министерство здравоохранения реализовало проект по предоставлению гражданам права выбирать медицинскую помощь или учреждение, но реально способствовали достижению положительных результатов и принимали в этой работе самое непосредственное участие. Для нас был важен результат. В январе с экспериментальным проектом ознакомился недавно пришедший к нам Адриан Мастерс, чародей от здравоохранения. Его обеспокоило отсутствие плана. Я послал электронное письмо Полу Корригану, политическому советнику Милбурна, и к концу месяца, благодаря содействию Милбурна и удивительным способностям Мастерса в области планирования, мы добились определенного прогресса. Но даже тогда один из независимых экспертов так прокомментировал ситуацию: «Если бы речь шла о деловом предложении, я ни за что не инвестировал бы средства в такой бизнес». Однако к марту этот план можно было представить руководству. Сказались наша помощь и давление со стороны Саймона Стивенса из политического управления, а также влияние Корригана.
И все же такие результаты, как сокращение времени ожидания медицинской помощи до полугода и менее, введение права выбора поставщика медицинских услуг для всех пациентов, улучшение первичной медико-санитарной помощи, а также специфических видов помощи (лечение коронарной болезни сердца и рака), той весной выглядели весьма внушительно. Бюджетом было предусмотрено пятилетнее урегулирование при реальном увеличении расходов более чем на 8 %, так что на недофинансирование как на причину неудач больше ссылаться было нельзя. Служба здравоохранения должна была выполнить намеченные задачи, а нам предстояло научить ее сотрудников этого добиться. В конце апреля я встретил Милбурна и отметил, что в его походке появилась пружинистость: в конце концов, никто из бывших министров здравоохранения никогда не добивался лучшего финансового урегулирования. Он четко знал, в чем состоит его задача: продвигать реформы, противодействовать тем, кто заинтересован в сохранении старого положения неизменным, приглашать частных поставщиков медицинской помощи в случае необходимости и создать условия для результативного осуществления экспериментального проекта, предоставляющего выбор пациенту.
После довольно быстрого урегулирования финансовой стороны дела с Министерством здравоохранения главными задачами Группы стали рассмотрение цели Договора об оказании государственных услуг, сокращение их перечня за счет неудачных формулировок, поддержка ряда радикальных проектов перед министерствами, которые так и норовили соскочить с крючка, а также уменьшение общего числа приоритетов для достижения большей ясности и актуальности. Выполнить эти задачи нужно было до июльского анализа расходов и при условии тесного сотрудничества с Казначейством. Впервые со времени учреждения Группы нам пришлось пересматривать цели. Это позволило уточнить задачи и заострить проблемы. Мы с Тони О’Коннором и многочисленными сотрудниками трудились в поте лица, проводя одно утомительное совещание за другим с министерскими чиновниками, добиваясь, чтобы устанавливаемые цели соответствовали современным критериям SMART[104]104
Буквально – умный ('англ.); термин, принятый в современном менеджменте. – Примеч.
пер.
[Закрыть], то есть были конкретными (specific), измеримыми (measurable), достижимыми (achievable), реалистичными (realistic), определенными по времени (time-limited). О’Коннор подготовил на эту тему весьма остроумную презентацию, расхаживая по Уайтхоллу, он всем о ней рассказывал, стараясь по мере сил (и небезуспешно) внести во все происходящее разумное начало. Блэр был решительно настроен на сокращение числа приоритетов и предпочтение качества выбранных целей. Казначейство было готово занять аналогичную позицию, но при условии, что ему объяснят причину сокращения. В связи с этим нам пришлось провести ряд совещаний с чиновниками с Даунинг-стрит, 10, из политического управления и Казначейства, где мы тщательно анализировали все задачи, оценивали достижения и обдумывали, что стоит оставить (по большей части так и делали), а что – устранить из перечня приоритетов (иногда это все же происходило)[105]105
Я был несказанно рад, когда на одном из таких совещаний Эд Боллз предупредил нас об опасности анархии по типу гоббсианской [Томас Гоббс (1588–1679) – философ, сторонник индивидуализма. – Примеч. пер.]. Когда-то в университете я читал произведения Т. Гоббса и считал его своим любимым философом, но никак не ожидал, что его имя внезапно будет упомянуто в связи с переговорами по расходным статьям. – Примеч. автора.
