Текст книги "Генеральный штаб в годы войны"

Автор книги: С Штеменко

сообщить о нарушении

Текущая страница: 52 (всего у книги 66 страниц)

Наконец, Генеральный штаб всегда рассчитывал возможные потери личного состава, вооружения и техники и заранее предусматривал, как, из каких источников и когда их восполнять. Нельзя воевать без возмещения потерь, в противном случае фронт, армии могут оказаться к концу операции в таком ослабленном состоянии, что не в силах будут удержать завоеванное. Такие случаи были. Например, рывок Юго-Западного фронта Н. Ф. Ватутина зимой 1943 г. к Днепру и последующий отход за Северский Донец; наступление Центрального фронта тогда же в районе Дмитровска-Орловского...

Вместе с расчетами по элементам военной обстановки, складывающейся к началу крупной операции или в ходе ее развития, Генеральный штаб обязательно представлял Ставке и прогнозы на обозримое будущее. Нужно сказать, что Верховный Главнокомандующий (по опыту, видимо, собственных неудач с определением сроков нападения гитлеровской Германии на СССР и своим несбывшимся прогнозом об исчерпании военных ресурсов немецко-фашистского государства) сначала весьма скептически относился к генштабовским соображениям по вероятному развитию событий. Однако, по мере накопления сил и средств, с помощью которых советское стратегическое руководство целеустремленно влияло на ход военных действий, недоверие к предположениям Генштаба, которые всесторонне обосновывались А. М. Василевским, рассеивалось, а затем и полностью исчезло.

Нужно заметить, что во всех случаях Генеральный штаб подходил к оценке обстановки очень гибко и рассматривал каждый ее элемент в совокупности со всеми другими условиями, существующими на театре военных действий. Напомню не имеющий прецедента в истории войн бросок 6-й гвардейской танковой армии А. Г. Кравченко, находившейся в первом эшелоне фронта, через Хинганский хребет в Маньчжурию. Во всех иных условиях обстановки такой вариант действий был бы, вероятно, невозможен. Здесь же он оказался наиболее правильным.

Выводы, сделанные на основе всестороннего анализа и оценки обстановки Генеральным штабом, докладывались Ставке или, что чаще всего бывало, лично Верховному Главнокомандующему. Доклад Генштаба являлся основой для принятия решения. Само собой разумеется, что решение на операцию фронта или группы фронтов после доклада Генштаба еще не считалось окончательным. К обсуждению его привлекались (кроме Генерального штаба) военные советы и штабы фронтов, генералы и офицеры центральных управлений Наркомата обороны, конечно допущенные к планированию операций. Так готовились все крупные операции. Нередко предложения по решению представляли Г. К. Жуков или А. М. Василевский, как правило находившиеся на фронтах. Делали это и военные советы фронтов, причем Ставка всегда внимательно относилась к их предложениям.

Последовательность работы бывала разной. В одном случае предложенный Генштабом вариант решения на операцию предварительно согласовывался в основных его чертах со штабом и командующим войсками фронта. В другом случае фронту ставились общие задачи, на основании которых он готовил план операции и представлял его на утверждение в Ставку. Когда дело касалось нескольких фронтов, то их командующие с начальниками штабов или оперативных управлений вызывались в Генштаб, совместно отрабатывали варианты решений и проекты директив, а потом также вместе докладывали в Ставке общие предложения.

Перед поворотными моментами в ходе войны в Ставке обязательно проводилось совещание с участием Генерального штаба, представителей Ставки на фронтах, командующих войсками и членов военных советов. Какие бы предложения по решению ни вырабатывались, это всегда был коллективный творческий труд Генерального штаба и руководящего состава фронтов. В целях секретности в разработке плана операций обычно участвовали 2-3 человека от фронта и не больше от Генерального штаба. Предлагаемый Ставке вариант решения докладывался по карте и в любом случае тщательно аргументировался, подкреплялся всякого рода расчетами и затем обсуждался. Если возникали серьезные поправки или отдельные вопросы не были достаточно ясно и полно доложены, Генеральному штабу и представителям фронта давалось время на доработку решения. Затем решение утверждалось Верховным Главнокомандующим.

При выработке решения определялись в первую очередь цель действий войск и задача их в операции, какие формы маневра нужно и можно применить, чтобы добиться наибольшего успеха с наименьшими потерями и в кратчайший срок. Выбор этот не простой, он зависит от сил и положения противника – конфигурации его фронта, расположения резервов в тактической зоне и оперативной глубине, боеспособности войск, от соотношения сил и средств, местности, времени и многих других уже известных читателю условий обстановки.

В одном случае выгодно, сосредоточив предельно возможные силы, нанести удар на одном направлении с целью рассечения фронта противника и быстрого проникновения в его глубину. Так было сделано, например, зимой и весной 1944 г. на юго-западном направлении, где наши Украинские фронты (1, 2 и 3-й) прорвали оборону немецко-фашистских войск и пробились к предгорьям Карпат. Осенью того же года 1-й Прибалтийский фронт, выдвинув на острие атакующего клина 5-ю гвардейскую танковую армию, нанес удар из района Шяуляя в направлении Клайпеды и вырвался к морю. Сам по себе удар не был особенно глубоким. Но он расчленил оборону группы армий "Север" и дал возможность изолировать в Курляндии крупные силы, столь нужные в то время противнику на других участках советско-германского фронта. В январе 1945 г. Ставка двинула вперед 1-й Белорусский и 1-й Украинский фронты. Они провели Висло-Одерскую операцию и за 16 дней вышли на дальние подступы к Берлину.

В другом случае лучше нанести два удара по сходящимся направлениям, с тем чтобы окружить противника и затем его уничтожить. Таковы были классические Сталинградская операция, "малый Сталинград" под Корсунь-Шевченковским, котлы под Минском, Яссами и Кишиневом, а также ряд других менее значительных окружений, достигнутых путем действий войск по сходящимся направлениям.

В третьем случае планировались два и более ударов, один из которых был главный, а остальные вспомогательные, призванные отвлечь на себя возможно больше сил противника и тем самым способствовать успеху на главном направлении. Типичным образцом такого метода действий в стратегическом плане является кампания 1944 г., причем направление главного удара и район его приложения были различными в зависимости от обстановки.

После того как решение принято, штаб оформляет его в виде приказа или директивы. Общеизвестно, что эти важнейшие документы пишутся обычно с утвержденной карты-решения, которая поэтому должна быть отработана с величайшей тщательностью и необходимой детализацией. В Генштабе, например, на таких картах отображались прежде всего разграничительные линии фронта, исходное положение войск до дивизии включительно, резервы и вторые эшелоны. Обязательно вычерчивалось направление главного и других ударов, если речь шла о наступлении, участки прорыва, ближайшая и дальнейшая задачи войск с указанием времени их выполнения, рубежи и сроки ввода вторых эшелонов. Указывались в основных чертах действия соседей и необходимые данные о противнике – линия его фронта, силы войск, резервы, штабы. В легенде на карте указывались продолжительность операции, ее размах (глубина, ширина, средний темп наступления), соотношение сил на направлении главного удара по этапам операции.

С такой карты писать директиву легко. Правда, для этого тоже нужны знания, опыт и, если хотите, определенная способность. Не каждый может это хорошо сделать. Поэтому директивы пишутся обычно одними и теми же лицами. В Генштабе, например, эти документы поручались только начальнику оперуправления и его заместителям. Директива должна была быть краткой (но не в ущерб ясности и четкости изложения), не иметь выражений, допускающих двоякое толкование, не содержать ничего лишнего. В общем, как говорится, чтобы словам было тесно, а мыслям просторно. Директива (приказ) не содержит в себе доказательства и обоснования решения. Это только ослабило бы ее силу. Она не подлежит обсуждению, а должна беспрекословно выполняться.

Разумеется, нельзя в директиве расписывать все до деталей. Это значило бы сковать инициативу исполнителей. Не следует давать ее и в слишком общем виде, не сказав, что, как и в какой срок сделать, иначе можно пустить операцию, что называется, по воле волн, на самотек. Нужна золотая середина, которую всегда найдет опытный оператор. Обычно в директиве Ставки (кроме указанного на карте) говорилось, какую форму маневра применить (окружение, рассекающий удар и др.), в каком оперативном построении наступать (количество армий в первом и втором эшелоне, резервы), определялось, как использовать танковые армии. В последнем пункте обязательно указывался порядок материального обеспечения войск.

Помимо директив, приказов штаб разрабатывал и разрабатывает поныне великое множество других документов: сводки, справки, донесения, общие и частные планы операций и проведения разного рода мероприятий, доклады, графики и т. д. Первое правило при этом – чем меньше документов, тем лучше, особенно в современных условиях, когда поток информации настолько велик, что, если его не сдержать, не направить по разумному руслу, он может захлестнуть штаб. Начальник штаба должен поэтому определить, какие планирующие, информационные и распорядительные документы кем и когда должны разрабатываться. Во время войны в Генеральном штабе был установлен точный перечень таких документов, его строго придерживались и никаких лишних бумаг не составляли.

Второе неписаное, но твердое правило, которое неуклонно исполнялось в Генштабе, состояло в том, чтобы первоначальную разработку документов поручать только одному, в крайнем случае – двум лицам. Другое дело, когда документ составлен. Тогда к обсуждению и развитию его положений может привлекаться любое количество допущенных к этому людей. Так, составленные в Оперативном управлении Генштаба соображения затем обсуждались в других управлениях и, наконец, в Ставке с участием тех лиц, кого они касались. В первоначальный вариант документа вносились поправки и дополнения. Это и есть коллективное творчество. Характерным тому примером является разработка плана действий советских войск в Белорусской операции. Над ним работал заместитель начальника Оперативного управления Генштаба генерал А. А. Грызлов, пришлось включиться и мне. Затем трудился А. И. Антонов. После этого план доложили Ставке и получили распоряжение рассмотреть его на особом заседании с привлечением военных советов фронтов, что и было, как известно, сделано. На заседании план был существенно дополнен, и только после этого Ставка его утвердила.

Составление важного документа – скажем, замысла операции или кампании дело творческое. И составителю, прежде чем взять в руки карандаш, надо хорошенько собраться с мыслями. Необходимо, чтобы замысел созрел в его голове, чтобы возникла модель операции и мысленно представлялся весь ход будущих основных событий. В противном случае хорошего замысла не будет. Как правило, разработка замысла начинается... с конца, т. е. с конечной цели задуманной операции: например, деблокировать Ленинград, разгромить противника в Белоруссии и т. д. Конечная цель операции, как уже говорилось, обычно указывалась Ставкой или ее предлагал Генштаб, а в некоторых случаях командование фронта. Уяснив цель операции, требовалось определить и сказать (изобразить), как ее добиться, а это было самым трудным и в начале разработки самым неясным. Только после этого можно было приступать к "первой порче карты". Не одна карта будет уничтожена в процессе творческой работы, прежде чем появится та, настоящая!..

Чтобы сделать первоначальный набросок, оперативный эскиз картины предстоящего сражения, нужно детально знать обстановку в том масштабе, для которого планируется операция. Причем знать основы оперативной обстановки надо на память, не по справкам, иначе не будет свободной мысль и не удастся продумать в широком плане ход предстоящих событий. Человек, скованный бумагой, вряд ли сможет плодотворно это сделать. Прослужив в Генеральном штабе и других крупных штабах более 30 лет, из них почти 7 лет в период войн, могу с полной ответственностью заявить, что одним из главных достоинств штабного офицера является его память. Я говорю о свойстве запоминать, удерживать и накапливать в памяти необходимые деловые сведения, а не анекдоты. Плохо, когда офицера при докладе не оторвешь от справки или рабочей тетради. Память можно натренировать, причем натренировать избирательно. Свидетельствую это не только на основе личного опыта (в период войны мне удавалось удерживать в памяти события на каждом фронте до дивизии включительно, знать нумерацию всех дивизий, а их насчитывалось более трехсот). У нас в Генштабе имелись десятки людей с отличной памятью.

Едва ли следует перечислять штабные документы и рассказывать о порядке их подготовки. Об этом хорошо сказано в популярных трудах и соответствующих наставлениях для специалистов. Хотелось бы только еще раз подчеркнуть, что разработка штабных документов – работа творческая, требующая ума, профессионального опыта, военных знаний, навыков и умения.

Когда документ наконец-то разработан штабом, надо еще уметь его доложить. Трудность заключается в том, что при докладе требуется убедительно доказать правильность написанного, надо отстоять документ. Это не просто. Иногда бывает легче сочинить его, чем доложить. Дело в том, что у каждого начальника при единстве общих взглядов на события есть и свои субъективные особенности, зависящие от характера человека и восприятия им происходящих событий. Докладчику надо отлично знать предмет доклада, быть убежденным в своей правоте и обладать, если хотите, известным мужеством, чтобы отстоять и научно доказать точку зрения штаба перед старшим начальником. Разумеется, отстаивать свою точку зрения надо до разумного предела, памятуя о единоначалии.

Случалось, что и доклад вроде бы хорошо подготовлен, глубоко аргументирован, и операторы не сомневались в этом. Но когда старший начальник, начиная читать его, задавал один вопрос, не соглашался с другим и высказывал свою точку зрения по третьему, то и от хорошего доклада (будь то по плану операции, оценке событий или другому важному вопросу) ничего не оставалось. Причин в таком случае бывало обычно две: во-первых, или не были достаточно тщательно проанализированы все аспекты проблемы, а начальник заметил недостатки и разрушил построенный не на прочном фундаменте доклад, или, во-вторых, докладчик просто не сумел доказать правоту мнений и оценок штаба.

Сложно бывало с докладами специалистов, людей, влюбленных в свой род войск и, что греха таить, нередко отстаивающих свою точку зрения с некоторой однобокостью. Штабу надо иметь это в виду и докладывать командующему или другому руководящему лицу истинное положение вещей. Но иной раз приходилось тратить немалые усилия на то, чтобы переубедить и их.

Памятно в этой связи одно решение, принятое в 1946 г. После первомайского парада, где, как известно, показывается боевая техника, главный маршал артиллерии Н. Н. Воронов оказался наедине с И. В. Сталиным и сумел убедить его в необходимости создать особое научное учреждение – академию артиллерийских наук. Сталин, любивший артиллерию и называвший ее богом войны, согласился, не спросив больше никого о целесообразности такой организации. Генштаб, который должен был формировать академию, высказался категорически против, считая, что прежний порядок не тормозил развития артиллерийской мысли, а близкая связь научных центров – военных академий, Главного артиллерийского управления и других – с войсками способствовала совершенствованию техники артиллерии и развитию основ ее боевого применения. Нам было непонятно, почему вдруг стала так необходима академия артиллерийских, а не танковых или, например, авиационных наук. Ведь танки и авиация играли не меньшую роль в войне, а техника у них куда сложнее, чем в артиллерии. Однако доказать И. В. Сталину сомнительность мероприятия никто не сумел. По правде говоря, серьезных доказательств и не представлялось. Академия артиллерийских наук в сентябре была создана, возник большой штат во главе с президентом, вице-президентами и другими, положенными при этом, должностными лицами. Передали им научно-исследовательские институты, сформировали некоторые новые. Начали работать... А когда прошло время, достаточное для подведения первых итогов, академию расформировали.

Есть у людей, которые работают с документами, и свои маленькие секреты. Если, например, позволяет время, не следует докладывать документ тотчас же, как он написан. Надо отложить его на несколько часов, а лучше – до следующего дня, если он не так срочен. В прочитанном, как говорится, на свежую голову документе вы почти обязательно сделаете поправки, часто очень существенные, а иногда (были и такие случаи) документ приходится переделывать.

