Текст книги "На взводе. Битва за Uber"

Автор книги: Майк Айзек

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 26 страниц)

Новые пассажиры узнавали об Uber благодаря партизанским маркетинговым кампаниям^[42], и отзывы пользователей естественным образом привлекали к сервису других.

Представление Каланика и Кэмпа о развитии сервиса черного авто по требованию – представление боллера – оказалось верным. Uber уже зарабатывал в Сан-Франциско, где возможность вызвать частное такси звонком с телефона пришлась по вкусу и венчурным инвесторам, и стартаперам. Но переключателем, обеспечившим громадный рост, стал отказ от использования только люксовых моделей.

Сунил Пол, серийный предприниматель и давний энтузиаст пассажирских перевозок, экспериментировал с различными вариантами, используя свой базирующийся в Сан-Франциско стартап Sidecar. Наблюдая за работой Uber, Пол высоко оценил их энергичность и напор. Но он понимал, что есть гораздо большая рыночная возможность в сфере, которую он называл совместными перевозками или каршерингом. Иначе говоря, Пол хотел переключиться с профессиональных водителей лимузинов на обычных людей, автолюбителей, и убедить их самих стать водителями по совместительству. В понимании Пола, на дорогах уже было полным-полно недогруженных машин, четырех– и шестиместных автомобилей, везущих одного человека, водителя. Так образовывался избыток вместимости, или, иначе говоря, неиспользуемое пространство.

Пол был первым, кто пришел к этой мысли, более провидческой, чем он сам понимал в то время. Но в Кремниевой долине не так уж важно быть первым – важно быть лучшим.

В то же время, пока Пол пытался воплотить в реальность свое представление о каршеринге, еще один стартап обдумывал такой же подход. Zimride, карпулинговый стартап, основанный в Заливе энтузиастом транспортных перевозок и бывшим сотрудником Lehman Brothers (ушедшим из фирмы за три месяца до ее банкротства в 2008 году), готовился совершить поворот своими силами. Поначалу Zimride занимался в основном перевозками между колледжскими кампусами, развивая давние, еще со времен работы в Калифорнийском университете в Санта-Барбаре, идеи сооснователя стартапа Логана Грина. Вторым сооснователем был Джон Зиммер, но, как ни старались оба, Zimride топтался на месте. Каршеринг – то, чем Сунил Пол занимался в Sidecar – представлялся заманчивой альтернативой.

Каланик все больше нервничал. В штаб-квартире Uber слышали о планах Zimride. Доходили до Каланика и слухи о дерзких выходках самого Сунила Пола. Каланик считал Марка Цукерберга другом – или по крайней мере хорошим знакомым, – и Facebook CEO держал его в курсе последних новостей. В Facebook все без ума от Sidecar, рассказывал Цукерберг. Он же посоветовал Каланику не упускать компанию из вида.

По прошествии некоторого времени Грин и Зиммер объявили о поворотном решении. Zimride отказывается от программы дальнего карпулинга и запускает новый сервис – Lyft. Идея заключалась в том, чтобы изменить сам характер случайной райдшеринговой поездки: пассажирам предлагалось сесть рядом с водителем, поощрялись разговоры, налаживание дружеских отношений. Вишенкой на торте, неотъемлемым атрибутом компании, стали залихватские розовые усы. Всем своим водителям Lyft посылал забавные плюшевые украшения для бампера автомобиля^[43]. Талисман мгновенно стал хитом.

Каланик отреагировал мгновенно и приказал своим лейтенантам, Райану Грейвзу и Остин Гейдт, позаботиться о Lyft, пока он не стал реальной угрозой.

Грейвз, Гейдт и особенно Каланик не чурались грязной игры. В ходе тайных встреч с регуляторами в Сан-Франциско они пытались натравить последних на Lyft and Sidecar. Если еще недавно Uber высмеивал городские власти и издевался над ними, то теперь его руководители умоляли чиновников закрыть конкурирующие компании.

