Текст книги "На взводе. Битва за Uber"

Автор книги: Майк Айзек

сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 26 страниц)

В последнюю минуту Каланик ухитрился преподнести Крейну еще один сюрприз. Вплоть до закрытия сделки Крейн знал, что Google Ventures соперничает с инвестиционной программой некоей неназванной фирмы. Более того, он полагал, что Uber в итоге отдал предпочтение GV. Но в последний момент, после того, как Крейн и Каланик целую неделю обговаривали условия сделки, Каланик сообщил, что хочет включить в раунд еще одного инвестора: TPG Capital^[49].

Крейн был вне себя от злости. TPG Capital – одна из крупнейших в мире частных инвестиционных компаний, участвовавшая в нескольких крупнейших покупках контрольного пакета в корпоративной истории. В 2007 году TPG в партнерстве с Goldman Sachs выкупил акции Alltel, на тот момент пятого в мире оператора мобильной связи, за 27,5 миллиарда долларов. Тогда это была крупнейшая покупка контрольного пакета акций в сфере телекоммуникаций. Google Ventures была самой большой рыбой в Заливе, но Каланику требовались еще и глобальные связи как приложение к деньгам от TPG Capital. Фирма также предложила ему полет на корпоративном самолете, благо цивилизации, доступное лишь фирмам высшего разряда^[50]. Хотя Каланик и имел дело с Дэвидом Трухильо, партнером TPG, в совет директоров он хотел привлечь персону более значимую – Дэвида Бондермана. Личность легендарная в инвестиционном бизнесе, Бондерман был партнером-основателем в TPG, где налаживал связи со знаменитостями, администраторами, регуляторами и главами государств по всему свету. Как имя Драммонда послало определенный месседж технологическому миру, так и участие Бондермана указало на важность Uber еще более широкому бизнес-сообществу. К тому же Каланик просто хотел получить инвестиционные деньги.

В результате, даже вложив около 258 миллионов долларов, Google Ventures и Крейн были вынуждены принять условия Каланика. TPG приобрел акции на 88 миллионов долларов непосредственно у Гаррета Кэмпа, пожелавшего продать часть своего фонда^[51]. Помешать этой продаже Крейн никак не мог.

А Каланик все еще не унимался. Он пожелал получить самый почитаемый статусный символ в Кремниевой долине: встречи с Ларри Пейджем.

Часть третья

Глава одиннадцатая. Старший брат и младший брат

Отель Four Seasons в Пало-Альто – внушительный полукруг, полностью заключенный в броню из отражающего стекла и возвышающийся над шоссе US-101. Под лучами полуденного солнца окна мерцают серебром, как будто само здание – это гигантский чип в сердце Кремниевой долины.

От штаб-квартиры Google в городке Маунтин-Вью до отеля десять минут на автомобиле. Крейну удалось-таки выполнить последнее требование Каланика и устроить его встречу с Ларри Пейджем и Дэвидом Драммондом. Каланика и его специалиста по сделкам, Эмиля Майкла, пригласили на завтрак, назначенный на 9:00 в Googleplex.

Но Каланик, «сова», привык работать допоздна, обычно до 23:00, после чего пропускал стаканчик на ночь с кем-либо из оказавшихся поблизости предпринимателей. О том, чтобы приехать в Маунтин-Вью к девяти утра, не могло быть и речи. Поэтому Крейн снял для него номер в Four Seasons.

Наутро Крейн приготовил для генерального директора сюрприз. Каланик вышел из отеля к поджидающей его машине, забросил на заднее сиденье рюкзак и приготовился ехать на юг.

Но прежде чем водитель Uber успел тронуться с места, к отелю подкатил другой автомобиль, не похожий на стоявшие возле служебной парковки Porsche и Tesla. Крейн заранее поговорил с инженерами отделения Google «X», и те предоставили ему один из своих знаменитых беспилотников. Это был белый внедорожник, «Лексус», с логотипом Google под выстроившимися в боевом порядке лазерами и камерами. Самодвижущаяся колесница Каланика прибыла.