[Закрыть]. Критика, как правило, сводилась к следующему: правительство либо специально намечало слишком простые для выполнения задачи, либо отказывалось от их реализации, если они были трудными. Но все эти усилия били мимо цели. Вообще-то удивительным во всех этих дискуссиях было то, как команды Блэра и Брауна хотели сохранить лицо перед общественностью и верность данным обещаниям даже в случаях, когда это причиняло неудобства, и очень часто давили на министерства, чтобы те не уменьшали, а наращивали объем работы. В итоге число приоритетных задач все же было сокращено с 160 до 120, то есть у каждого министерства убавилось примерно по 8—12 задач, зато их амбициозность неизмеримо возросла.
Лично я вмешался в очень для меня небезразличную ситуацию с Министерством образования. Учитывая, что той весной было существенно увеличено финансирование Министерства здравоохранения, я беспокоился, что образование начнет потихоньку сползать вниз перечня приоритетных областей экономики. Помимо этого, по мнению Эстелл Моррис, у нее были проблемы с подчиненным ей ведомством, где она не могла добиться нужного авторитета, и нельзя было исключить, что финансового урегулирования проблем в области образования этим летом не произойдет. Питер Хайман, Эндрю Адонис и я составили для Блэра служебную записку, озаглавленную так: «Education: Still the No. 1 Priority?» («Образование: все еще приоритет № 1?»). Мы старались заручиться личной поддержкой премьера и его вниманием заблаговременно. В ответной записке Блэр отметил, что напоминание было весьма своевременным. В результате, когда в июле финансовые вопросы уже были урегулированы, Министерство образования получило хорошие ассигнования.
В связи с важностью вопроса для всех заинтересованных сторон согласование планов государственных бюджетных расходов обычно затягивалось до последнего момента. Помню, что при анализе расходов по одной конкретной цели мне пришлось решать вопрос по телефону в выходной день, дома, всего за два дня до публикации Белой книги. От решения, принятого тогда под влиянием минуты, зависело включение задачи в число приоритетных или исключение ее из списка с последующим соответственно выполнением или невыполнением (что и произошло в действительности). И еще один вопрос мне также пришлось решать по телефону, тоже в воскресенье, на этот раз в Аргосе[106]106
Греческий город на полуострове Пелопоннес, один из центров туризма в Греции. Город назван в честь легендарного Аргоса, сына Зевса и Ниобы, научившего людей земледелию. – Примеч. пер.
[Закрыть]. Причем от моего ответа зависело финансирование одного из министерств. Не уверен, что дал тогда хороший совет позвонившему, да и чайник, который мы купили, был отвратительным.
Учитывая подобную специфику работы над планами государственных расходов, я всегда поражался качеству Белых книг, посвященных бюджетным вопросам. В таких документах разъясняются экономическое положение государства и предстоящие расходы, конкретные ассигнования по каждому министерству и ведомству, а также предложения по контролю расходования средств. Одновременно публикуются планы финансирования конкретных государственных услуг. Разумеется, ни один из этих документов не тянет на бестселлер (слишком уж объемные), но каждый отражает очень влиятельное мнение и являет собой прекрасный пример того, в какой области государственная служба действительно преуспевает. В этих толстых томах даже опечаток нет. Для меня чрезвычайно важным в 2002 г. было упоминание нашей Группы в следующем контексте: «В прошлом году была учреждена Группа при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг с целью нарастить потенциал министерств для максимально эффективного осуществления намеченных задач… Тесное сотрудничество Казначейства и Группы при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг должно облегчить министерствам составление действительно эффективных планов работы, выполнение задач, поставленных Договором об оказании государственных услуг, а также выработку объективных и четких индикаторов, составление графиков, показывающих ход выполнения предвыборных обещаний».
Спустя год после учреждения наша Группа превратилась в одну из важных шестеренок государственного механизма.
