Текст книги "На взводе. Битва за Uber"

Автор книги: Майк Айзек

сообщить о нарушении

Текущая страница: 15 (всего у книги 26 страниц)

«Нет-нет-нет. Я им не пользуюсь»²⁰⁴.

Фаулер смутилась. В конце концов, она же здесь работала.

Ригетти высказал все, что он думает об этой компании и что его раздражает. Uber не нравился ему как предпринимателю, владеющему собственным стартапом, и он предпочитал не поддерживать его и даже не пользовался приложением.

То было знамение, о котором Фаулер вспомнит позднее.

После двухнедельного вводного тренинга в декабре 2015 года Сьюзен Фаулер приступила к работе с новой командой. В тот же день она получила в чате несколько сообщений от своего менеджера.

Фаулер все еще была в восторге от нового места. Приятный сюрприз: ей предложили выбрать команду, с которой она хотела бы работать. Инженеры по надежности сайта играли в Uber важную роль. Задача их заключалась в том, чтоб поддерживать платформу в функциональном состоянии. В таких компаниях, как Facebook или Twitter, отдел надежности сайта работал круглосуточно и без выходных, чтобы люди могли писать в любое удобное для них время²⁰⁵. Инженерам постоянно внушали, что даже несколько минут простоя могут угрожать самому существованию Uber: раздраженный клиент просто выберет другую службу. Фаулер чувствовала ответственность за компанию.

Именно измотанные сотрудники сайта вынесли на своих плечах худший в истории компании кризис. Ночь на Хеллоуин 2014 года запомнилась многим сотрудникам. В тот вечер отказала система спроса и предложения, что отразилось на ценах в самую напряженную для компании ночь в году. На следующее утро рассерженные пассажиры обнаружили в электронных почтовых ящиках счета до 360 долларов.

В первый же день работы в новой команде Сьюзен Фаулер почувствовала, что менеджер обратил на нее внимание. Ни с того ни с сего он сообщил, что свободен от обязательств и открыт к новым предложениям. Его бывшая подружка без труда нашла нового сексуального партнера, и он пытался не отстать от нее. Менеджер отметил, что старается «держаться подальше от неприятностей на работе», но «постоянно во что-то попадает», потому что проводит на работе все свое время.

Фаулер оказалась в неловкой ситуации. Она знала, что Долина – опасное место для женщин-инженеров – чуть ли не в каждом отделе каждой компании находился такой похотливый тип, – но получить недвусмысленное предложение в первый же рабочий день! К тому же она не могла просто сделать вид, что ничего не заметила: этот человек был ее непосредственным начальником.

И ведь Uber не был каким-то низкопробным стартапом. К началу 2016 года это была твердо стоящая на ногах частная фирма с офисами в десятках стран. Сьюзен Фаулер считала, что компания такого масштаба поступит правильно, если она доложит о недостойном поведении своего менеджера. Сделав несколько скриншотов разговоров, в которых он хвастал своими сексуальными победами, Фаулер написала письмо в отдел кадров. Uber – большая компания, и в отделе кадров знают, что делать в таких ситуациях, полагала она, рассчитывая, что приставучий менеджер окажется за дверью к концу недели (если не дня).

Фаулер не знала, что трансформация в «большую корпорацию» – как и многое другое в Долине – была кошмаром для Трэвиса Каланика. В его представлении Uber должен был оставаться драчливым, «делать больше с меньшими затратами» и «всегда гнать вперед». Превращение в унылого, безликого гиганта означало, что сотрудники станут самодовольными, ленивыми, неэффективными. Для Uber не было бы ничего хуже, чем стать Cisco^[81], раздувшейся громадиной, в которой администраторы заправляют в брюки рубашки-поло.