«Они же нарушают закон!» – убеждали они равнодушно слушающих их инспекторов. Если дела у Sidecar, несмотря на все старания Сунила Пола, так и не пошли лучше, то Lyft быстро набирал ход. Людям полюбились забавные розовые усы.

С формальной точки зрения регуляторы были против причуд Lyft – как-никак компания действительно нарушала правила. Uber уже некоторое время рекрутировал водителей, но не переступал черту: все его водители имели необходимое разрешение и были зарегистрированы в местных управлениях транспорта. Lyft перевернул все с ног на голову: усатый стартап приглашал на работу каждого, у кого есть машина и водительская лицензия класса С.

Но, как сказал один сотрудник соперничавшей с Lyft компании: «Закон – не то, что написано». К разочарованию Каланика, транспортные власти Сан-Франциско не предприняли ровным счетом ничего.

При всех шумных обвинениях в непослушании и подрыве отрасли, на самом деле Каланик не заходил так далеко, как Lyft и Sidecar. И до поры пересекать черту не хотел.

Но, проявив нерешительность, Каланик допустил ошибку. И понял это после того, как в первый раз воспользовался сервисом Sidecar и оценил огромный рыночный потенциал сервиса по требованию. Ему нужно было то же самое.

Герли, наблюдавшего за происходящим со стороны, это все поразило, словно удар молнии. Uber дрался не за какой-то участок рынка такси и лимузинов. Он вступил в схватку со всеми существующими видами транспорта. «Мог ли Uber достичь такого уровня в плане цены и качества, чтобы люди предпочитали наш сервис владению автомобилем?»⁸⁷ – написал впоследствии Герли в своем блоге.

Uber решил пойти ва-банк. На сайте компании появилась директива, где сообщалось о создании недорогого варианта, UberX, разрешающего райдшеринг⁸⁸. Uber вступал в прямое противостояние с Lyft.

«Мы могли бы использовать регулирование, чтобы расстроить планы конкурентов, – с претензией на откровенность написал Каланик, давая отмашку на запуск UberX. – Вместо этого мы выбрали путь, отражающий суть нашей компании: мы предпочли соревноваться».

Большинство знакомых Трэвиса Каланика отмечают одно: в каждой игре он игрок, в каждой гонке – участник, во всем, в чем его попросили соревноваться, он стремится только к полному доминированию.

Старые друзья Каланика подтверждали, что он всегда был одержим стремлением стать лучшим – и на беговой дорожке в школе, где он состязался с командами из другой части Долины, и в дебатах.

«Некоторых своих учителей он доводил до нервного срыва»⁸⁹, – сказала однажды Бонни, мать Каланика, имея в виду упрямство сына. Особенно его вдохновляли дебаты. В споре ему нравилось находить логические пути и обнажать слабости противника. (Даже десятилетия спустя Каланика больше всего волновало, как выявить и использовать уязвимости противника.)

Дело не только в том, что ему нравилось выигрывать. В нем жила потребность побеждать. Победа была для него единственным вариантом, единственной целью. Если не собираешься вернуться вечером домой с золотой медалью, то зачем вообще вступать в игру?

В Uber победа означала уничтожение любого противника. Он считал, что Uber и Lyft просто не могут сосуществовать вместе. Это была игра с нулевой суммой; победа одного равнялась поражению другого. За рулем каждого райдшерингового автомобиля на территории каждого важного рынка должен сидеть водитель Uber. Полная монополия и не меньше – другие варианты не принимались.

Каланик наслаждался схваткой. Сначала он взялся за Джона Зиммера, сооснователя Lyft, который стал мишенью для шутливых уколов в Твиттере. Каланик троллил конкурента, расспрашивая о страховой политике Lyft, практике деловых отношений и прочих профессиональных деталях. Позднее он начнет разводить бизнесы Зиммера и Lyft.

«Тебе еще догонять и догонять»⁹⁰ – так Каланик подкалывал Зиммера в Твиттере. К своим твитам он любил добавлять хэштег #clone, намекая, что Lyft всего лишь подражатель Uber. Зиммер в своих ответах старался не выходить за рамки приличий, но Каланик продолжал его доставать.