Реформы и рутинаВ 2002 г. произошли и другие серьезные изменения, повлиявшие на работу Группы. Оглянувшись назад, полагаю: как с точки зрения достижения результатов, так и в плане завоевания доверия людей большое значение имело преодоление рутины. Помню (и даже сделал об этом запись в своем личном дневнике), как во время одного из наших повседневных обсуждений, на котором присутствовал Алан Милбурн, я ощутил сильно возросшее доверие к Группе. Мы способствовали постепенному выдавливанию бюрократизма. Разговор в тот день шел как раз о бюрократии и о государственной службе. «Все больше убеждаюсь, – отметил я, – что на государственной службе состоит слишком много народа». Милбурн и Пол Корриган, тоже присутствовавший на обсуждении, согласились со мной. Корриган недавно получил от одного из младших сотрудников министерства регулярную сводку с дополнительными данными, которые как нельзя лучше иллюстрировали правоту сказанного мною. Пол сказал: «Солнышко припекает, на дворе конец мая, а какой-то бедолага корпит над составлением ежедневной сводки о зимнем кризисе!» Следует отметить, что именно такие разговоры, происходившие между министрами все чаще, способствовали проведению в 2004 г. анализа эффективности государственного аппарата, в результате чего было предложено сократить его численность на 100 тыс. человек. Воспользовавшись представившейся возможностью, я аргументированно доказал, что нам дополнительно, всего на несколько месяцев, необходим менеджер, который занялся бы только экспериментальным проектом по предоставлению пациентам права выбора медицинской помощи, чтобы ускорить этот процесс в Лондоне. Проект, к сожалению, пробуксовывал. Мне не только не терпелось укрепить позиции программы, имеющей для реформ символическое значение, но и доказать, что государственная машина тоже способна действовать оперативно. «Приступайте!» – велел Милбурн. И буквально через несколько дней мы взялись за дело.
Еще одна заметка в дневнике, где я решил отражать свою работу, появилась две недели спустя:
Конец недели прошел в будничных хлопотах, связанных с подготовкой к совещанию по ходу реформ с Министерством образования, назначенному на четверг. Работал над предложениями для Министерства здравоохранения о повышении эффективности работы больниц. Закончил презентацию для предстоящего в понедельник совещания с министрами, занимающимися уличной преступностью, в котором будет участвовать Дэвид Бланкетт. Уточнил данные (совсем безрадостные) об опоздании поездов на железных дорогах, а также последние сводки по уличной преступности (они чуть улучшились).
Никто в Уайтхолле не был настолько одержим изменениями в графиках, как я. Мои подчиненные скоро поняли, что меня можно развеселить, показав даже небольшой положительный сдвиг на одном из графиков. И наоборот, если им нужно было добиться от меня решения в пользу собственного предложения, они могли показать график с отклонением в противоположную сторону. Моих дочерей чрезвычайно развлекал тот факт, что я превратился в «главного спеца по графикам» при премьер-министре. Для меня же это было образом жизни. Хотя Группа в полном составе с энтузиазмом чертила и обсуждала графики, они не предвещали ничего хорошего по сравнению с исходным уровнем 2002 г.: почти все кривые двигались в неверном направлении. У нас была превосходная репутация и интересная новаторская методика, но слишком мало конкретных, ощутимых результатов. Я отлично понимал, что, в конце концов, наша репутация зависела от способности переломить эту ситуацию. В комментарии к одной из моих служебных записок Блэр как-то написал в конце 2002 г.: «Мы не вправе так много целей оставить нереализованными».
Все же вопреки логике Блэр и его окружение прониклись убеждением, что созданная ими Группа как-нибудь исхитрится и исправит ситуацию. В начале 2002 г. чета Блэров, я и Салли Морган были приглашены на ужин к Бланкеттам [Blunkett, 2006, p. 343]. Тогда Блэр поинтересовался, как мне нравится работа, и пообещал нас проведать, встретиться с персоналом Группы. Несколько недель спустя, пройдя через весь Уайтхолл, Блэр появился у нас. Он хотел познакомиться со всеми, кто собрался в доме № 53 по Парламент-стрит. Трое из наших сотрудников рассказывали ему о нашей работе: Тони О’Коннор показал, как он отслеживает данные; Клара Суинсон поведала, как мы устанавливали контакты с Министерством здравоохранения; Йоун Дали продемонстрировал планы, касающиеся борьбы с уличной преступностью.
В свою очередь, Блэр сказал, что считает работу нашей Группы самой популярной и эффективной, если говорить о вновь учрежденных им в Уайтхолле структурах. Он ждал от нас еще большего усердия и настойчивости при внедрении новаторских и амбициозных планов. Для сотрудников Группы, которым нечасто выпадала возможность лично пообщаться с премьер-министром, эта встреча была знаменательным событием. Позже Блэр очень хорошо отозвался о моих сотрудниках. Большие надежды, которые он возлагал на нашу Группу, побуждали нас ускорить и улучшить работу. У меня же никогда не вызывало сомнения то, что судить о нас будут исключительно по результатам. Вообще-то в нашей команде постоянно шли споры не только о том, какой методикой мы пользовались, но также и об организационной стороне дела и о максимальном увеличении эффективности. Мои предубеждения против увеличения численности штатных сотрудников мешали развитию нашей Группы в нормальном, естественном для преуспевающего отдела, русле: все подобные структуры постепенно увеличивали штат. Лично для меня одним из лучших моментов визита Блэра был тот, когда он вошел в комнату и суховато спросил: «Что, действительно здесь все?»