Но нежелание становиться «большой компанией» оборачивалось отторжением бюрократии, отсутствием настоящего отдела кадровых ресурсов. Каланика заботило только одно: комплектование. Отдел кадров рассматривался им скорее как инструмент по привлечению новых талантов и быстрому освобождению от неизбежных плохих сотрудников, чем как инструмент удержания и контроля рабочей силы. Управленческий коучинг в компании почти полностью игнорировался. Лишь несколько человек занимались организацией рабочей жизни тысяч людей^[82]. Для Каланика слова «трудовые ресурсы» означали кодексы поведения, тренировку восприимчивости, отношение к сексуальному харассменту, процедуры сообщения о ненадлежащем поведении, официальные рассмотрения – все то, от чего заряженный на работу молодой человек закатывает глаза. Тем не менее каждый год компания увеличивалась вдвое; к началу 2016 года в ней работало более шести тысяч человек, не считая водителей. Может быть, Каланик и не хотел внедрять системы, которые придавали бы Uber сходство с «большой компанией», но и опровергать очевидное он больше не мог: Uber стал большой компанией.

Если не считать разбора жалоб и решения проблем рабочих мест, отдел кадров, как считали сотрудники, не создал системы оценки работающих. Аттестационный обзор представлял собой перечень из трех позитивных и трех негативных характеристик работника и в значительной мере произвольно подсчитываемое количество баллов²⁰⁶. Цифры в этих подсчетах менялись в любую сторону, зачастую в зависимости от того, как складывались отношения между данным работником и менеджером или начальником отдела, проводившим аттестацию. Фоном всей квалификационной системы служили 14 культурных ценностей компании: работник мог получить плохие отметки за недостаток «хасла»^[83] (одна из ценностей компании гласила: «Всегда гони вперед – не иногда, но всегда»). Саму аттестацию менеджеры проводили втайне ото всех и, объявляя результаты, давали лишь скупое пояснение тому, как они были получены. Между тем именно от итогового показателя аттестации зависели годовые премии, увеличение зарплаты и карьерные перспективы в компании.

Высокие показатели и продвижение в организации зависели от поведения, хороших отношений с «правильными» лидерами и, самое главное, представления продуктов или идей, которые вели к росту показателей. Именно рост – поездок, клиентов, численности водителей, доходов – перевешивал все прочие аргументы.

Часто бывало так, что упор на рост вызывал нежелательные побочные эффекты, или, выражаясь языком менеджеров, негативные последствия. Менеджеры гнались за ростом, даже если это вело к неэффективности в других частях бизнеса. Например, в первые дни компания разослала бесплатные айфоны всем новым водителям. Спеша как можно скорее посадить водителей за руль, менеджеры начали посылать девайсы сразу же, как только кто-то регистрировался. Но некоторые нетерпеливые менеджеры принялись отправлять айфоны еще до того, как кандидат проходил проверку или заполнял нужные бумаги. Взрывной рост числа водителей вынудил менеджеров проявлять большую осторожность, но увеличение краж айфонов и мошеннические регистрации дорого обошлись компании.

Другим примером может служить злополучная лизинговая программа Xchange. В какой-то момент кому-то в Uber пришла в голову идея, что в Америке, возможно, тысячи потенциальных водителей не могут получить ссуду на покупку автомобиля из-за нехватки денег или плохой кредитной истории. В таком случае Uber мог оставить это без внимания и дать машину в аренду, потребовав от арендатора, чтобы он работал на компанию. Так Uber начал сдавать машины в аренду ненадежным гражданам с плохим или несуществующим кредитным рейтингом. Отчасти это сработало. Показатели резко устремились вверх, как только люди, никогда и не рассчитывавшие на ссуду, стали получать автомобили. В Uber пришли тысячи новичков, а авторы идеи получили солидное вознаграждение. Это было что-то наподобие субстандартной ипотеки.

Как и в 2008-м, негативные последствия не заставили себя ждать. В компании заметили, что вскоре после начала лизинговой программы Xchange резко пошел вверх показатель нарушений, связанных с безопасностью. Позднее выяснилось, что многие из водителей – те самые, с плохой или несуществующей кредитной историей, – получившие автомобиль благодаря программе Xchange, несут ответственность за происшествия, от превышения скорости до сексуальных преступлений. Менеджеры создали риск недобросовестного поведения, косвенно вредящего тысячам и потенциально чреватого юридическим кошмаром.