«Ему было мало просто победить, – сказал о Каланике один бывший руководитель Uber. – Ему было нужно еще и ткнуть тебя носом в землю. Как делает хозяин, приучая собаку подчиняться».

Задев за живое, Каланик не останавливался и продолжал давить. Lyft набирал ход, и Зиммер месяцами разъезжал по Кремниевой долине, договариваясь с венчурными фирмами, хедж-фондами и частными компаниями о финансировании, которое обеспечило бы рост бизнеса. И, как только Зиммер собирался на встречу с новым потенциальным инвестором, Каланик тут же принимал меры, чтобы подорвать его позиции. Каким-то странным образом ему всегда удавалось узнать, где побывал Зиммер.

«Мы знали, что Lyft намерен собрать огромные деньги»⁹¹, – признался однажды Каланик под запись, не скрывая желания сломать конкурента. Он всегда давал понять инвесторам, что, выбирая между двумя компаниями, финансировать они могут только одну. В первую очередь его заботило совместное использование информации. Потенциальным вкладчикам Каланик говорил: «Чтобы вы знали – мы собираемся объявить фандрайзинг, поэтому, прежде чем решите, хотите ли вы инвестировать в них, имейте в виду, что мы начнем привлекать средства сразу же после этого».

Такая тактика срабатывала. Проходило немного времени, и Зиммер получал звонок от инвестора, который, извинившись, отказывался от участия в последней серии Lyft.

Куда бы ни подался Lyft, Uber появлялся там же – нагадить конкуренту. Одним из эффективных способов расширить базу поддержки были небольшие вечеринки человек на сто, куда приглашали водителей, которых компания хотела привлечь в свои ряды. Эти вечеринки – с выпивкой, пиццей, пирожными и играми – часто пробуждали у людей симпатию к Lyft; на этих вечеринках люди чувствовали, что компания действительно заботится о них и дорожит ими.

Каланик и здесь старался добавить свою ложку дегтя. Он присылал на такие мероприятия своих людей, приходивших в черных футболках – знаковый цвет Uber – с подносами пирожных, которые украшало выведенное глазурью слово Uber. На спине футболки у каждого такого гостя красовался реферальный код. Водитель Lyft называл такой код, подписываясь на Uber, и получал за это бонус.

И даже не вторгаясь на вечеринки соперника, Uber находил способ насолить ему. По всему Сан-Франциско сотрудники скупали уличные знаки и билборды, рекламирующие Lyft. На каждом билборде красовалась большая черная одноразовая бритва с надписью Uber на ручке, занесенная над симпатичным розовым символом. Короткий текст под рисунком не оставлял сомнений в смысле послания: «Сбрей усы»⁹².

Кроме розыгрышей и хвастовства в Твиттере, Каланик придумал и намного более эффективный способ расправы с конкурентами.

Как сказал он однажды своим сотрудникам, цитируя Паффа Дэдди: «Это все было из-за Бенджаминов».

Uber открыл выигрышную формулу экспансии. Но каждый новый город требовал вложений, стартовых инвестиций для запуска того, что называют маховиком спроса. Водители не стремились работать на Uber до появления интереса со стороны пассажиров. И новые клиенты не подписывались на сервис, пока не накапливалась критическая масса доступных водителей. Классическая проблема курицы и яйца.

«Uber решил эту проблему, купив курицу»⁹³, – сказал своим друзьям Илья Абызов, менеджер Uber в Сан-Франциско. Компания начала тратить сотни тысяч долларов, раздавая деньги под видом дотаций водителям. Бонусы выплачивались водителям при выполнении ими определенного числа поездок за определенное количество дней. Также Uber заливал кэшем вторую сторону рынка, выделяя тысячи долларов на бесплатные поездки для новых клиентов. Замысел был такой: если мы склоним людей воспользоваться нашим сервисом, они увидят, как это замечательно, и уже не захотят отказаться от нас.