В первой половине 2002 г. мы уже миновали первую – хаотичную – фазу работы, когда царила суматоха и все стекалось к нам. И тогда я вдруг понял, что мне ближе неопределенность, хотя Группа была предназначена именно для наведения порядка. А незадолго до своего ухода с поста руководителя группы я написал своим подчиненным: «Ваша работа заключается в управлении неопределенностью… нужно убедить людей, что неясность – это норма. Ведь нас объединяет не структура, а миссия. Не хочу сказать, что структура ничего не значит. Но она непостоянна».
Не исключено, что именно по этой причине организация работы внутри Группы и управление ею не были моими сильными сторонами. Но я сумел многому научиться, и не в последнюю очередь – от собственных подчиненных. Накануне Рождества 2001 г. они убедили меня, что нужно внести в царящий в отделе хаос хоть некое подобие порядка и определить функции каждого сотрудника. Особенно на этом настаивали Розмари Скалли, консультант по проблемам управления, которая была у нас на стажировке с самых первых дней, а также верный и преданный Уильям Джордан, государственный служащий. Оба они оказали огромное влияние на результаты первых трех лет нашей работы. Я склонен был согласиться, что нам необходима более четкая структура, но какого рода? На том этапе я был категорически против того, чтобы каждый из наших сотрудников считался политическим экспертом по таким ключевым вопросам, как здравоохранение или транспорт. И объяснялось это очень просто: в Уайтхолле было полным-полно подобных экспертов и в политическом управлении, и в Отделе стратегического планирования, и даже в Отделе эффективного регулирования, не говоря уже о самих министерствах. А мне нужны были специалисты по обеспечению реализации реформ. Внутренняя логика подсказывала, что любой из наших сотрудников теоретически должен уметь работать в каждой из политических областей. Постепенно мы составили план организации работы, отталкиваясь не от политических областей, а от функций персонала. Ключевые функции (общение с премьер-министром, ведение переговоров на Даунинг-стрит, 10 и улаживание отношений с Казначейством) оставались исключительно моей прерогативой и главной задачей моего секретариата. Группа по исследованию операций (operational research team) во главе с О’Коннором должна была собирать, анализировать и систематизировать данные для всех сотрудников[107]107
О’Коннор также организовал ряд статистических игр: в 2002 г. он устроил целое соревнование на лучший прогноз результатов всех матчей чемпионата мира по футболу. У меня были самые плохие результаты, наверное, потому, что мой наивный патриотизм вынуждал меня всегда предсказывать победу Великобритании. – Примеч. автора.
[Закрыть]. Отношения с министрами и их постоянными заместителями поддерживал в основном я. Но за текущую работу на других уровнях отвечали сотрудники Группы, обеспечивая поддержание хороших отношений с нашими партнерами, то есть они делали то, чем обычно занимаются менеджеры по работе с клиентом в рекламных агентствах или банках. В команде были свои умники, к которым менеджеры обращались всякий раз, когда возникала проблема, требовавшая быстрого и неординарного решения. Этих сотрудников Группы усиливали нанятые по контракту консультанты и независимые эксперты, что позволяло нам в считанные дни и в любой момент прийти на помощь, как было в случае с экспериментальным проектом Министерства здравоохранения по выбору пациентами медицинской помощи. Еженедельных совещаний вполне хватало для информирования персонала о появившихся проблемах, что обеспечивало гибкость в работе. Кроме того, у нас была небольшая команда, отвечавшая за разработки методов и дизайн, а также за реализацию наших программ для руководителей высшего звена. Эту функцию мы называли наращиванием потенциала. И наконец, часть наших сотрудников обеспечивала Группе административную поддержку и вела дела с «византийской бюрократией» Секретариата Кабинета министров. Такая организационная модель предполагала малочисленную, простую структуру, обеспечивала высокую оперативность и гибкость в работе и успешно действовала примерно в течение года. Затем мы придумали кое-что получше. Существующая модель давала все козыри в руки менеджерам по работе с клиентами. Такие менеджеры были преимущественно молодыми, талантливыми государственными служащими, полученное ими профессиональное образование в области государственного управления, безусловно, помогало разобраться в том, как функционировали министерства и департаменты, понять жизненно важные подробности работы канцелярии министерств. Особенно большое влияние приобрели Клара Суинсон, курировавшая Министерство здравоохранения, Ванесса Николлс, отвечавшая за Министерство внутренних дел, и чуть позже – Саймон Ри, занимавшийся Министерством образования. Именно они больше, чем кто-либо, олицетворяли нашу Группу в глазах бюрократического аппарата, руководящих работников среднего и старшего звена. Они отлично действовали, воодушевленные моей постоянной поддержкой и благосклонностью премьер-министра, а также вооруженные нашими методами работы. Их советы неоднократно удерживали меня от предвзятого мнения, и, что очень важно, никто из них не позволял себе перенять привычки окружающей их бюрократии, чему обычно бывают подвергнуты люди в подобной роли. Мои сотрудники даже вели себя по отношению к курируемым министерствам более сурово, чем я. Наши умники, решавшие проблемы, пришли в Группу из различных консультаций, со вторых ролей, или были прежде стажерами в таких регламентирующих органах, как Счетная комиссия (Audit Commission) или Бюро по стандартам в области образования в школах и колледжах Англии и Уэлльса (см. приложение, документ 5).