В дальнейшем автодилеры вынуждали этих маргинальных водителей выбирать более дорогие лизинговые варианты, таким образом ставя их в невыгодные условия. Эксплуатируя машины чуть ли не круглосуточно, арендаторы возвращали их в худшем состоянии, чем брали. При росте численности водителей Uber вскоре обнаружил, что каждая лизинговая сделка по программе Xchange приносит убыток в 9 тысяч долларов, намного больше тех 500 долларов, которые показывали предварительные подсчеты²⁰⁷.

Неважно, что компания выдавала людям субстандартные кредиты, которые они не могли вернуть, – все делалось ради гиг-экономики, дававшей с каждым годом все меньшую отдачу, поскольку компания производила вычеты из заработков водителей.

Тем не менее, при всех потерях и нежелательных эффектах, Каланик продолжал поощрять тех, кто обеспечивал рост. Именно рост определял разницу между средним работником и классным исполнителем, дающим результат.

Классные исполнители считались неприкосновенными.

И это была еще одна ценность Uber: менталитет победителя.

Ответа, на который рассчитывала, Сьюзен Фаулер так и не получила.

Представитель департамента трудовых ресурсов сказал ей, что поскольку со стороны менеджера эпизод был первым случаем сексуального харассмента, то виновник заслуживает строгого выговора. А так как он еще и «классный исполнитель», то увольнять его за «по всей видимости, невинную ошибку» никто не станет²⁰⁸. Также ее поставили перед выбором: либо остаться в нынешней команде и почти наверняка получить плохой результат по итогам аттестации, либо найти другую команду, где ей хотелось бы работать, и перейти.

На взгляд Фаулер, никакого достойного выбора ей не предложили. Департамент трудовых ресурсов не заинтересовался ни ее случаем, ни тем, что менеджер может продолжить практику харассмента в отношении других женщин. Кроме того, она испугалась, что плохо пройдет аттестацию, и поэтому ушла из команды и следующие несколько недель искала другую внутри той же компании.

Произошедшее ее обеспокоило. Не прошло и месяца, как она подверглась харассменту со стороны босса, пожаловалась на него, чем, возможно, навлекла на себя ответные меры, и, наконец, оказалась временно не у дел. Работа, еще недавно казавшаяся мечтой, уже не выглядела идеальной. Но через несколько недель Фаулер попала в другую команду, освоилась на новом месте и снова стала заниматься тем, чем и хотела с самого начала. Она даже ухитрилась написать книгу, основанную на опыте, приобретенном на новом месте.

Шло время. Фаулер познакомилась с коллегами, чей опыт работы в Uber перекликался с ее собственным. Она узнала, что ее бывший менеджер вел себя непристойно и по отношению к другим женщинам. Это противоречило утверждениям департамента, что случившееся с ней было исключительным инцидентом. Стало ясно, что ее обидчик был уличен в харассменте и прежде, но каждый раз его спасала от увольнения репутация классного исполнителя^[84].

Чем больше узнавала Сьюзен о департаменте трудовых ресурсов, чем больше получала информации от коллег, тем хуже в ее глазах выглядела компания. Существовавшая в Uber система оценки эффективности породила альфа-среду – убей-или-убьют-тебя. Фаулер вспомнила, как директор хвастал тем, что скрыл информацию от одного начальника, чтобы угодить другому (и это сработало)²⁰⁹. Предательство не только не осуждалось, но и одобрялось.

«Проекты начинались и забрасывались, – рассказывала позднее Фаулер. – Никто не знал, какие организационные приоритеты будут у нас завтра, и в результате делалось очень мало». Постоянно присутствовал страх, что команда будет распущена или поглощена другой соперничающей фракцией компании или что босс затеет масштабную реорганизацию, о которой все забудут, когда на его место придет новый руководитель. «Организация пребывала в состоянии полного, непрекращающегося хаоса»²¹⁰, – отмечала Фаулер.

Хуже всего приходилось женщинам. Фаулер вспоминала, что на момент ее прихода в департамент женщины составляли там 25 процентов штата, низкий показатель по большинству корпоративных стандартов, но выдающийся для такого специфического места, как Uber. Сам Каланик, как писал журнал GQ, называл свою компанию Boober – намекая на то, сколько женщин она к нему привела.