Трюк Крейна сработал. Потрясенный, Каланик уставился на машину с восторгом подростка. Отменив вызванный Uber, он уселся на заднее сиденье «Лексуса» и покатил на юг – к будущему. (От волнения он даже забыл про оставшийся в другой машине рюкзак.)

Встреча оправдала все его ожидания. Собравшиеся – Ларри Пейдж, Драммонд, Каланик, Майкл и Билл Мэрис, управляющий партнер в Google Ventures – разговаривали как старые друзья, размышляя о плодах, которые принесет миру их сотрудничество.

Самое сильное впечатление произвело на Каланика знакомство с Пейджем. Это был тот тип основателя, которому Трэвис поклонялся и которого почитал с юношеских лет. Человек, сделавший себя сам, разработавший элегантное решение безумно трудной проблемы, организовавший всю мировую информацию с использованием поисковых алгоритмов. Каланик любил эффективность – Scour и Red Swoosh, его первые стартапы, полностью строились на принципе эффективности, – и Google был самой эффективной из всех когда-либо созданных поисковых машин. Каланик чувствовал, что с Пейджем в роли наставника Uber будет неудержим.

«Мы были как старший брат и младший брат»⁹⁶, – сказал позднее Каланик об этой встрече.

Впечатления Трэвиса не вполне соответствуют действительности. Все, кто знаком с Ларри Пейджем, знают его как человека малообщительного и совершенно далекого от того, чтобы быть чьим-то «старшим братом». Пейдж – это прежде всего инженер, человек неловкий, не склонный встречаться с кем-либо за пределами своего ближнего круга, одержимый невероятно сложными проблемами, которые стремится решить.

Эта инвестиция была для Пейджа стратегической. Сооснователь Google проявлял глубокий интерес к теме транспорта. Исследовательский проект беспилотного автомобиля он запустил задолго до того, как другие автомобильные и технологические компании только подумали, что такое возможно. Он вложил миллионы личных средств в изучение летающих машин. Ларри Пейджу не было никакого дела до Трэвиса Каланика – его заботило будущее транспортных перевозок.

Более того, Каланик никогда не перенимал философию внутрикорпоративной конкуренции Пейджа. Ларри Пейдж предоставлял своим отделениям большую степень автономии. Google Ventures, в частности, всегда подчеркивал, что является отдельной от собственно Google организацией и ему вовсе не нужно отчитываться перед головным офисом. Очевидно, это также означало, что, получая инвестиции от GV, вы не получаете поддержку Google.

Хотя Пейдж и не проявил за завтраком особого энтузиазма, Каланик посчитал, что приобрел важного союзника. Разговор за столом шел о потенциале сотрудничества. Через миллионы ежедневных поездок Uber компании могли бы улучшить Google Maps. (В свою очередь Uber получал навигационные возможности приложения Google Maps.)

Пейдж оставался недолго. Они поговорили о вариантах партнерства, а потом он извинился и отправился прогуляться по кампусу. Каланику оставалось только ждать их следующего «джем-сейшена».

В то время, когда Каланик ковал восхитительное будущее для своего детища, неподалеку от него Энтони Левандовски переживал очередное разочарование.

Левандовски посвятил жизнь технологиям и робототехнике. Уроженец Брюсселя, он еще тинейджером иммигрировал в Соединенные Штаты и бросил якорь в округе Марин, попасть в который из Сан-Франциско можно по мосту Золотые Ворота. С юного возраста одержимый картами и машинами, он больше всего любил строить и паять. После школы Левандовски поступил в Калифорнийский университет в Беркли, где построил одного из своих первых роботов – машину, умевшую сортировать деньги «Монополии»⁹⁷. После этого он убедил нескольких своих однокурсников участвовать в конкурсе DARPA Robotics Challenge, программе министерства обороны, участники которой создают автономные машины для гонок в пустыне Мохаве. Большие надежды группы Левандовски не оправдались: построенный ими автономный мотоцикл разбился через несколько секунд после старта^[52]. Неудача стала для него тяжелым ударом – побеждать он хотел почти так же сильно, как создавать роботов.