И в наше время иногда случается, что по воле судьбы вместе сходятся люди, обладающие талантом, индивидуальностью, преданные делу и осознающие свою миссию, что в итоге дает экстраординарную команду. Так бывает в спорте, в искусстве, а также в общественных или частных организациях. Так получилось и у нас в Группе. Мы постарались сохранить эту атмосферу, и это заметили в Уайтхолле все – от постоянных заместителей министров до рядовых чиновников. Работа одновременно и вдохновляла нас, и давала нам силы, что позволяло нам воодушевлять и вселять веру в чиновников министерств, с которыми мы взаимодействовали. Мне трудно объяснить, как и почему так сложилось. Это попытался сделать Саймон Ри, когда поделился со мной замыслом своей будущей книги. Он выделил пять факторов нашего успеха. Сначала упомянул мое руководство Группой и способность вдохновлять сотрудников, затем добавил: «Для многих сотрудников работа в Группе была удовольствием, что и было особенностью нашего отдела». Было ли это результатом моей дотошности и пристрастия докапываться до сути, своеобразных способов работы или близости к премьер-министру, для меня так и осталось загадкой. Но одно я знал точно: меня воодушевляли мои сотрудники.
Второй отмеченный Саймоном фактор: «Удовольствие от сотрудничества с таким множеством хороших людей и то влияние, которое оно оказывало на всех». Что за группа единомышленников тогда собралась у нас! Разница в опыте и подготовке только помогала взаимному обучению.
Третьим Саймон упомянул качество рабочих взаимоотношений с министерствами: «Многие из нас, кто уже имел опыт сотрудничества в Секретариате Кабинета министров в ту пору, когда эти отношения были еще далеки от эффективных, предвкушали возможность привлечь ведомства к активной и конструктивной работе, чтобы быстрее добиться больших результатов».
Четвертым фактором нашего успеха Саймон Ри счел качество менеджмента и поддержку. Здесь он имел в виду не только помощь со стороны старших менеджеров, но и административную поддержку, которую оказывали Жак Мэттьюз и другие люди: «Лишь уйдя отсюда, я понял, насколько деловито и компетентно вся команда обеспечивала высочайшее качество обслуживания».
И в заключение Саймон особо отметил роль О’Коннора, нашего главного специалиста по исследованиям операций. Он не только чертил графики и анализировал данные, но еще был и душой всей компании, организовывал всевозможные викторины, тотализаторы и поездки за город. И все это, по мнению Саймона, «было жизненно необходимо для сплочения коллектива».
Впрочем, была еще одна причина успешной работы. С конца 2003 г. по рекомендации Питера Томаса, Адриана Мастерса и Уильяма Джордана, трех моих заместителей, мы стали активно задействовать четыре «ускорителя выполнения нашей миссии», как было сформулировано в одном из документов для внутреннего пользования. Это были: (1) «инструменты и процессы глобального характера, то есть наука добиваться результата»; (2) «великолепные взаимоотношения»; (3) «созданные Группой и отлаженные внутренние системы»; (4) «уникальные люди… с богатейшим опытом, необходимыми навыками и правильными нравственными ценностями». В качестве управленческой команды мы ежеквартально собирали данные по каждому из аспектов нашей работы и принимали решения о ее дальнейшем улучшении.