Особенно Фаулер запомнился случай с кожаными куртками. В начале года всем инженерам по безопасности сайта обещали подарить от компании кожаные куртки. С сотрудников сняли мерки, и позже для большинства купили куртки. Через несколько месяцев шесть оставшихся женщин в отделе, где работала Фаулер, включая ее саму, получили имейлы. Директор сообщал, что кожаных курток они не получат. Uber добился групповой скидки на 120 мужских курток, а курток со скидкой для женщин, поскольку их немного, не нашел. Так что разместить заказ по приемлемой цене не получилось.

Шокированная таким решением, Фаулер написала, что это несправедливо. Ответ директора не отличался вежливостью. «Если мы, женщины, действительно хотим равенства, то должны понимать, что мы и получаем равенство через неполучение курток»²¹¹. По мнению директора, создание особых условий для женщин унижало их достоинство и подрывало меритократию. Директор сделал бы то же самое, если бы роли переменились, и курток не хватило мужчинам, – ему и в голову не пришло, что в Кремниевой долине, где мужчины доминировали, такой сценарий просто невозможен.

После продолжительной переписки с департаментом трудовых ресурсов и руководством по поводу курток и в связи с иными, более общими вопросами Фаулер решила, что с нее хватит, и начала переговоры с другой компанией, сделавшей ей предложение о работе. Через несколько месяцев она оставила Uber навсегда.

То воскресное утро в начале 2017 года выдалось дождливым. Через два месяца после расставания с Uber Сьюзен Фаулер решилась открыто и во всеуслышание рассказать о своем опыте работы в этой компании. Uber еще не отошел от бури в прессе, обрушившейся на Каланика за его решение сначала остаться в консультативном совете президента Трампа, а потом, под давлением своих же сотрудников, отказаться от участия в нем.

Написав три тысячи слов о своем пребывании в Uber, Фаулер скопировала их в персональный блог на WordPress. Инцидент с менеджером, сражения с отделом кадров, ситуация с кожаными куртками – все это вошло в пост. Сьюзен понятия не имела, что случится после публикации и случится ли вообще что-то.

Она еще раз пробежала взглядом по словам на экране. «Размышления об одном очень, очень странном годе в Uber» – гласил заголовок.

Сьюзен Фаулер вздохнула и нажала «опубликовать».

Глава двадцать третья. …Чем тяжелее паденье

Когда Каланик проснулся, его айфон плавился от звонков.

В течение нескольких часов ссылкой на пост Сьюзен Фаулер поделились в личных сообщениях и чатах сотни человек. Сотрудники Uber пребывали в раздражении, ярости и замешательстве. В Сан-Франциско в то воскресное утро шел дождь, но Каланик находился в Лос-Анджелесе. Еще не придя толком в себя, он начал отвечать на звонки от директоров Uber, касавшиеся обвинений от Фаулер.

Не занимая в компании достаточно высокого положения, Фаулер ни разу не попадала в зону внимания генерального директора. И тем не менее эта женщина – обычный инженер в огромной компании – потрясла всю организацию. В отделе по связям с общественностью не умолкали телефоны: пресса требовала комментариев к посту Сьюзен Фаулер. Сама Фаулер спряталась, на звонки не отвечала и не говорила ничего, помимо того, что написала в блоге.

Из всех скандалов, пережитых Uber до сих пор, именно откровения Фаулер ударили по компании сильнее всего. На чат-форумах царил хаос. В письмах руководству от сердитых сотрудников требования перемежались с домыслами. Меморандум Фаулер был только началом. Ее пост проломил дамбу, и в пролом хлынул поток годами копившихся жалоб сотрудников компании. Что еще хуже, эти сотрудники принялись рассказывать о собственных похожих случаях – публично, в Твиттере.

«Это ужасно и возмутительно. Мои собственные впечатления от общения с отделом кадров такие: бесчувственные, ничем не помогающие люди, – писал Крис Мессина, в недавнем прошлом сотрудник Uber. – В случае со Сьюзен такое поведение достойно порицания»²¹².