Те, кто так думал, оказались правы. Стоило Uber прийти в новый город, как молва быстро разносила эту новость; людям нравилось наблюдать на экране приложения, как заказанная машина движется к месту их нахождения. Нравились им и то, как поразительно дешевы субсидированные поездки. Нравилось, что не нужно возиться с наличкой и давать чаевые водителю по окончании поездки. Uber возник из ниоткуда – словно по волшебству.

Но волшебная дешевизна для пользователей требовала денег. Каланик понимал, что компании необходим быстрый рост в сотнях городов, пока его не остановили регуляторы и конкуренты. А еще он знал, что нужно для этого: военный бюджет.

Каланику хорошо удавалось устраивать представление для венчурных капиталистов. Он уже в детстве показал себя талантливым шоуменом, а потом, в период ангельского инвестирования, ободрял и поддерживал советами начинающих предпринимателей. Теперь, готовясь к выступлению перед инвесторами, Каланик часами подбирал материал для презентации в PowerPoint, чтобы поразить слушателей финансовой статистикой. Он сам по несколько раз репетировал презентации, чтобы в нужный момент выступления щелчком кнопки на пульте показать следующий слайд.

Заводясь, Каланик заводился по-настоящему. С инвесторами он был стихией, технарем-кудесником в духе Джобса и жестоким мотиватором, какого Алек Болдуин сыграл в «Гленгарри Глен Россе». «В-З-С, – чеканил про себя Каланик, мысленно повторяя слова Болдуина. – В-Всегда… З-Заключай… С – Сделку. Всегда заключай сделку. Всегда заключай сделку!»

Каланик не пудрил мозги, не вешал лапшу на уши – он знал, как заключить сделку.

Несколько первых раундов принесли Uber десятки миллионов венчурного капитала. Но Каланику требовалось больше. Намного больше. Компания входила в большую лигу фандрайзинга, где Uber уже не будет выпрашивать пяток-десяток миллионов у богатенького энтузиаста.

Ему требовались миллиарды.

Глава десятая. Домашнее шоу

Со своим секретным оружием фандрайзинга Каланика познакомил Герли.

Хороший венчурный капиталист помогает комплектовать стартап. Герли хотел найти для Каланика напарника, и подходящий человек уже был у него на примете: талантливый дилер из Tellme Networks, компании, основанной во второй половине девяностых. Tellme специализировалась на телефонных приложениях, таких как персональный голосовой помощник или автоответчик для авиакомпаний.

В Tellme Эмиль Майкл занимался сделками. Человек с грубоватым чувством юмора, Майкл представал перед клиентами в образе элегантного предпринимателя, поскольку хорошо знал, как обхаживать выпускников бизнес-школ. Tellme Networks пережила доткомовский крах отчасти и потому, что Майкл заключил договоры о партнерстве с большими корпорациями вроде AT&T, Southwestern Bell, Fandango и Merrill Lynch. Даже после того, как пузырь лопнул и Tellme пришлось сократить штат и ограничить деятельность, компания сумела в 2007 году конвертировать свои активы и таланты в выгодную сделку с Microsoft, купившим ее за 800 миллионов долларов^94[44]. Майкл знал, как провернуть дело.

Иммигрант первого поколения из Египта, он родился в округе Уэстчестер, штат Нью-Йорк. Его отец был фармацевтом, мать – химиком. Мальчик рос в пригороде Нью-Рошели, в районе, населенном преимущественно рабочим людом. Майклу приходилось вписываться в систему. С детства общительный, он располагал к себе клиентов отцовской аптеки, которые были вдвое старше его. Люди знакомились с Майклом, и юный Эмиль и его семья в свою очередь лучше узнавали их.

Майкл хорошо учился и после школы поступил в Гарвард. Там он изучал администрирование, а потом поступил в Школу права Стэнфордского университета, оказавшись таким образом в самом сердце Кремниевой долины. Окончив университет с отличными оценками, он получил работу в «Голдман Сакс» – в группе по связям с медиа. Там Майкл познакомился с миром бизнеса и приобрел первый опыт, наблюдая, как коллеги ежедневно покупают и продают компании. Они бились, словно гладиаторы, рекапитализируя фирмы, переворачивая их, разбирая их на части. Случилось, однако, так, что именно зарождавшаяся технологическая группа разожгла аппетит, который и привел его в один из стартапов Кремниевой долины.

После «Голдман Сакс» Майкл проработал девять лет в Tellme, а затем отправился в Вашингтон, где получил должность в администрации Обамы, став специальным помощником министра обороны. Эта работа позволила ему повысить квалификацию; человек со столичными контактами мог далеко пойти в частном секторе, где Майклу нравилось больше всего. Проработав в правительстве несколько лет, он перешел в Klout, компанию, измерявшую влияние пользователей в социальных сетях. Используя собственные, проприетарные^[45] алгоритмы, Klout подсчитывал число читающих пользователей и реакцию на него на таких сайтах, как Facebook, Twitter и Tumblr. Пользователи с высокой степенью влияния награждались льготами в партнерских компаниях; влиятельный юзер мог получить апгрейд в Virgin America или бесплатный завтрак в отеле «Палмс» в Лас-Вегасе. Все сделки с партнерскими компаниями заключал Майкл. Руководителям Klout нравилась его напористость.

Билл Герли свел пару в 2011 году, но по-настоящему они сошлись в 2013-м, когда Герли позвонил Эмилю Майклу и спросил, не интересует ли его работа с большими перспективами. «Ты нужен нам здесь», – сказал Герли. Начав работать в Uber в самом начале жизни компании, Герли успел оценить агрессивность Каланика, но он также знал, что CEO нужен противовес, кто-то, кто сдерживал бы некоторые врожденные наклонности Трэвиса. Герли считал, что Майкл мог бы сыграть роль взрослого в комнате^[46].

В Uber Майклу предстояло не только присматривать за Калаником, но и заниматься тем же, чем и в Tellme и Klout: заключать выгодные сделки с партнерскими компаниями. Более талантливого дилера Герли еще не видел; красноречивый, приветливый, Майкл легко очаровывал людей бизнес-девелоперовского склада.

У сына аптекаря было кое-что, чего не было у Каланика: эмоциональный интеллект, способность адаптироваться к любой ситуации. Каланик бывал упертым. Смуглолицый, с гладко причесанными черными волосами, Майкл жал вам руку, встречал широкой улыбкой и располагал к себе, но на самом деле в тот момент присматривался к вам и оценивал вас. Каждый разговор становился переговорами, каждая откровенность – потенциальной слабостью. Он говорил на языке улицы и, проработав десяток лет в технологичных компаниях, мог вполне адекватно продавать способности Uber.

Но те самые качества, которые сделали его эффективным дилером, имели и оборотную сторону. Майкл умел принимать качества группы, чтобы легче встроиться в нее. Это осталось в нем со времен Уэстчестера: чтобы не быть посторонним, он становился стопроцентно своим. В лучшем случае он был приятелем, с которым всегда можно выпить, и даже еще лучшим новым другом. В худшем – он был пособником, партнером, который не только помогал осуществить план, но и покрывал содеянное.

Каланик сразу же проникся к Майклу симпатией и принял его в компанию как своего ближайшего помощника, официально назначив «главным директором по развитию бизнеса». Получилось что-то близкое к должности главного исполнительного директора, хотя на практике новичок стал «главным дилером».

Его настоящая работа со временем переплелась с другой: быть лучшим другом Трэвиса Каланика. Майкл и Каланик стали неразлучны; днем обсуждали стратегию и бизнес и вместе проводили вечера и уикенды. Они вместе обедали, вместе ездили на переговоры в партнерские компании и в конце концов даже начали вместе проводить отпуск – Каланик, Майкл и подружки каждого из мужчин, – на Ибице и в Греции. Все границы между ними стерлись, личное и профессиональное слилось. Они были «бро» и вели себя соответственно, щедро тратя деньги на ночные клубы и шикарные обеды. Именно такой стиль жизни Каланик считал подходящим для себя и ближайших друзей.

Их таланты проявлялись во всем блеске в привлечении денег. Приемы и методы пара отработала до совершенства посредством повторения. На Уолл-стрит, например, перед IPO устраиваются так называемые дорожные туры, во время которых представляющие стартап банкиры переезжают из города в город и привлекают внимание инвесторов к их компании. Однако Каланик вовсе не спешил выпускать акции на открытый рынок (по крайней мере в ближайшее время). Так что они с Майклом выработали собственный метод, любовно названный «домашним шоу». Поскольку интерес к Uber был велик, пара перевернула доску, вынудив инвесторов приезжать в штаб-квартиру Uber в Сан-Франциско, драться за то, чтобы попасть на их вечеринку и вальсировать под их музыку.

Каланик и Майкл создали систему, построенную на дефиците. На протяжении недели Uber проводил только по три встречи с банкирами в день, и инвестиционным фирмам нужно было постараться, чтобы попасть во временное окно.

Каланика называли шоуменом – и по праву. Он обладал выдержкой, чувством времени и умел использовать вау-фактор, необходимый, чтобы вызвать интерес банкиров, венчурных капиталистов и хедж-фондов, просматривавших сотни представлений в год. Каланик приносил тщательно подобранный комплект слайдов, нашпигованных числами, которые подтверждали громадный «клюшечный» потенциал Uber – термин отсылал к форме кривой роста, видеть которую, выстраивая компанию, хотел бы каждый венчурный капиталист. Ему даже не пришлось особенно напрягаться, чтобы получить эти цифры. У компании наблюдался так называемый отрицательный отток⁹⁵. Этот термин означает, что потребитель, однажды попробовав продукт, склонен и дальше регулярно пользоваться им. Как писал один инвестор, «клиентские счета в этом случае похожи на высокодоходные сберегательные. Каждый месяц приносит больше и больше денег, и даже стараться особенно не надо».

Собранная Калаником информация показывала, что клиент, воспользовавшийся Uber в среднем 2,7 раза, становится постоянным клиентом. Настолько хорош продукт.

Примером для Каланика были такие люди, как Стив Джобс, Марк Цукерберг, Ларри Пейдж и Сергей Брин. Uber он ставил в один ряд со знаменитыми, меняющими мир технологическими компаниями, а себя, безусловно, помещал среди их легендарных основателей. Его шоу в зале заседаний убеждало каждый состав новых директоров в его правоте.

После ошеломительного выступления Каланика наступала очередь Майкла. Пока Трэвис излагал свой бизнес-план, Эмиль внимательно наблюдал за слушателями, считывал язык тела. Кто откинулся на спинку стула? У кого при виде чисел роста загорелись глаза? Кому не терпится сделать предложение? Инвестиционные фирмы посылали сопроводительные записки, но Майкл не спешил с ответом, заставляя их нервничать и ждать. Проходила неделя, и потенциальные инвесторы получали таблицу Excel, которую им предлагалось заполнить и, в частности, ответить на вопрос, сколько денег они намерены вложить в компанию и на каких условиях. Каланик выстраивал их в очередь, Майкл усаживал на стулья. Весь процесс, от начала до конца, занимал три недели. И этот танец они повторяли, снова и снова, следующие пять лет.

Было у Каланика и Майкла и еще одно преимущество, полученное благодаря везению и удачному выбору времени. С первых дней существования Кремниевой долины инвестиционная экосистема была относительно небольшой. Местные инвестиционные капиталисты финансировали местные стартапы. У инвестиционных фирм были партнеры-инвесторы, которые могли оценить сложность и логику своих портфельных компаний. Инвесторы подходили к выбору компаний с умом – или, по крайней мере, сообразно логике и инвестиционной декларации. Такое положение сохранялось на протяжении поколений циклов бума и спада.

Но затем взлет технологичных компаний привлек финансы иного рода. Крохотные стартапы начали приносить несоразмерно большие доходы, и у аутсайдеров стал проявляться синдром упущенной выгоды. За два года, начиная с 2005-го, YouTube привлек около 10 миллионов венчурных инвестиций; к 2006 году Google приобрел стартап за сумму в 150 раз большую. Марк Цукерберг потратил миллиард долларов на Instagram, когда в компании было всего тринадцать сотрудников. Никто не хотел упустить хлынувшие волнами технологичные деньги.

Фонды взаимных инвестиций, инвестиционные банкиры, заокеанские суверенные фонды национального благосостояния, иностранные правительства обратили внимание на огромное богатство, создаваемое IPO, которыми владели Google, Twitter и Facebook в Кремниевой долине. А еще они увидели, что большая часть этого неприлично огромного богатства достается инвесторам, вложившимся в покупку на ранней стадии, до акционирования компаний.

По установившейся традиции хедж-фонды держались за знакомые рынки и инвестировали в акционерные компании открытого типа. Но мало-помалу институциональные инвесторы из этих фондов – T. Rowe Prices и Fidelity Investments – начали просачиваться в Кремниевую долину. Портфельные менеджеры хедж-фондов, управляющие сотнями миллионов долларов, знали, что инвестировать нужно в технологии – а иначе пропустишь бум. И из всех частных компаний, привлекавших деньги в Долине, Uber был самой важной. Единорог, которого еще не бывало. И разумеется, инвесторы наперебой стремились ухватить свою долю.

Каланик воспользовался этим спросом. Он не забыл, как повел себя Майкл Овиц, венчурный инвестор, предавший его, когда Scour подвергся преследованию со стороны индустрии развлечений. Получив горький опыт, Каланик никогда больше не доверял инвесторам. Вот почему, позволяя им предложить ему деньги, он выставлял жесткие условия. Частные компании не обязаны разглашать свою внутреннюю статистику, но инвесторам со значительной долей собственности обычно позволяют получить представление о финансовом состоянии компании. Однако же Каланик со временем лишил некоторых крупных инвесторов всех «прав на информацию» и ограничил степень допуска к ней других. Более того, инвесторам пришлось согласиться с тем, что Каланик и дальше будет оставлять за собой суперголосующие акции, а новички получат только обыкновенные.

Каждая суперголосующая акция равнялась десяти голосам, тогда как обыкновенная только одному. Каланика поддерживали Гаррет Кэмп и Райан Грейвз, два сооснователя компании и надежных союзника, каждый из которых владел собственным запасом суперголосующих акций.

Фактически Каланик создал влиятельную группировку, служившую опорой его власти как исполнительного директора. Инвесторы никак не могли повлиять на то, как он распоряжается деньгами Uber, никто из акционеров не мог повлиять на то, кого он нанимает или увольняет.

Uber принадлежал Трэвису Каланику, и он мог позволить вам инвестировать в его компанию.

Google Ventures давно стремился вложиться в Uber. Но с каждым шагом Трэвис Каланик просил больше и больше.

Дэвид Крейн, долгое время работавший в Google и ставший затем венчурным партнером, охотился за этой сделкой несколько месяцев. И вот до него дошли слухи, что Uber снова привлекает инвестиции. Крейн искал возможность предстать перед Калаником и убедить предпринимателя взять его деньги.

Инвестор хватался за каждый представившийся случай. В начале 2013 года он заметил Каланика на ежегодной конференции частного некоммерческого фонда TED в выставочном центре Лонг-Бич. Каланик разговаривал с Кэмерон Диас и весело смеялся. Решив не упустить шанс, Крейн присоединился к разговору, вклинился между предпринимателем и звездой и вежливо отодвинул Диас в сторону.

В прошлом Крейн уже заключил для Google Ventures несколько крупных сделок, включая сделку с Nest, производителем умного термостата, и сетью кофеен Blue Bottle, но Uber был тем самым китом, которого он мечтал загарпунить.

Случай на конференции впечатлил Каланика; ему нравилось, что такая заносчивая компания, как Google, добивается его внимания. Позже в том же году Крейн и другие топ-партнеры из Google Ventures несколько месяцев обхаживали Каланика, надеясь отхватить кусочек в ходе инвестиционного раунда серии C. Пока две команды присматривались одна к другой, Каланик выдвинул свое обычное, безапелляционное требование: «Приходите к нам, представляйте свои инвестиционные предложения. Потом мы решим, нужны ли вы нам».

Парни в Google к такому не привыкли. Получить инвестиции от Google Ventures считалось привилегией, а не чем-то таким, что предпринимателю нужно обдумать. Хотя Google Ventures и не была учреждением столь же почтенным, как Kleiner Perkins или Sequoia, ее инвестиция считалась верным сигналом того, что ваша компания признана достойной уважения.

Крейн и его партнеры представили в штаб-квартиру Uber первоклассную презентацию. Каланику пообещали всевозможную поддержку – от помощи с рекрутингом талантливых администраторов из обширной сети GV до передачи ее стратегического опыта. Плюс кучу денег. Крейн и его партнеры сделали свое дело хорошо и убедили Uber заключить сделку.

В ответ Каланик огласил сумму. Uber, сказал он, желает получить 250 миллионов долларов от одного инвестора, доведя стоимость компании до 3,5 миллиарда долларов.

Парни из Google рассвирепели. Даже для венчурного капитала сумма была ошеломительная. Обычно Google Ventures не инвестировали в таких объемах, предпочитая вмешиваться на более ранней стадии. Им было куда привычнее выписывать компаниям чеки поменьше – в пределах нескольких десятков миллионов долларов. Обычно Google Ventures инвестировал в начале жизни компании и за большую долю собственности. Посевное инвестирование означало больший риск. Оно также означало больший выигрыш, если компания окажется сверхуспешной.

Но теперь Uber предлагал иной сценарий. Google Ventures попросили выписать чек на четверть миллиарда долларов – значительную часть всего инвестиционного фонда – всего лишь одной компании. И еще сказать спасибо за то, что им дали шанс расстаться со своими деньгами. К такому Крейн и его партнеры не привыкли.

После затянувшихся колебаний Крейн убедил коллег стиснуть зубы и согласиться. Чек, больше которого Google Ventures никогда еще не выписывал ни одной портфельной компании, был выписан, и с ними обошлись не лучше, чем со всеми остальными.

Как и в случаях с предыдущими инвесторами, Каланик отрезал Google от регулярного получения подробной информации о бизнесе компании. Все, что удалось купить за четверть миллиарда долларов, – это место наблюдателя в совете директоров. Обычно такой крупный инвестор получает место с правом участия в голосовании. Но Каланик отодвинул Крейна в сторону ради человека, занимающего более высокое место в иерархии Google, – Дэвида Драммонда^[47].

Каланик выделил Драммонду достойное место в совете директоров, что было не так уж и мало. Драммонд начал работать в Google еще в младенчестве компании. Будучи партнером в Wilson Sonsini Goodrich & Rosati, высокопрофильной юридической фирме, он познакомился с Ларри Пейджем и Сергеем Брином. Драммонд посодействовал им на первом инвестиционном раунде, связал с сооснователями и пришел в компанию на постоянную работу в 2002 году, чтобы помочь ей пройти IPO. Став со временем одним из самых доверенных помощников Ларри и Сергея, он в итоге получил такие почетные звания, как «старший вице-президент по корпоративному развитию» и «главный специалист по юридическим вопросам». Ему также отдали надзор над инвестициями Google и инвестициями, проходящими через еще одно крупное подразделение – Google Capital. Короче говоря, Драммонд был тем, кого в Долине называли BFD – big freakin’ deal^[48]. Он был стратегом – человеком известным и со связями. Вступление Дэвида Драммонда в команду означало для Каланика, что компания получила в свое распоряжение всю стратегическую мощь Google. Предложение занять место в совете директоров Драммонд принял без возражений.