По окончании колледжа Левандовски поступил на работу в Google, где принял участие в проекте Street View. Инженеров такого типа и предпочитала привлекать компания: любознательный, умный, с широким кругом интересов помимо главных обязанностей.

В кампусе Левандовски быстро стал заметной фигурой – отчасти из-за его огромного роста (два метра), но в еще большей степени как личность. Общительный, обаятельный, колкий, с мессианским отношением к технологиям и особенно к своим собственным проектам.

В то время Google продвигал среди сотрудников инициативу «двадцати процентов времени». Отдавая восемьдесят процентов рабочего времени основным обязанностям в Google, каждый мог посвятить двадцать процентов работе со сторонними проектами.

Для Левандовски таким сторонним интересом были роботы. Независимо от Google он создал стартап под названием 510 Systems – намек на телефонный код зоны Беркли – и с группой сотрудников приступил к работе над технологией, которая однажды пригодится и Google, в том числе над сенсорами и программным обеспечением для самоуправляемых автомобилей. Вскоре поисковый гигант, сам о том не зная, покупал технологию для проекта уличной картографии у одного из своих же сотрудников, Левандовски, который продавал оборудование через посредника.

Хитрость в конце концов вышла наружу, но вместо того, чтобы уволить Левандовски, Google решил купить его стартап за 20 миллионов долларов.

Побочные проекты вроде 510 Systems были коньком Левандовски. Он любил деньги, но еще больше любил искать обходные пути. Левандовски мог работать в гигантской корпорации, но в душе оставался ловкачом-стартапером. Построить бизнес и продать его Google – дело вполне естественное; он нашел уязвимое место в системе «20 процентов времени», воспользовался им и выиграл. Не лишними были и свалившиеся на голову 20 миллионов долларов.

Но ему было нужно и кое-что еще, кроме денег и хакинга. Левандовски давно верил, что способ передвижения людей по миру бессмыслен. Десятки тысяч погибают ежегодно в автомобильных авариях. Дорожный трафик в крупных городских зонах, особенно в районе Залива Сан-Франциско, безобразен. Люди забивают улицы неэффективно управляемыми автомобилями. Машина, везущая одного человека, – это неэффективно и расточительно. Парк беспилотных автомобилей, используемых только при необходимости, был бы намного чище и рентабельнее.

После покупки Google его стартапа Левандовски с головой ушел в работу по картографии и беспилотной технологии, присоединившись к секретному отделению Google X. Коллеги говорили, что именно Левандовски убедил руководство Google, и прежде всего Ларри Пейджа, потратить миллионы на исследования автономного движения⁹⁸. Именно в силу того, что он занялся проектом, столь дорогим сердцу CEO, у него и начали складываться особые отношения с Пейджем.

Не был он лишен и хитрости. Когда Google покупал 510 Systems, Левандовски продал его по цене чуть ниже той, при которой ему пришлось бы поделиться прибылью с примерно пятьюдесятью сотрудниками, тем самым лишив десятки коллег солидных выплат⁹⁹. Что еще хуже, Google нанял меньше половины штата 510 Systems. Остальным, потратившим немало времени на роботов Левандовски, похвастать было нечем.

Ему бы радоваться, но когда, по прошествии нескольких лет, Пейдж вступил в переговоры с Калаником, Левандовски почувствовал себя пленником. Он пришел в компанию создавать самоуправляемые автомобили и совершенствовать мир перевозок. Но Google, со всем своим предвиденьем, показал себя мелочным и несерьезным.

Руководство Google пришло в ужас от желаний Левандовски испытать беспилотные автомобили на дорогах общего пользования. Прежде всего компанию беспокоила возможная негативная реакция общества. К тому же сама дорожная система Сан-Франциско с постоянными пробками представляла собой трудноразрешимую инженерную проблему. Малейшая ошибка грозила риском опасного происшествия. Скептики пугали воображаемыми видеороликами, на которых внедорожник с эмблемой Google сминает другую машину или, что еще хуже, калечит какого-нибудь пешехода.

Но Левандовски знал: вывести автономный автомобиль из концептуальной фазы могут только испытания в условиях реального трафика. Он представлял будущее без жертв автомобильных аварий и пробок, будущее, где карпулинг будет автоматизированным и простым. А Google мнется и сомневается, потому что боится нарушить какие-то там правила.

Стиль руководства Левандовски часто раздражал других сотрудников Google. Резкий, бесцеремонный, грубый, он нередко издевательски высмеивал тех, кто не соглашался с ним. Там, где Google действовал внимательно, осторожно и методично, Левандовски, по мнению коллег, шел напрямик, вел себя опрометчиво и даже безрассудно. Не поставив в известность своих боссов, он нанял на стороне лоббиста в Неваде, чтобы тот написал новый закон, разрешающий использовать в штате автономные автомобили без водителя-дублера. Руководители Google рвали и метали, но закон тем не менее прошел и вступил в действие в 2011 году.

Своими идущими вразрез с политикой компании методами Левандовски нажил себе немало врагов. Дошло до того, что, когда он попытался стать во главе Google X, подразделения, занимавшегося разработкой беспилотного автомобиля, группа сотрудников подняла бунт, потребовав вмешательства самого Пейджа. В результате руководителем подразделения был назначен конкурент Левандовски, Крис Урмсон. Левандовски счел себя оскорбленным и не пытался скрывать недовольство, перестав на какое-то время даже приходить на работу.

Левандовски был в отчаянии. Он работал на компанию с самыми передовыми технологиями беспилотного вождения, вроде бы смирившись с тем, что исследования возглавил другой, более агрессивный конкурент. Нужно искать другой путь.

Глава двенадцатая. Рост

Расти или умри.

По этому правилу живет каждый предприниматель в Кремниевой долине. С момента подписания основателем первого предварительного соглашения с инвесторами он берет на себя обязательство удерживать стартап на плаву и расти, расти, расти.

Рост – Каланик повторял это слово как мантру. Каждое утро он открывал свой макбук и просматривал отчеты, поступавшие от его лейтенантов операционной работы. Он отслеживал новых пользователей в каждом городе. Отслеживал «ресурсы» – так Каланик называл контингент водителей. Он жил числами. Придет день, и люди смогут, открыв приложение Uber, выбрать нужное из огромного ассортимента товаров – от подгузников до зарядных устройств для айфона – в любое время и в любом месте. Uber станет логистической компанией, перемещающей людей и вещи по планете. Amazon на стероидах.

Сам работая целыми днями, Каланик того же ждал и от своих сотрудников. Работа в Uber была не просто работой, а миссией, призванием. Кто не может задерживаться допоздна, проводить в офисе ночи и уикенды, тому нечего делать в Uber.

Бесплатный обед – дополнительная услуга, представлявшаяся работающим сверхурочно большинством крупных компаний Кремниевой долины – была доступна только с 8:15 вечера. Это означало, что сотрудник, задержавшийся на час после пяти, не мог бесплатно перекусить, собравшись на выход, например, в шесть.

Работы хватало всегда. Каждый раз, когда Uber входил в новый город, кривая роста компании, «клюшка», привлекала внимание конкурентов. Чтобы отразить атаки оппонентов, представленных в большинстве случаев городскими регуляторами и операторами или обслуживающими их местными чиновниками, приходилось работать сверхурочно. Такая ситуация, когда разворачивающийся в новом городе Uber встречал жесткое сопротивление таксистов, влияла и на Каланика. Он начал вести себя как человек в осажденной крепости.

Каланик видел в местных «законах» лицемерные правила, введенные городскими чиновниками по указанию перевозчиков. В его представлении Uber вел крестовый поход; компании нужно было перетянуть к себе потребителей, сражаясь в меньшинстве, с использованием тактики уличной войны против влиятельных сил – от городского совета до офиса губернатора, – вступивших в сговор с целью сохранить отсталую, неэффективную и дорогую службу такси. Каланик считал, что этой индустрией управляют «картели», что вся система коррумпирована.

Но картели были ни при чем.

Владельцы такси знали, что должны остановить Uber. В некоторых крупных городах они тратили сотни тысяч долларов на покупку «медальонов», разрешений на работу, обязательного наличия которых требовали местные власти. Кое-где цены на медальоны достигали заоблачных высот – например, миллиона долларов в Нью-Йорке. Для их покупки водители и диспетчеры брали огромный кредит. Из-за ограниченного количества медальонов на рынке такси возникало искусственно созданное напряжение, и водители и владельцы компаний, стремясь заработать на достойную жизнь (и заплатить за медальон), устанавливали высокие цены.

Потом пришел Uber. Система медальонов – рынок, основанный целиком и полностью на дефиците и исключительности – оказалась под угрозой. С появлением UberX водителем для компании мог стать любой человек с машиной. Эта простая концепция уничтожила систему запретительного барьера традиционного такси, обрушив цены на медальоны. В 2011 году медальоны на Манхэттене продавались по миллиону долларов за штуку¹⁰⁰; шестью годами позже на пожарной распродаже сорока шести медальонов в Куинсе средняя цена установилась на уровне 186 тысяч долларов за штуку¹⁰¹.

Таксисты были в ужасе. Даг Шифтер, таксист из Манхэттена, столкнувшийся с финансовым крахом после того, как рост Uber ударил по традиционному такси-сервису и подорвал его доход, приехал к зданию мэрии в Нижнем Манхэттене холодным февральским утром 2018 года, приставил к голове ствол дробовика и потянул за спусковой крючок¹⁰².

«Когда все начиналось в 1981 году, я работал в среднем 40–50 часов в неделю, – написал Шифтер в последнем посте на своей странице в Facebook. – Я больше не могу работать по 120 часов! Я не раб и не желаю быть им»¹⁰³. Со времени появления Uber и в течение 2018 года в Нью-Йорке и других крупных городах счеты с жизнью свели¹⁰⁴ более десятка таксистов¹⁰⁵.

Те же, кто не поддался отчаянию, оказали сопротивление. Некоторые попытались переиграть Uber его же приемами, формируя альянсы и создавая собственные приложения вроде iRide, Arro, Curb и др. Но прошло немного времени, и операторы такси поняли, что лучше всего не состязаться с приложением, а защищать свою территорию.

Как только Uber запускал бизнес в новом городе, операторы такси нажимали на местные транзитные агентства и транспортные власти, которые отправляли в офис Uber какого-нибудь чиновника. Вооруженные толстым сборником инструкций, хмурые инспекторы в Нью-Йорке, Неваде, Орегоне, Иллинойсе, Пенсильвании и других штатах указывали на правила и нормативы, которые нарушает компания. Стоимость поездки, говорили они, рассчитывается в соответствии с правилами и инструкциями, а не по какому-то сложному алгоритму в приложении Uber. Когда прием не срабатывал, законодатели насылали на компанию всевозможные агентства как города, так и штата, чтобы добиться ее закрытия.

Если и эти меры не оказывали должного эффекта, в ход шел старый добрый метод – дубинкой по голове. Картели в таких местах, как Лас-Вегас и другие, имели давние и тесные связи с организованной преступностью, что означало серьезное и зачастую жестокое наказание. У кого-то крали машину. На кого-то нападали. Кому-то поджигали автомобиль.

В Италии с сопротивлением местных громил-таксистов столкнулась Бенедетта Лучини. Не жалея времени и сил, генеральный менеджер Uber в Милане убеждала своих водителей продолжать работать, несмотря на то, что операторы такси вызывали конкурентов в определенные места, вытаскивали людей из машины и избивали.

В конце концов таксисты нацелились на саму Лучини. На остановках такси по всему городу расклеивали ее фотографии с такой надписью: «Я люблю красть». Был случай, когда Лучини забрасывали яйцами во время пресс-конференции. Однажды вечером, возвращаясь домой после работы, она обнаружила висящую на проводах картонку, на которой был написан ее адрес и сообщение, в котором Бенедетту называли проституткой, оказывающей «услуги» шефу управления транспорта Милана¹⁰⁶.

И тем не менее при Каланике Uber не дрогнул. Сражаясь с местными чиновниками, команды Uber разработали руководство по предупреждению конфликтов. Конечной целью Uber в каждом городе стало дерегулирование – чистый, открытый рынок, не затронутый грязными руками коррумпированных правительств и традиционного такси.

Вторгшись первым на рынок такси, Uber получил огромное преимущество. В Филадельфии, например, он пробился на рынок нелегально, нагнав страху на местную Комиссию по коммунальному хозяйству. Город наложил на Uber 12-миллионный штраф за 120 тысяч нарушений транспортного кодекса¹⁰⁷. (Компания уладила вопрос, заплатив 3,5 миллиона долларов.) К тому времени это было уже не важно. Uber встал на ноги и работал в полную силу, перетянув к себе более 12 тысяч новых водителей и раскручивая колесо спроса среди потребителей.

Если транспортные власти требовали соблюдения законов, то местные менеджеры обрушивали на свой водительский корпус град e-mail и текстовых сообщений, подтверждая поддержку со стороны Uber. Для Каланика штрафы и талоны были всего лишь еще одной статьей расходов на ведение бизнеса. Текстовые сообщения вроде того, что приведено ниже, часто обещали полное возмещение от Uber в случае, например, если полиция конфисковала автомобиль.

UBERX: НАПОМИНАНИЕ: Если вы оштрафованы УПФ, ПОЗВОНИТЕ НАМ по номеру XXX–XXX–XXXX. Вы получите нашу 100-процентную поддержку в любое время, если выполняете поездку, используя UBER. Мы поможем вам и доставим вас домой. Мы покроем все ваши расходы. Благодарим за предоставление надежных и безопасных услуг жителям Филадельфии. Uber-вперед! ¹⁰⁸

В то же самое время местные менеджеры получали миллионы долларов для стимулирования спроса. Каждый получал смартфон, все были по горло сыты местным метро и такси, и всем нравились бесплатные поездки.

Uber делал все возможное, чтобы облегчить водителям процедуру регистрации. Компания использовала систему проверки биографии, которая быстро «прогоняла» новичков через систему. Такси-сервисы применяли тестирование по отпечаткам пальцев, предполагавшее тщательную проверку прошлого водителя, которая нередко затягивается на несколько недель. Uber обращался в независимую фирму, Hirease, которая обещала сделать то же самое в среднем «менее чем за 36 часов». Снятия отпечатков пальцев фирма не требовала.

Ожидание результатов проверки, если оно растягивалось на недели, было непозволительно для Uber. Неделя равнялась году, месяц – вечности. После быстрой проверки биографии к работе подключалась политическая машина. В тех штатах, где проверка по отпечаткам пальцев была обязательной по закону, компания нанимала лоббистов, которые добивались пересмотра закона с тем, чтобы водители допускались до работы после традиционной проверки¹⁰⁹.

Uber не жалел денег на проведение местных лоббистских акций. Компания регулярно возглавляла список крупнейших доноров в таких штатах, как Нью-Йорк, Техас и Колорадо, – и десятках других, где она сталкивалась с оппозицией в органах власти, – ежегодно выбрасывая десятки миллионов долларов, чтобы повлиять на законотворцев. Дэвид Плуфф, политический советник в администрации Обамы, хорошо знал, как можно влиять не только на государственную политику, но и на городские власти. В Портленде Uber нанял Марка Уэйнера, одного из самых влиятельных политических консультантов в городе. В Остине Uber и Lyft заплатили 50 тысяч долларов бывшему мэру-демократу, возглавившему кампанию против регулирования. Позднее, когда Uber заматерел, разбухший штат компании включал почти четыреста платных лоббистов в сорока четырех штатах – больше, чем их было в Amazon, Microsoft и Walmart вместе взятых¹¹⁰.

Деньги тратились не зря. Uber добился изменений в законодательстве многих штатов. Как результат, законодатели редко поднимали вопрос об обязанности компании платить за своих «водителей-партнеров». Это означало, что Uber мог квалифицировать водителей как работников по контракту, что позволяло компании уходить от налога в фонд помощи безработным, страховых и прочих взносов.

Уклонение от расходов на трудоустройство давало возможность экономить огромные средства и существенно понижало ответственность Uber за действия водителей.

Лоббирование не всегда решало возникающие проблемы. Иногда Uber приходилось прибегать к жестким мерам. Выполняя приказ Каланика, его лейтенанты грозили приостановить обслуживание клиентов или даже полностью прекратить деятельность, если городские законодатели не уступали требованиям компании в таких вопросах, как проверка по отпечаткам пальцев.

Каждый рынок Uber рассматривал не как поле для переговоров, а как ситуацию с заложниками. Для Каланика не было проблемой уйти с рынка – он сделал так в Остине, – особенно после того, как компания уже проработала на нем несколько месяцев. Рычагом давления служила популярность сервиса у жителей. Почти в каждой крупной городской зоне показатель соответствия продукта требованиям рынка – термин, характеризующий соответствие сервиса запросам потребителя, – приближался к идеальному. Людям не нравилось такси, но нравилось заказывать машину с помощью телефона. Убрать такой сервис с рынка значило вызвать общественное недовольство.

Каланик понимал эту слабость властей и делал то, что получалось у него лучше всего: эксплуатировал ее. Генеральные менеджеры Uber устраивали кампании протеста, направляя раздражение и злость горожан против местных законодателей и выборных служащих.

В Нью-Йорке в 2015 году, когда мэр Билл де Блазио пригрозил сократить число автомобилей на дорогах, Uber добавил в свое приложение для нью-йоркских водителей опцию «Uber по де Блазио». Машин на мини-карте приложения становилось меньше, а время ожидания увеличивалось до получаса – в пять-шесть раз больше обычного. «Вот таким будет Uber в Нью-Йорке, если мэр де Блазио проведет свой законопроект», – говорилось во всплывающем окошечке уведомлений¹¹¹. Пользователям предлагалось «перейти к активным действиям» и нажать в приложении кнопку, отсылавшую непосредственно мэру и городскому совету заранее подготовленное письмо. К концу кампании офис мэра получил тысячи писем от протестующих против готовящегося запрета. Дело закончилось тем, что де Блазио положил свое предложение на полку^[53].

Стратегия оказалась чрезвычайно эффективной. Настолько эффективной, что Uber решил систематизировать ее и взять на вооружение по всей стране. Для этого компания наняла Бена Меткалфа, откровенного и язвительного британского инженера, говорившего, что его работа в LinkedIn состояла в том, чтобы создать «специальные инструменты для поддержки вовлеченности граждан в законодательную деятельность» для «социальных изменений». Меткалф и его команда создали автоматизированные системы, забрасывавшие спамом законодателей и объединявшие пользователей. Нажимая встроенные в приложение кнопки, пользователи могли посылать e-mail и текстовые сообщения народным избранникам каждый раз, когда на обсуждение выносилась важная законодательная инициатива.

К 2015 году петицию в поддержку компании подписали более полумиллиона водителей во многих штатах. После того как Uber разослал текстовое сообщение с просьбой о поддержке, подписи пошли новой волной, причем в некоторых случаях до полудюжины в секунду¹¹².

Когда не срабатывало все остальное, в ход шли постановочные действия. Когда Комиссия городского такси блокировала работу Uber в Сент-Луисе, Сагар Шах, местный гендиректор компании, призвал теле– и газетных репортеров к офисам комиссии, где маршировала шеренга сотрудников компании с девятью белыми коробками, каждая с надписью «1000 петиций». Сложив коробки штабелем перед дверью КГТ, Сагар Шах произнес короткую, но высокопарную речь о демократических идеалах и призвал «прислушаться к голосам» людей в поддержку Uber.

Когда камеры выключили и представители компании покинули сцену, один репортер решил заглянуть в коробку. В ней, как и в восьми других коробках, лежали пластиковые бутылки с водой.

В другом случае, уже в Нью-Йорке, генеральный директор манхэттенского офиса Джош Морер, человек дерзкий и вздорный, организовал митинг на ступеньках мэрии. Перед этим команда Морера призывала водителей прийти в жаркий июньский день в назначенное место, чтобы «ваш голос услышали ваши избранники»¹¹³.

Протестующих собралось немного, и Морер, желая продемонстрировать широкую поддержку простыми людьми, вызвал к мэрии своих сотрудников из офиса в Челси. Он так и не признал, что демонстранты, потевшие в черных футболках с символикой Uber, были работниками компании.

Никакого значения это не имело. И в Сент-Луисе, и в Нью-Йорке тактика Uber принесла нужный результат. Законодатели отступили.

Глава тринадцатая. Пропагандистское наступление

Трэвис Каланик не мог понять, почему его все ненавидят.

Чувствам нет места в мире бизнеса. Жестокость для CEO качество похвальное, а не постыдное. Прилагательное «драчливый» в характеристике администратора вовсе не считалось оскорбительным.

Каланик всем все доказал. К 2014 году Uber стал глобальным транспортным гигантом, пользующимся поддержкой лучших инвестиционных фирм. Его компания росла так быстро, что конкуренты едва поспевали за ней.

И тем не менее, заглядывая в Твиттер, он постоянно натыкался по крайней мере на два-три твита от случайных людей, называвших его придурком. Особенно отличались два репортера – Сара Лейси и Пол Карр, – которые будто объявили Каланику джихад, ставя ему в вину «культуру говнюка»¹¹⁴. GQ выставил главу Uber в карикатурном образе «бро», обозвав словом, считавшимся ругательством в техномире¹¹⁵. Статья о нем в «Вэнити Фэйр» – он надеялся, что она выйдет достаточно сбалансированной – начиналась с предложения, где говорилось, что его «лицо напоминает кулак»¹¹⁶.

«Какого черта?» – удивлялся Каланик. Ему и в голову не приходило, что его публичное восприятие совпадает с действительностью.

В доказательство воинственности Uber почти всегда вспоминали отношение Каланика к Lyft, ближайшему конкуренту в Соединенных Штатах. Сообщения о том, что сотрудники Uber вызывают машины Lyft и пытаются перевербовать водителя, вызывали широкое негодование. Такая реакция удивляла и сбивала с толку Каланика и его людей, считавших, что бизнес – это состязание. Логан Грин, генеральный директор Lyft, был хорошим тактиком, но Каланик постоянно переигрывал соперников. И, громя их, он получал удовольствие.

Вот характерный пример. Шпионская сеть Каланика в Долине – состоявшая по большей части из технарей и инвесторов – получила сведения о новом карпулинговом сервисе Lyft. Чтобы опередить конкурента, Каланик поручил директору по продукту Джеффу Холдену бросить все и немедленно скопировать материалы по сервису. О предстоящем запуске Uberpool было объявлено буквально за несколько часов до того, как это сделал Lyft¹¹⁷. Нажимая кнопку publish в корпоративном блоге, Грин и Зиммер выглядели как два неудачника. Каланик оттеснил конкурента и сорвал банк, но его ликование возмутило общественность¹¹⁸.