Как отмечал Саймон Ри, «дух нашей команды заключался в едином понимании цели и создании правильных взаимоотношений с министерствами. При наличии налаженного сотрудничества с ведомствами мы могли добиться чего угодно (и часто добивались), а вот без такого тесного взаимодействия у нас ничего не вышло бы». Другие сотрудники, которым довелось трудиться в нашей Группе с июня 2001 г. по июль 2005 г., возможно, сформулировали бы секрет успеха несколько иначе, но все знали, что случившееся с нами замечательно[108]108
Время шло, и я постепенно начал отслеживать дальнейшую судьбу моих бывших сотрудников после их ухода из Группы. В большинстве случаев они покидали Группу неохотно, но, как правило, с большим повышением, переходя на очень влиятельные должности в различные консультации, департаменты, агентства, на Даунинг-стрит, 10 или в Казначейство. Одним из примеров, который я обожаю, была карьера Ванессы Николлс: она одновременно стала советником по стратегическим вопросам в Полицейском управлении Лондона (Metropolitan Police) и прошла специальную подготовку на констебля, так что вскоре на ее счету было в среднем за час больше задержаний правонарушителей, чем у ее коллег. – Примеч. автора.
[Закрыть]. И самым приятным была причастность ко всему этому. Не думаю, что мне еще когда-нибудь настолько повезет в жизни.
Наш потенциал был подвергнут серьезной проверке тем летом, при анализе плана государственных расходов, когда нам пришлось заниматься не только основной повесткой дня, согласованной в 2001 г., но и более широким спектром задач, которые затрагивали сферу компетенции других министерств. Разумным было бы расширить деятельность по обеспечению реализации реформ и распространить наше видение на другие министерства. Однако я счел, что не следует ослаблять первоначальную нацеленность на главные приоритеты и не нужно расширять штат Группы, поскольку это означало бы, что роль старших менеджеров будет поручена большему числу людей. В результате оказалось, что мы эффективно действовали в Министерстве окружающей среды, продовольствия и сельского хозяйства или в секретариате заместителя премьер-министра, но чувствовали себя неуверенно с точки зрения достоверности базы данных и не всегда могли заручиться необходимой поддержкой и достаточным вниманием со стороны руководства в отношении проблемных аспектов, чтобы добиться реальных результатов. Через год работы с расширенной политической повесткой мы снова вернулись к прежним приоритетным задачам, к вопросам, которые действительно имели огромную важность для премьер-министра, где ему совершенно необходимы были положительные результаты в течение второго срока. Об этом пойдет речь в другой главе.
Но здесь интересно отметить то, что, едва мы перестали заниматься такими ведомствами, как Министерство окружающей среды, продовольствия и сельского хозяйства, на нас впервые за все время нашего существования стали поступать жалобы. Оказалось, что министерствам не хватает и нас, и связанного с нами влияния премьер-министра. Полагаю, им нравилось работать с нами, потому что они любили трудные задачи. Выяснилось, что Группа – это не самое большое зло; гораздо неприятнее ее отсутствие. А между тем ситуация вокруг нашей Группы постепенно менялась. В сентябре 2002 г. предстояла отставка Ричарда Уилсона с поста секретаря аппарата Кабинета министров. В высших эшелонах власти оживленно обсуждали, кто же займет его место. «Financial Times» заявила, что я поддерживаю кандидатуру Майкла Бичарда. Его назначение было маловероятным, но я был его ярым сторонником, зная еще со времен работы в Министерстве образования и занятости, каких поразительных результатов ему удалось добиться. Его воля и твердость лишь увеличивали мое к нему уважение. Он не боялся браться за трудные задачи. А тот факт, что он ушел из правительства, с моей точки зрения, играл ему на руку. Мне казалось, что человеку со стороны не помешает войти в Кабинет министров. В этом было нечто многозначительное. И во время консультаций с Блэром по этому вопросу я обратил его внимание именно на эти аспекты. В любом случае мне нужно было определенное решение, тем более что, казалось, даже звезды удачно сошлись на небе. Разумеется, решение должен был принять в первую очередь сам Уилсон. Поэтому я написал ему личную записку, приводя аргументы, которые, с моей точки зрения, были и долгосрочными, и межпартийными. Я считал, что появилась исключительная возможность провести радикальные реформы в государственной службе, и приводил свои аргументы в письме Майклу Бичарду:
