Текст книги "На взводе. Битва за Uber"

Автор книги: Майк Айзек

сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 26 страниц)

Каланик знал, что совершил несколько невынужденных ошибок. В интервью GQ он обмолвился, что в новообретенном статусе селебрити и с сопутствующим этому статусу богатством ему гораздо легче привлекать женщин, чем раньше, например, когда он жил с родителями в период создания Red Swoosh. Женщины по требованию, пошутил Каланик, не блещут умом.

«У нас это называется boober^[54]», – сказал он репортеру^[55].

И моментально превратился в глазах читателей, видевших в нем только взрослого мальчишку, в отъявленного женоненавистника. Там же, в одном особенно отвратительном абзаце, Каланик приводит печально известное высказывание Чарли Шина, назвавшего потенциальный успех Uber «победой хэштэга». Признавшись, что модные отели в Майами он предпочел бы офису компании, Каланик пытался быть откровенным и, возможно, показаться немного крутым, но выставил себя перед читателями законченным придурком.

И даже более того: Каланик соответствовал всем популярным представлениям о самоуверенном, нагловатом основателе. Он до такой степени воображал себя героем, что даже выбрал аватаром для Твиттера обложку книги Айн Рэнд «Источник», почитаемой либертарианцами за прославление индивидуализма и пренебрежительное отношение к правительству.

Глядя на Каланика, люди видели очередного богатого белого парня, поднявшегося на волне венчурного капитала и отнявшего работу у простых синих воротничков, трудяг-таксистов. Мало того, он еще и жил на широкую ногу – женщины, вино, скандалы – и кичился этим.

Каланик не понимал, в чем дело. Он был далеко не первым CEO, который наслаждался плодами своего успеха. Марк Цукерберг и Шон Паркер устраивали шумные вечеринки после первых больших раундов инвестиций. Ларри Пейдж и Сергей Брин буквально прыгали с самолета и выбрасывали миллионы долларов на роботов.

«И тем не менее придурок я?» – вслух удивлялся Каланик, расхаживая по штаб-квартире. Унеся злость и раздражение домой, он и там мерил шагами гостиную и попутно жаловался подружке на несправедливость.

Каждый раз, когда Uber попадал под огонь прессы – а это случалось все чаще и чаще, – Каланик заявлял, что репортеры ополчились на него. Что они не способны оценить успех компании. Что они завидуют. «Восприятие против действительности, – отвечал он сотрудникам, беспокоившимся из-за имиджа компании. – Их восприятие нас даже близко не соответствует нашей реальности». Это объяснение стало его рефреном. Или поверь этому, или согласись с потоком негативных отзывов в прессе и ежедневным градом саркастических твитов.

«Дерьмовый эксплуататор».

«Тебе насрать на водителей».

«ПРИДУРОК».

Случайные комментаторы его не трогали, но Сара Лейси сумела задеть за живое. Лейси, сделавшая себе имя в бизнес-еженедельнике «Блумберга» и «Таймс», частенько проходилась по Каланику. Если другие журналисты писали прежде всего о том, какие огромные деньги привлекает Uber, то она сосредоточилась на культе «бро». «Меня тревожит, что в Uber допускают и оправдывают ложь, – писала Лейси, имея в виду лоббистские практики компании. – Водитель Uber совершает наезд и убивает шестилетнюю девочку. И что, мы снова услышим «Это не наша проблема?»¹¹⁹ Речь шла о трагическом инциденте и последовавшей за этим невнятной реакции компании¹²⁰. «Отвратительное следствие говнокультуры: почему я удалила UBER из моего телефона» – гласил заголовок одной из ее популярных статей¹²¹. По словам близких к Каланику людей, CEO считал, что журналистка взъелась на него без каких-либо на то причин.

«Как бы они себя чувствовали, если бы мы поступали с ними так же?» – спросил Каланик своего заместителя, Эмиля Майкла.

Имидж плохого парня уже начал мешать компании.

Пока Каланик горячился из-за прессы, Билл Герли проявлял все большее недовольство основателем компании.

В начале своих отношений они с Калаником составляли динамичный дуэт. На шлевке брюк Герли носил карточку-ключ, дающую ему полный доступ в штаб-квартиру по адресу Маркет-стрит, 1455. Войдя в здание через стеклянные двери прямо с улицы, он поднимался на лифте на пятый этаж и миновал, не задерживаясь, пост охраны. Герли знали все – высоченный техасец, он был такой один.

То были времена, когда Трэвис прислушивался к Герли и обращался к нему за советом. Герли не был благодушным добряком. Он всегда ободрял Каланика, призывал его бороться и не сдаваться. Им обоим не нравилось существующее законодательство, и Герли высоко ценил умение Каланика использовать слабости городских властей. Он понимал, как легко будет тиражировать эту практику во всем мире, и поддерживал все шаги гендиректора.

Но к концу 2014 года положение изменилось. Каланик начал проявлять недовольство техасцем. Со стороны казалось, что Герли остается его главным чирлидером, но в частных разговорах он выражал сомнения. Каланику надоели опасения Герли по поводу того, что компания тратит слишком много денег по всему миру, пытаясь проникнуть на все возможные рынки, а генеральный директор все реже обращается к своему главному финансовому советнику.

Что хуже всего, Герли тревожила одержимость Каланика Китаем, этим эльдорадо западного капитализма, рынком, взломать который еще только предстояло некоторым технологическим компаниям¹²². Каланик хотел прорваться туда и бросить вызов Didi Dache, китайскому Uber^[56].

Герли его энтузиазма не разделял. В Китае он видел рынок не вполне ему понятный, набор культурных норм, незнакомых сотрудникам Uber, и протекционистское правительство, враждебное большинству американских бизнесов. Глядя на этот регион, техасец видел только красные чернила.

Несколько лет Каланик воспринимал Герли как своего личного чирлидера, но теперь финансовый советник представлялся ему оводом, досадным насекомым, протыкающим дыры в его идеях. Там, где Каланик видел возможность, Герли усматривал проблему.

Когда Трэвис Каланик решает, что ему нравится кто-то, он становится едва ли не лучшим другом. Близкие Каланику люди описывают это как хрупкое увлечение, платонический мини-роман, в котором вторая сторона всегда и во всем права. Вот таким объектом увлечения главы компании был и Герли, когда они только познакомились.

Когда Трэвис Каланик решает, что ему не нравится кто-то, этого человека для него как будто больше нет. Если кто-то бросает Каланику вызов – неправильно, не через «принципиальную конфронтацию», – его убирают. Если кто-то не оправдывает ожиданий Трэвиса? Убирают. Или, как в случае с Герли, донимает Трэвиса вопросами и сомнениями. Убирают.

Каланик редко говорил кому-то уйти. Просто чье-то имя начинало пропадать из списка приглашенных на собрания по выработке стратегии и планированию. С этим кем-то реже советовались. А потом кто-то обнаруживал, что уже не входит в команду А – топовый ресурс Каланика. Когда же Каланик охладевал к кому-то, об этом знали все.

Герли понимал, что происходит, но возможностей осадить Каланика у него было не много. Когда фирмы рвались в Uber с предложениями инвестиций, Каланик урезал права инвесторов. Они получали места в управляющем совете, но их возможности были ограниченны. Герли не мог повлиять на голосование и надавить на Каланика – по крайней мере не напрямую.

Он обратился к другим средствам и в первую очередь попытался связаться с людьми, которые могли повлиять на Каланика и к которым он обращался за советом. Герли почти ежедневно разговаривал по телефону с Эмилем Майклом.

«Ему нужно признать свои фидуциарные^[57] обязательства перед акционерами, – говорил Герли. – Это безумие». Из всех прегрешений гендиректора больше всего его разозлило увольнение Брента Каллиникоса, финансового директора. Каланик посчитал, что компания обойдется без Каллиникоса. Герли подозревал, что Каланик просто не хочет, чтобы главный финансовый директор наблюдал, как он тратит деньги компании.

Но беспокоили Герли не только финансы. Он знал, что в компании нет сильного юридического отдела, причем отчасти умышленно. Пост директора по правовым вопросам занимала Салли Ю, которую Каланик, как он считал, мог контролировать. Время от времени она возражала гендиректору, но страх перед увольнением не позволял ей выложить начистоту все свои озабоченности.

Почти во всех других сферах своей жизни Ю была лидером: она заседала в совете Музея азиатского искусства в Сан-Франциско, входила в Совет общества «Корейские американцы» и работала секретарем, директором и председателем юридического комитета Азиатско-американской юридической ассоциации. Позднее в том же году «Сан-Франциско Бизнес Таймс» назвала Ю «одной из cамых влиятельных деловых женщин Залива»¹²³. И тем не менее Ю зачастую не могла – а порой и не хотела – повлиять на своего босса. Когда она все же решалась поднять перед ним какой-то вопрос, Каланик отмахивался от проблемы, как от очередной раздражающей мелочи, особенно если речь шла о соблюдении того или иного правового акта.

Отдел нормативно-правового регулирования в Uber не играл важной роли, хотя он и призван служить гарантией того, что компания действует в рамках закона. Но, когда компания активно ищет «серые зоны» в ходе быстрой экспансии, такой отдел отодвигается в уголок. К концу 2014 года Uber работал в сотнях городов десятков стран по всему миру. Даже если бы она имела необходимые для этого инструменты, команда Ю не смогла бы следить за тем, что делает менеджер в каждом городе.

На одном из собраний топовых генеральных менеджеров Райан Грейвз – глава всех операций – ясно дал понять, какова позиция Uber по вопросу правового регулирования. Юристы следят, чтобы все было по правилам, Грейвза же больше заботило, чтобы дело делалось без проволочек.

Фактически гендиректор пользовался полной свободой. Каланик не хотел, чтобы Uber чувствовал себя большой компанией вроде Google или Apple. Это означало защиту служащих от корпоративной бюрократии. Он хотел, чтобы сотрудники игнорировали все правила, кроме любимых четырнадцати принципов. Оглядывая свою империю, Каланик гордился: десятки молодых, голодных предпринимателей, независимых и импровизирующих – в зависимости от ситуации.

Герли видел другое: расползающуюся неразбериху. Все его попытки убедить Каланика нанять другого финансового директора ни к чему не привели. Разговоры с Майклом тоже не дали результата. Каланик не намеревался урезать расходы. И каждый раз, когда на собрании членов правления Герли высказывал свои опасения, генеральный директор находил способ обойти вопрос или уверить всех в том, что он знает, что делает.

В конце концов Герли решил поступить так, как нередко поступал, сталкиваясь со сложной и острой проблемой: он написал о ней в своем блоге. Он всегда был белой вороной, предупреждая основателей и инвесторов о ловушках и скрытых опасностях их непредсказуемой отрасли. Но в 2014–2015 годах Герли выступил в новой для себя роли. Опубликовав серию заметок в личном блоге, Герли постепенно превратился в своего рода Кассандру Кремниевой долины.

Подобно этой пророчице из греческих мифов, Герли спрогнозировал коллапс апокалипсических масштабов. Он предрекал спад в инвестициях, осложненный приливом новых денег. Сообразительные инвесторы предположили, что Герли ведет свою игру; чем больше он отпугивает запоздавшие институциональные фонды от вложений в технологичные компании, тем больше вероятность возвращения к старой модели: стартапы станут акционироваться в нормальное время своих жизненных циклов, и инвесторы получат свои деньги намного раньше.

На самом же деле посты Герли были направлены против Каланика. Он сигнализировал о своих тревогах Uber, его радости и гордости. «Мы в пузыре риска, – писал Герли. – В компании начинают с огромной скоростью сгорать инвестиции, чтобы оправдать траты капитала, который они привлекают гигантским финансированием, это подвергает опасности жизнь компании».

Апофеозом стало выступление Герли перед аудиторией в несколько тысяч человек на ежегодном фестивале музыки, кино и технологий South by Southwest в Остине. В джинсах, коричневых кожаных сапогах и белом пуловере университета штата Техас с изображением его талисмана – оранжевого лонгхорна^[58], Герли целый час отвечал на вопросы журналиста Малкольма Глэдуэлла.

Начал он с обычного для себя заявления. «Сейчас никакого страха в Кремниевой долине нет»¹²⁴. Потом заметил, что по Долине носятся больше сотни компаний-единорогов – безумное, на его взгляд, количество. Единорог потому и назван так, что встречается крайне редко. Практически мгновенно оценочная стоимость десятков стартапов превзошла миллиард долларов, тогда как величина их доходов совершенно несопоставима. Некоторые из этой сотни единорогов, предположил Герли, в скором времени превратятся в пони с рожками из папье-маше.

«Думаю, мы уже в этом году увидим мертвых единорогов», – сказал он Гладуэллу.

В семнадцати сотнях миль от Остина, в сан-францисской штаб-квартире, Каланик и Майкл посмеялись над своим высокомерным инвестором, постоянно грозившим, что небо вот-вот обрушится на землю. Они даже придумали для него прозвище – Цыпленок.

«Вэверли Инн» – подходящее место, чтобы обхаживать медийную элиту Восточного побережья. Уютно расположенный на Бэнк-стрит, тихой, зеленой улочке в богемном квартале Гринвич-Виллидж, этот ресторан – заведение с богатой историей, прославленное Грейдоном Картером, давнишним главой «Вэнити Фэйр», встречавшимся здесь с представителями манхэттенского общества. Летним вечером случайный прохожий мог увидеть знаменитостей, обедающих в тенистом переднем патио. Обед в «Вэверли Инн» сам по себе был событием.

Для Каланика он означал возможность расположить себя к ненавидевшим его репортерам Восточного побережья. В Нью-Йорк он приехал, чтобы проверить манхэттенский офис и встретиться с банкирами. Наири Хурдаджян, возглавлявшая отдел по связям, рассчитывала, что им удастся убить двух птичек одним камнем. Хурдаджян была уверена, что, узнав Каланика лично, репортеры поймут, что он не такой уж плохой парень.

Она и сама прошла такой же путь. Гордая американка армянского происхождения, изучавшая администрирование в Джорджтауне и Гарварде, пришла в бизнес из мира политики. Ей были знакомы и трепачи, и дутые директора. Зная шероховатости характера босса, она надеялась, что в глубине души Трэвис Каланик – хороший человек.

Хурдаджян работала с Калаником в первые, самые трудные для Uber дни. Именно ей он доверил построить с нуля и возглавить отдел по связям. Когда Uber столкнулся со своими первыми, самыми мерзкими противниками – операторами такси и правительственными чиновниками, – Наири сражалась бок о бок с Трэвисом на передовой. Она знала, что он никогда не станет другим, но надеялась, что репортеры, познакомившись с ним поближе, увидят его ее глазами.

Встречу с журналистами назначили на вечер пятницы в отеле «Грамерси Парк», шикарном заведении в манхэттенском районе Флэтайрон¹²⁵. В отдельном зале, предложив гостям кожаные диваны и подносы с сыром бри и мини-маффинами, Каланик попытался убедить их, что он никакой не монстр и что Uber хочет установить добрые отношения^[59].

Организацию обеда поручили Йену Осборну, известному британскому медиафиксеру, работа которого заключалась в том, чтобы свести двух видных членов бизнес-сообщества с двумя столь же видными представителями прессы и Голливуда.

Гостей усадили в зале в задней части отеля, подальше от обычных посетителей. После коктейлей участников обеда пригласили к длинному деревянному столу – слишком узкому, чтобы нормально поесть. В тесноте они чувствовали себя не слишком комфортно. Каланик сидел во главе стола, рядом с Арианной Хаффингтон, медиамагнатом и известной общественной деятельницей, имевшей немалое влияние в политике и издательском деле. Хаффингтон и Каланик познакомились на технологической конференции в 2012-м и в последующие годы постепенно сблизились.

Рядом с Хаффингтон сидела Ли Галлахер, старший редактор журнала «Форчун», составлявшая список «40 до 40» влиятельных лидеров делового мира. Соседкой Трэвиса была Хурдаджян и, через нее, Осборн и Эмиль Майкл. Далее расположились несколько влиятельных нью-йоркских журналистов и Эдвард Нортон, актер и инвестор Uber, бывший ее первым официальным пассажиром, когда компания начинала бизнес в Лос-Анджелесе.

Пока Каланик трепался с журналистами на одном конце стола, его заместитель, Эмиль Майкл, подбивал клинья к обозревателю и колумнисту Майклу Вулфу на другом. Вулф привел с собой Бена Смита, главного редактора BuzzFeed.

Неугомонный, кипучий, разговорчивый, Смит был чудесным гостем за любым обедом; его дружелюбная манера общения располагала к нему людей и обезоруживала тех, о ком он писал. Но все эти качества перевешивала такая черта, как драчливость. В Вашингтоне Смита знали как человека, никогда не уклоняющегося от схватки. Сотрудничая в качестве репортера с «Политико», он часто схлестывался в Твиттере с теми, о ком писал, и теми, с кем соперничал за куш. Перебравшись в 2012 году в BuzzFeed, ему пришлось перестраиваться с юмористических вирусных статей на серьезные новости¹²⁶. Смит провел ребрендинг BuzzFeed News и за короткое время выстроил организацию, чьи информационные стандарты и агрессивная погоня за сенсацией ставили ее в один ряд с самыми традиционными отделами новостей.

Соседство с директором Uber, всегда откровенно презрительно отзывавшимся об отношениях компании с прессой, стало для Смита шоком. Пока собравшиеся наслаждались палтусом и рибаем, Эмиль Майкл, полагая, что его окружают сторонники и друзья Uber, принялся разглагольствовать о несправедливых нападках на компанию, ставшую жертвой собственного успеха.

Чем дальше, тем откровеннее выражался Майкл. Не привыкший к осторожным высказываниям Смита, он утверждал, что Uber делает благое дело, предоставляя обществу полезную услугу, а водители, жалующиеся на низкую оплату их труда, просто не умеют считать. Разговор уходил все глубже в спорные области, и Майкл не заметил, что Смит постукивает по столу телефоном.

«Это полная чушь, – говорил директор по развитию, имея в виду волны негативных отзывов в прессе. – Нас как будто специально выбрали». Хуже всех, добавил он, была Сара Лейси.

Сара Лейси нравилась далеко не всем. Вместе со своим партнером, Полом Карром, она цапалась с другими журналистами едва ли не так же часто, как с теми, о ком писала. Майкл знал это. Знал, возможно, слишком хорошо.

«Что, если мы дадим им попробовать их собственного лекарства? Что, если потратим, скажем, миллион долларов, наймем несколько репортеров и топовых оппо, – продолжал он, имея в виду «оппозиционных расследователей», тех, кому платили за сбор информации о других людях. – Они могли бы заглянуть в их личную жизнь, жизнь их близких. Могли бы помочь нам отбиться от прессы. – Майкл не сомневался, что, если покопаться в браке Лейси и отношениях с ее бизнес-партнером, Карром, грязь обязательно найдется. – Спросите у сотни женщин, где они чувствуют себя в большей безопасности, в Uber или в такси. – Он вспомнил недавний пост Лейси, которая написала, что перестала пользоваться Uber из страха перед водителями. – Кто-то из женщин удалил приложение Uber, как это сделала она? Предположим, кто-то так и поступил, сел в такси, и, не дай бог, на нее напали. Это ведь она должна будет нести личную ответственность».

Смит не мог поверить своим ушам. Почему директор одной из самых поносимых технологичных компаний в Кремниевой долине так с ним откровенничает? Знает ли он, с кем говорит?

Важно отметить, что обед предполагалось провести в неформальной обстановке, без протокола. Возможно, именно этим и объяснялась бравада Эмиля Майкла. Но Майкл Вулф позабыл предупредить об этом своего друга Смита, когда посылал ему приглашение на обед^[60].

Смит хотел дать Майклу шанс спастись. Если Uber на самом деле пойдет на это, сказал он, то ведь история будет уже не о Лейси, а об Uber. Что, если, предположил кто-то за столом, правда о том, кто стоит за планом накопать грязь на Лейси, выйдет наружу?

«Никаких проблем, – сказал Майкл. – Никто не узнает, что это мы».

Продолжая делать пометки, Смит терпеливо дождался конца обеда и лишь затем поднялся, вежливо поблагодарил хозяев, вышел из полутемного зала и отправился домой, где сразу же раскрыл макбук и принялся за работу.

Утром в воскресенье Наири Хурдаджян проснулась в полной уверенности, что пропагандистское наступление Uber прошло хорошо. Да, не идеально – Каланик отошел от сценария, когда заговорил с репортерами о встрече в Грамерси-парке; получилось так, что он немного принизил чувство собственного достоинства и как будто искал сочувствия. Но зато она могла быть довольна собой: ей удалось не допустить на пятничный обед Джоша Морера, генерального менеджера Uber в Нью-Йорке, человека дерзкого и опрометчивого. Морер даже обращался к ней с просьбой включить его в список, но она проявила твердость. Нет, уикенд прошел хорошо, как и следовало ожидать. Дела пошли на лад; может быть, ей все-таки удастся убедить мир, что ее босс вовсе не говнюк. В крайнем случае хотя бы некоторые репортеры, возможно, начнут ей верить. Команда выполнила задачу, сделала то, что от нее ожидали, и уже собрала вещи и приготовилась возвращаться в Сан-Франциско.

Тридцать шесть часов спустя, в 20:57 понедельника заметка Бена Смита появилась на сайте BuzzFeed News.

В ней Смит коротко описал детали многодневного пропагандистского наступления, попытки уберовцев втереться в доверие к репортерам в Грамерси и шикарный обед со звездными гостями в «Вэверли Инн». В заметке раскрывались планы Uber набрать команду расследователей с явно выраженным намерением опорочить ведущего критика компании.

«Уберовские разгребатели грязи, сказал Майкл, выведут Лейси на чистую воду, – говорилось в заметке. – В частности они смогут доказать один специфический факт ее личной жизни»¹²⁷.

Реакция на пост Смита была быстрой и беспощадной. «Нью-Йорк таймс», «Уолл-Стрит джорнал» и множество других изданий ухватились за комментарии. Утренние новостные выпуски NBC, ABC и CBS добавили дровишек в разгоревшийся пожар, подавая комментарии как доказательство того, что Майкл, Каланик, Uber – сотрудники и руководство компании – жадные, мерзкие дегенераты, какими их и рисует народное воображение.

Хуже всего в посте Смита было то, что озвученное им походило на правду. Каланик действительно хотел победить любой ценой. Ему действительно нравилась идея нанять команду для атаки на противника. И хотел он не только победить, но и утереть конкурентам нос.

В конце концов, эта идея возникла у них с Майклом задолго до обеда, и они подробно обсуждали ее наедине. Близкие друзья знали, что эти двое терпеть не могут жаждущую сенсаций, плохо информированную прессу, единственной целью которой было умалить достигнутый тяжким трудом успех Uber.

Но Каланик и Майкл не понимали, что нельзя сражаться с прессой так же, как с корпоративными соперниками. Агрессивность, с которой они вторгались в города, не срабатывала против репортеров, которые и не думали идти на попятный. При всех своих талантах, Каланик не понимал, что это не война за территорию, а состязание за популярность.

Вечером в понедельник, глядя на поддавшихся панике коллег в штаб-квартире Uber в Сан-Франциско, Наири Хурдаджян смогла только покачать головой и моргнуть.

Пропагандистское наступление провалилось.

Глава четырнадцатая. Культурные войны

Если Кремниевая долина определялась «безумцами, неприкаянными, бунтарями и смутьянами»¹²⁸, поднимающейся силой контркультуры хакеров и технореволюционеров, описанной в рекламной кампании «Думай иначе», то эра пострецессионной Долины формировалась другой силой: выходом на сцену обладателей MBA.

До краха 2008 года бизнес-школа давала возможность получить работу младшего инвестиционного банкира в «Голдман Сакс» или шестизначную зарплату консультанта в «Маккинси». Но времена менялись. После кризиса, когда финансы и консалтинг потеряли свою привлекательность, выпускники бизнес-школ повернулись к Западу, увидев там новые возможности.

Погода в Кремниевой долине была лучше. Питание, прачечная и абонемент в спортзал оплачивались компанией. От них не требовалось, как в J. P. Morgan, первые пять лет делать всю тяжелую работу за пожилых трейдеров. А самое главное, технари не навлекали (пока) ненависть 99 процентов населения, и перед их офисами не разбивали лагерь активисты движения «Захвати Уолл-стрит».

К 2015 году около 16 процентов выпускников с дипломами магистра делового администрирования ушли в технологический сектор, ставший третьим по привлекательности¹²⁹. Из более чем 150 единорогов в Долине почти четверть были основаны выпускниками бизнес-школ¹³⁰. Даже основатель, Джон Зиммер, стажировался в Lehman Brothers до того, как стать технарем.

Более чем большинство других технологических компаний Uber ценил всемогущих магистров делового администрирования, чья степень указывала на деловую хватку и нередко на склад ума альфа-самца. Конечно, не каждый магистр был кретином. Иногда казалось, что многие из тех, кого считали говнюками, чувствовали себя как дома в Uber.

Беспощадность, агрессивность и боевитость рассматривались в компании как достоинства, а не помехи. В соответствии с ценностью номер два, «в системе меритократии лучшая идея всегда побеждает, и самые страстные искатели истины поднимаются наверх»¹³¹. Драка, считал Каланик, – это хорошо. Сам обладая «менталитетом победителя» (ценность номер четыре), он окружал себя «победителями». И работать хотел только с победителями.

Стоило только Uber собрать кучку альфа-самцов с дипломами вместе на рабочем месте, как «менталитет победителя» изменился до неузнаваемости. «Убить или погибнуть» – так звучал неофициальный девиз Uber, где, если ты не поглядывал за спину, тебя всегда мог предать желающий продвинуться вперед коллега. Воля к власти – только это и могло поднять тебя в глазах Каланика.

Джош Морер был образцовым сотрудником Uber. Исполняя обязанности генерального менеджера по Нью-Йорку, он нес ответственность за одну из самых больших и прибыльных франшиз. Выпускник Нью-Йоркского университета с дипломом магистра делового администрирования, крепко сбитый и приземистый, с лицом боксера, готового получить удар в челюсть, Морер воплощал в себе идеал Uber. Мальчишеская ухмылка и высокие залысины одновременно и молодили его, и старили. К своим людям едва перешагнувший за тридцать Морер относился строго, запугивал при необходимости и никогда не принимал извинений. Драка была его стихией, и это имело первостепенное значение в городе с одними из сильнейших в мире профсоюзов.

Взяв за образец тактику самого Каланика, Морер нередко стравливал подчиненных – посмотреть, кто произведет лучшее впечатление. Чтобы смутить или даже слегка запугать сотрудника, он не стеснялся, образно говоря, щелкнуть его по носу или обратить внимание на его недостатки – например, смотреть изучающе на лысину собеседника, пока тот пытался объяснить боссу проект. Слабости и дефекты подчиненных Морер обсуждал на глазах у всех, хвалил победителей и стыдил проигравших.

Морер полагал, что такими методами укрепляет свою команду, что высокие требования – это хорошая стратегия управления. Но в офисе, как рассказывали два его сотрудника, на Морера смотрели как на укороченную версию Биффа Таннена, школьного задиру из «Назад в будущее».

На работе Морера везде сопровождал маленький белый пудель по кличке Уинстон. Одних песик облаивал, о ноги других терся и при этом никогда не умолкал. Когда в Нью-Йорк приезжали директора из других городов, Морер вручал им Уинстона, щелкал на камеру смартфона, а фотографии помещал потом на персональном аккаунте пуделя @WinnTheDog. Однажды, уже уйдя из компании, Морер твитнул фото Уинстона с задранной задней лапой возле Citi Bike, принадлежащего Lyft парка аренды велосипедов¹³³.

Некоторые женщины в офисе Челси чувствовали, что начальство не уделяет им должного внимания. Других вполне устраивал панибратский стиль общения Морера, и офисная культура отражала этот стиль.

Но Морер всегда, невзирая ни на что, добивался успеха, а в компании только это и имело значение. Благодаря успеху в бизнесе Морер на протяжении нескольких лет оставался на высокой должности.

Поддержание высокого уровня эффективности требовало постоянного напряжения, и это определяло атмосферу в офисе. Во всех городах сотрудники работали сверхурочно. Некоторые вообще не уходили на выходные, чтобы провести время с семьей. Боссы считали само собой разумеющимся звонить подчиненным посреди ночи или предлагать присоединиться к телеконференции в три часа утра, чтобы поговорить из Нью-Йорка с офисом в Австралии или Юго-Восточной Азии. Хотя сотрудники питались на работе бесплатно, Морер, следуя примеру Трэвиса, перенес обед на время после 20:15.

Один сотрудник, считавшийся многими особенным грубияном, пользовался расположением Каланика и позволял себе безнаказанно хамить подчиненным. На одном бурном собрании он назвал коллегу «педиком», и оскорбление, несмотря на недовольство многих, сошло ему с рук. Протекция Каланика означала, что ты можешь оскорблять других и тебе ничего за это не будет.

Некоторые менеджеры грозили подчиненным понижением в должности, если те не показывали нужных результатов. Один менеджер в Рио, когда был не в духе, кричал на сотрудников и бросал в них кофейные чашки. Бывали случаи, когда за невыполнение плановых показателей управляющие угрожали бейсбольными битами. Однажды менеджер в Рио устроил подчиненному такой разнос на глазах у всего офиса, что бедняга расплакался. Он же впоследствии отличился тем, что стал откровенно обхаживать непосредственную подчиненную прямо на рабочем месте. Тем не менее, поскольку Рио-де-Жанейро был одним из самых успешных рынков Uber, многочисленные жалобы отдела трудовых ресурсов на вышеупомянутого менеджера остались без ответа. Для руководства значение имело только одно: выполняешь ли ты плановые задания.

Впрочем, и сам отдел не отличался здоровой атмосферой. Как и отдел нормативно-правового регулирования, он воспринимался как что-то, без чего можно обойтись. Заведовал им Райан Грейвз, операционный директор компании, и именно перед ним формально отчитывалась по всем вопросам глава отдела, Рене Этвуд. Но Грейвз повседневной рутиной не занимался, в сложные проблемы не вникал, а у Этвуд дел было выше крыши. Отдел едва успевал принимать жалобы, не то что разбираться с ними.

Отношение к перспективным сотрудникам оставляло желать лучшего даже во времена рекрутинга. Компания выработала алгоритм, определявший минимально возможный уровень зарплаты, принять которую может кандидат, и лишь затем сделать ему предложение¹³⁴. Этот цинично эффективный прием позволил сэкономить миллионы долларов.