Во время войны в Ставку и Верховному Главнокомандующему направлялись только информационные документы: донесения, сводки, карты обстановки. Документы, требующие подписи или утверждения, всегда докладывались лично, и лишь менее важные зачитывались по специальному телефону и подписывались начальником Генштаба. Опыт показал, что такой порядок утверждения основных документов является наиболее правильным. При устном докладе есть возможность что-то дополнительно пояснить (в документе всего не напишешь), ответить на возникающие вопросы. Наконец, если документ не созрел для подписи, то при личном докладе можно выяснить, как его переделать. При этом экономится время начальника и докладчика – первому не надо давать длинных указаний по этим вопросам, а второй может немедленно приступить к доработке бумаги, не ожидая, когда она к нему возвратится. Речь, конечно, идет о штабе. Для других учреждений, особенно гражданских, этот порядок, видимо, не всегда подходит. Там же, где документы рассматриваются на специальных заседаниях, он вообще не годится, поскольку документы в этом случае представляются и готовятся заблаговременно.

Наконец документ утвержден. "Подписано – и с плеч долой"? Нет, эта поговорка нам не подходит. Документ должен быть доведен до исполнителей в кратчайший срок и с соблюдением всех мер секретности. Мало того, следует убедиться, что все изложенное в нем правильно понято и будет точно выполняться. Все это тоже входит в обязанности штаба...

Организация генеральных штабов во всех странах, в том числе у нас, складывалась на протяжении длительного времени. Поскольку автоматизации процессов управления до недавних пор не проводилось, огромный объем работы с большим многообразием функций мог быть выполнен только большим коллективом генералов, офицеров и обслуживающего персонала. Эффективность в работе такого сложного организма зависела от многих причин, и прежде всего от квалификации сотрудников, стиля их работы.

У каждого человека в зависимости от его знаний, опыта, характера образуется свой, свойственный ему, стиль работы, т. е. определенная система способов, приемов и порядка работы, которые позволяют выполнить ее с наивысшим качеством и в кратчайший срок. Есть такой стиль и у любого органа управления, в том числе у штаба. В основе его должен лежать ленинский стиль работы, творчески применяемый к военному делу, и управлению войсками в особенности. В годы войны требования к стилю работы штабов были особенно жесткими.

Опыт службы позволяет сказать, что советские генштабисты изжили неорганизованность, волокиту, бюрократизм и другие подобные признаки плохой работы. И всегда на первом месте у них стояли политическая убежденность, коммунистическая идейность, широкая общая эрудиция каждого работника штаба и всего коллектива в целом. Именно эти качества определяли и стиль работы. Твердая уверенность в правоте политики партии, верность ее идеям, советский патриотизм – вот те краеугольные камни, которые определяли облик красного командира, любого офицера нашей армии. Они были и остаются залогом того, что человек может отдать делу, которому он служит, все свои силы, способности, а если нужно – и жизнь.

Штабным офицерам доверено решение важных задач, в Генштабе – тем более. Они выполняют ответственную работу, от их политического лица и морального облика зависит многое. Думаю, нет надобности пояснять, почему не может быть места в штабе нытикам, болтунам, тем, у кого чувства превалируют над рассудком, лицам, склонным к водке и чужим юбкам. Все это не значит, конечно, что на штабной работе могут быть исключительно аскеты, далекие от жизни. Но жизнелюбие и распущенность – понятия разные.

Практика свидетельствует, что работа в штабе предъявляла ранее и предъявляет ныне некоторые специфические требования к людям. В состав штаба, например, должны подбираться лица, не только хорошо знающие военное дело этого недостаточно,– а широко эрудированные и к тому же с аналитическим мышлением. Конечно же, наши командиры, обладающие этими качествами, как правило, становились и отличными штабными работниками. Но можно привести немало примеров, когда хороший командир полка или дивизии волею судеб попадал в штаб и оказывался не на месте. У некоторых товарищей просто не хватало усидчивости и терпения – важных качеств для работника штаба, динамика действий которого должна выражаться прежде всего в его мыслях. Иному человеку бывает трудно сменить полигоны, танкодромы и поля учений на стол, бумагу и карту. Одним словом, надо считаться со спецификой штабной службы.

Нам, советским людям, а тем более коммунистам, известно, что одним il? важнейших признаков правильного стиля работы является высокая партийная принципиальность, то есть умение и способность при решении любого вопроса последовательно руководствоваться политикой партии, исходить из интересов нашего общего дела.

Принципиальность означает также умение видеть главное, смотреть в корень, не размениваться на мелочи, не давать захлестывать себя текучке, ориентироваться на новое, не плестись в хвосте событий. Принципиальный офицер всегда тверд в своих взглядах. Решая любой вопрос, он исходит только из интересов дела. Такой офицер самокритичен и справедлив, непримирим к недостаткам и послаблениям. Не годится, если, скажем, офицер-специалист вольно или невольно преувеличивает значение своего рода войск, а направленец – войск своего направления. Такой офицер, как правило, не может сделать объективного вывода. Его опасно посылать для контроля, поскольку он не может смотреть на факты беспристрастно. Надо ли говорить, что такие работники в штабе не приживались. В первой книге шла речь об офицерах Генерального штаба, которые находились на фронте от дивизии и выше. Это, как правило, были принципиальные люди. Но пока складывался их коллектив, некоторые были отчислены, главным образом из-за того, что смотрели на события и факты чужими глазами и оценивали их так, чтобы не было расхождений с мнением местного командования. Или, что еще хуже, пытались "держать нос по ветру".

К счастью, таких было немного. В годы войны офицеры Генерального штаба заслужили признание. Еще раз сошлюсь на такой пример. Подполковник Н. В. Резников не побоялся правдиво доложить в Генеральный штаб о неправильных действиях командарма генерал-лейтенанта В. Н. Гордова. По его докладу на Западный фронт выезжала специальная комиссия Государственного Комитета Обороны, в состав которой входил и автор этих строк. Доклад Резникова не только подтвердился, но и позволил вскрыть массу новых недостатков. По результатам работы комиссии было принято специальное постановление ГКО с оценкой деятельности войск Западного фронта и серьезными организационными выводами.

Высокое качество работы всегда служило мерилом подготовки генштабистов, хотя, как известно, точных критериев здесь нет и не может быть. Офицер штаба не производит материальных вещей, на которые существуют установленные стандарты и допуски. Он не создает и таких технических или духовных ценностей, как изобретение, инженерное сооружение или литературное произведение... Значительная часть, если не большинство офицеров крупного штаба даже не выдают командованию готовой продукции, а являются лишь участниками процесса составления того или иного документа, причем только по своей специальности. Окончательный же итог этой работе подводят лишь бой, сражение, другие практические дела, которые вершатся по документам, разработанным штабом. Многолетний опыт позволяет утверждать, что штабному офицеру можно достигнуть высокого качества работы лишь при условии выполнения целого комплекса требований. Какие же это требования?

В годы войны в Генеральном штабе ставилось на первое место умение человека быстро схватывать тенденцию развития того или иного явления, события и, поняв ее суть, заранее предвидеть, к чему она может привести. Предвидение – одно из важных качеств не только полководцев, но и штабных офицеров. Без него можно остаться механическим фиксатором событий, отстающим к тому же от их развития. В первые военные месяцы 1941 г., когда события стремительно развивались не в нашу пользу, многие распоряжения и директивы отставали от хода событий и не могли быть выполнены войсками. Происходило это не от военной неграмотности генштабистов, а оттого, что мы, во-первых, не имели точных данных о нахождении своих войск и противника и, во-вторых, не могли заставить себя на первых порах войны смириться с тем, что события развиваются столь неблагоприятно для нас. Потребовалось несколько горьких месяцев, чтобы научиться трезво оценивать события. И тогда уже, как правило, Ставка Верховного Главнокомандования и ее аппарат – Генеральный штаб начали правильно анализировать обстановку, вовремя предлагать и принимать решения.

Следующим важным фактором, определяющим качество работы штабного офицера, являлась реальность выводов, предложений и соображений, которые он представляет командованию. Операторы помнили об этом особенно хорошо: кто-кто, а они-то знали, что красивые стрелы на картах сами по себе ничего не стоили, если под замыслы не подведена реально существующая материальная база, если они надежно не подкреплены в организационном отношении.

Во время войны в Генеральный штаб поступали сотни предложений от военных и гражданских лиц по поводу деблокирования Ленинграда, защиты Севастополя, разгрома немцев под Москвой и Сталинградом и по множеству других вопросов, связанных с войной. Все эти предложения давались от чистого сердца, были проникнуты заботой о судьбе Родины, направлены на скорейший разгром противника. Но большинство предложений были просто нереальны, так как авторы не знали истинного положения дел с ресурсами, не были осведомлены о состоянии и положении войск. Имелись и такие предложения, которые полностью или частично принимались, они относились главным образом к техническим вопросам.

Не часто, но отвергались порой и предложения фронтов и армий. Они не были плодом досужей фантазии. Напротив, командующие и штабы взвешивали, казалось бы, все достаточно тщательно. Однако и они ошибались, преувеличивая, например, возможности Ставки. В 1944 г. операторы Генерального штаба были буквально поражены красотой редкого по форме и оригинальности замысла операции большого размаха, предложенного К. К. Рокоссовским и его штабом для разгрома противника в Белоруссии. Выдающийся советский полководец задумал обойти с запада главные силы группы армий "Центр", расположенные к востоку от Минска. Для этого он предложил наступать с юга из-за Полесья так, чтобы выйти в тыл немецко-фашистских войск на рубеж Кобрин, Слоним, Столбцы и затем одновременными сходящимися ударами уничтожить их. Читатель, вероятно, согласится, что выполнение такого замысла принесло бы нам большой стратегический выигрыш. Операторы Генштаба, получив предложения Рокоссовского, тщательно рассчитали силы и средства, которые следовало выделить для этой цели. Расчеты показали, что страна не могла тогда дать требуемые силы. А. И. Антонов доложил об этом Ставке, и план был переработан.

В годы войны хорошо работающие штабы отличала обычно и образцовая штабная документация. Она, как в зеркале, отражала лицо командующего и других начальников, организующих и осуществляющих управление войсками. Операторы Генштаба уже по одному внешнему виду определяли, откуда пришла та или иная бумага. Но, конечно, важнее всего было ее содержание. Сложились безусловные требования к документу. Каждая бумага, направленная штабом в любую инстанцию, должна была быть убедительной, доказательной, формулироваться ясным языком, не допускающим никаких иных толкований и не требующим для понимания каких-либо справок. Короче говоря, важна безукоризненная ясность мысли. Документ, не отвечающий этим требованиям, как правило, приходилось дополнительно разъяснять, вдогон ему посылать уточнения и поправки. Такой документ не вызывал к себе уважения и нередко плохо исполнялся.

Общеизвестно, что краткий документ ценнее длинного. Поэтому каждому штабному офицеру приходилось учиться составлять документы именно так. Но выполнить это требование было нелегко. Проще написать длинно, чем коротко. Но в военном деле краткость необходима. Если обратиться к директивам и распоряжениям Ставки и Генерального штаба за годы войны, то можно видеть, что все они, за редким исключением, укладывались в одну-две страницы.

Разумеется, в штабах нельзя обойтись без документов большого объема. Это различные планы, оперативные и разведывательные сводки, всякого рода справки. Речь идет не о них, а об исполнительных документах, хотя и к указанным предъявляются такие же требования.

В практике крупных штабов, в том числе и Генштаба, за годы войны сложилось правило, что все важные документы писались самими штабными начальниками. Документ не передавался по инстанции вниз до младшего офицера, а потом по той же цепочке вверх. На это уходило бы слишком много времени, да искажался бы и смысл задуманного предприятия. В итоге получалось, что меньше времени ушло бы на составление документа самим начальником, чем на исправление ошибок и искажений по тексту и смыслу, допущенных подчиненным. Штабным начальникам лично работать над документом было полезно и потому, что это заставляло их мыслить самостоятельно и творчески. Само собой разумеется, сказанное не означает, что начальник должен был исполнять все сам, это наихудшая крайность. Главная его забота состояла в том, чтобы организовать работу, направлять и контролировать ее. На партийных собраниях мы не раз вспоминали слова В. И. Ленина: "Коммунисты у нас до сих пор еще мало умеют понять свою настоящую задачу управления: не "самим" стараться "все" делать, надрываясь и не успевая, берясь за 20 дел и не кончая ни одного, а проверять работу десятков и сотен помощников..."{53}