Разочарование и недовольство взялись не из ниоткуда. Возмущение Калаником нарастало со времени его первоначального отказа выйти из состава консультативного совета Трампа. Настроение рядовых работников изменилось со времени выборов. До ноября 2016 года он чувствовали, что решительные, смотрящие далеко вперед основатели стоят на правильной стороне истории. В эпоху Трампа мысль о том, что твой CEO – жестокий деспот, была невыносимой. К тому времени, когда Каланик вышел из совета, отношение к нему работников серьезно ухудшилось. Люди уже допускали, что их босс, возможно, не лучше президента.

В последние месяцы сотрудники Uber начали проваливать популярный в Заливе коктейль-пати-тест. Само название компании, Uber, стало для ее сотрудников чем-то вроде Алой буквы из романа Готорна. Когда-то черные цвета Uber носили с гордостью – как голубой Facebook, – теперь же человек, признавшийся в том, что он работает в 1455 Маркет-стрит, ловил на себе странные взгляды и замечал, что разговоры при его появлении тут же стихают. «Как ты можешь работать на Uber?» – подразумевало неловкое молчание.

Ощущение не из приятных. И люди начали уходить. Если с 2014 по 2016 год включительно Uber принял на работу тысячи бывших сотрудников Google, то теперь уже Google нанимал толпы тех, кто не хотел оставаться в Uber. Беглецов подбирали Airbnb, Facebook и даже Lyft. Проблема падения морального духа давно требовала решения. Пост Фаулер лишь усугубил ситуацию.

Каланик медлить не стал. Вернувшись на самолете в Сан-Франциско, он уже рано утром в понедельник прибыл в штаб-квартиру на Маркет-стрит, чтобы лично разобраться с ситуацией, возникшей из-за откровений Фаулер.

Во время собрания один из членов бюро правления предложил провести внутреннее расследование, пригласив для этого кого-то со стороны. Чтобы показать, что компания настроена серьезно, нужен был известный, яркий, авторитетный тяжеловес – такой, как Covington & Burling, юридическая фирма, базирующаяся в федеральном округе Колумбия. Ковингтон нанял Эрика Холдера, генерального прокурора при президенте Бараке Обаме. Каланик уже знал Холдера, выполнявшего для Uber кое-какую работу. Холдер был человек прямой и честный. В партнерстве с Тэмми Альбарраном он мог добиться хороших результатов.

Другие были осторожнее. Нервничала Рейчел Уэтстоун, старший вице-президент по связям и публичной политике, почти десять лет отработавшая в Google, поднявшаяся на самый верх коммуникационной пищевой цепочки и лишь потом перешедшая в Uber. Хрупкая, озабоченная, с длинными, клубничного оттенка блондинистыми волосами и шикарным британским акцентом, Уэтстоун нырнула в технологичный сектор, выйдя из жестокого мира консервативной британской политики. Стратег от бога, она просчитывала развитие ситуации на два шага вперед, определяла, в каком месте пресса нанесет следующий удар и как к нему приготовиться. Обсуждая с директорами долгосрочную политику, Уэтстоун держалась с ними на равных, а не как подчиненная, и таким своим поведением заслужила место за столом. Отправив на повышение Дэвида Плуффа – тот лучше обхаживал политиков и сочинял речи, ежедневно общаясь с прессой, – Каланик посадил на освободившееся место именно Уэтстоун.

В последние несколько месяцев отношения между Уэтстоун и Калаником серьезно обострились. Каланик считал, что Уэтстоун и ее заместитель, Джилл Хейзелбейкер – тоже успевшая поработать в политике и Google, – наносят огромный вред имиджу Uber, что подтверждают негативные материалы о деятельности компании в прессе. В департаменте по связям с общественностью, напротив, считали, что делают все возможное, защищая компанию в этих обстоятельствах: малопривлекательный, упрямый гендиректор и тысячи плохо организованных, буйных сотрудников, подобранных по принципу подобия образу босса.

Еще до того как пост Фаулер ушел в Сеть, Каланик начал открыто, в присутствии других директоров, подвергать сомнению стратегию Уэтстоун.

В понедельник, на утреннем совещании с участием Каланика и остального руководства Уэтстоун предложила совет, который дал ей когда-то бывший CEO Google Эрик Шмидт: «Приводить посторонних – быстрейший способ потерять контроль». Одно дело разобраться в собственном мусоре, навести порядок либо уволить каких-то сотрудников. И другое – привлечь лучших в стране юристов и сказать им: «Вперед». Свежий, пытливый взгляд обязательно откапывает новые жуткие скелеты. Тем не менее именно Уэтстоун первой упомянула возможность привлечения Холдера. Уж если и приглашать расследователей со стороны, думала она, то это должен быть кто-то вроде него.

Убеждать Трэвиса не пришлось. Прочитав пост Фаулер, гендиректор был в замешательстве, он хотел, чтобы проблемой занялись незамедлительно.

Вот только выбранный способ решения проблемы вел к вопросам более глубоким, чем он мог предвидеть. Каланик не понимал, что это будет за расследование – тем более не представлял, насколько дотошными окажутся следователи Холдера, – но тут же, на месте, поручил Эмилю Майклу связаться с Холдером и нанять его. Во второй половине дня он обратился к расстроенным сотрудникам с таким меморандумом:

Команда,

Эти 24 часа были трудными. Знаю, компании сейчас нелегко, и понимаю, что все ждут информации о том, как обстоят дела и какие действия мы намерены предпринять.

Во-первых, Эрик Холдер, бывший генеральный прокурор при президенте Обаме, и Тэмми Альбарран – оба партнеры ведущей юридической фирмы Covington & Burling – проведут независимое исследование рабочей атмосферы, которая обеспокоила Сьюзен Фаулер, а также других вопросов в Uber…

Во-вторых, Арианна вылетает, чтобы присоедиться ко мне и Лиане на нашем общем собрании завтра для обсуждения случившегося и следующих шагов…

В-третьих, было много вопросов относительно гендерного разнообразия технологических команд Uber. Если посмотреть на наш инженерный и продакт-менеджмент, то 15,1 % сотрудников – это женщины, и такое положение не изменилось за последний год. Для справки, в Facebook – 17 %, в Google – 18 % и в Twitter – 10 %. Мы с Лианой готовим доклад о разнообразии в коллективе и опубликуем его в ближайшие месяцы.

Я верю, что мы создадим рабочее место, в котором все, что делается, будет опираться на чувство справедливости… Мой приоритет номер один – выйти из всего этого лучшей организацией, в которой мы будем жить в соответствии с нашими ценностями и поддерживать тех, кто столкнулся с несправедливостью.

Спасибо, Трэвис

Вопреки ожиданиям скептиков, письмо ослабило напряжение, по крайней мере до назначенного на следующее утро общего собрания. На какое-то время uChat остыл, и сотрудники вернулись к работе.

Каланик полагал, что делает все правильно. И как скажут потом другие, он – надо отдать должное – и впрямь действовал быстро и решительно и пытался исправить ситуацию. Стремясь улучшить имидж компании в глазах общественности, он всецело положился на члена правления, человека, который в следующие шесть месяцев сблизится с Калаником так, как никто и никогда.

Этим членом правления была Арианна Хаффингтон.

У Каланика и в мыслях не было вверять Арианне Хаффингтон свою карьеру и жизнь, просто так случилось. Когда Каланик и Эмиль Майкл раздумывали о том, какую бы знаменитость пригласить в бюро правления, во главе списка у каждого значилась Опра Уинфри. Заманить мегазвезду не получилось, и гендиректор переключился на другую кандидатуру – свою давнюю знакомую Арианну Хаффингтон.

Они познакомились в 2012 году на технологической конференции, где Каланик, воспользовавшись перерывом, отвел женщину в сторонку и показал, как работает Uber. В то время компания позиционировала себя как люксовый сервис для богатых – до появления UberX оставалось еще несколько месяцев, – и Хаффингтон была идеальной кандидатурой. «“@travisk показывает мне свое суперкрутое приложение, Uber – личный водитель каждому uber.com»²¹³, – написала Хаффингтон в Твиттере, показав фото с Калаником миллионам своих фолловеров. То был большой момент для Каланика: Хаффингтон представляла тот самый тип клиентов, которых он хотел бы видеть в черных лимузинах Uber.

Звезда Хаффингтон взошла задолго до того, как кому-то в голову пришла идея Uber, а тем более iPhone. Арианна родилась в 1950 году в Греции, в семье Константиноса и Элли Стассинопулос, и росла в Афинах вместе с сестрой Агапи до тех пор, пока у родителей не начались проблемы. Отец, журналист, ушел из семьи, и девочки остались с матерью, женщиной доброй и образованной²¹⁴, знавшей четыре языка и заботившейся о дочерях²¹⁵. Жили они скромно, но мать ценила знания. «Образование – ваше приданое», – говорила Элли девочкам²¹⁶. Мать перевезла их в Лондон, чтобы Арианна смогла поступить в Кембридж.

Она не ошиблась. Арианна унаследовала природный ум от матери, которая неустанно толкала дочерей вверх по социальной лестнице. В Кембридже она даже получила частичную стипендию. Училась девушка отлично. Сначала она изучала экономику, а позднее, уже в Индии, сравнительное религиоведение. Вечеринкам и наркотикам, к которым тянулись тинейджеры 1960-х, Арианна предпочитала дебаты и гражданские дела. Случайное появление на теледебатах по феминизму привлекло к ней внимание одного издателя. Результатом их знакомства стала ее первая книга, The Female Woman, опубликованная в 1973 году. Изложенный в ней консервативный взгляд на женские вопросы стал своего рода реакцией на женское освободительное движение. С этой книги началась долгая карьера Арианны как публичной белой вороны.

За первой книгой последовали другие – более десятка ко времени знакомства с Калаником, – в которых она зарекомендовала себя бесстрашным автором, высказывающим смелые взгляды. В 1981 году Арианна написала биографию Марии Каллас, знаменитой греческой певицы, а в 1988-м – книгу о Пикассо. Обе стали бестселлерами^[85].

В восьмидесятых она познакомилась с Майклом Хаффингтоном, банкиром и политиком-республиканцем. После недолгого ухаживания пара поженилась в 1986 году, и писательница стала миссис Арианной Хаффингтон, женой члена палаты представителей и видной республиканкой. Время от времени Хаффингтон писала для «Нэшнл Ревью», равняясь на Боба Доула и Ньюта Гингрича, выступала в роли консервативной «говорящей головы» в еженедельных радиошоу, а в девяностых стала регулярным гостем в программе «В прямом эфире с Ларри Кингом» и политическом ток-шоу Билла Маара.

Где бы Хаффингтон ни появлялась, она везде привлекала к себе внимание. Высокая, под шесть футов, рыжеволосая, она выделялась броской внешностью, но еще больше характерным, подчеркнуто выразительным акцентом. «Дорогой», – словно к старому другу, обращалась она к человеку, с которым только что познакомилась.

Хаффингтон обладала потрясающей харизмой. Друзья и враги равно восторгались ее умениями. Нужно предисловие к книге? Она знала всех в Нью-Йорке, Лос-Анджелесе и округе Колумбия. Требуется издательская цитата на обложку? Хаффингтон могла ее предоставить – она сама написала пятнадцать книг, – а потом еще организовать вечеринку с презентацией и пригласить на нее своих знаменитых друзей.

Она была мастером реинвенции. В молодые годы увлекалась мистицизмом, позднее – медитацией. Многолетняя республиканка, Хаффингтон совершила поворот на 180 градусов и подала себя защитницей экологии и сторонницей Джона Керри.

Тяга к новизне вкупе с проигрышем Джона Керри Джорджу Бушу-младшему подтолкнула ее в направлении онлайн-медиа, того, что «Нью-Йоркер» назвал «либеральной альтернативой Drudge Report»^217[86]. Получив венчурное финансирование и партнерство опытного руководителя, она в 2005 году запустила «Хаффингтон Пост». Сайт провозгласил эпоху «гражданской журналистики» – фрилансеры собирали в Интернете статьи, которые суммировались, сводились и репостились на сайте. Мейнстримовские журналисты осудили идею и подвергли осмеянию. Но последними смеялись Хаффингтон и ее партнеры – в 2011 году она продала сайт коммерческой системе AOL за 315 миллионов долларов, положив в свой карман более 20 миллионов.

Наклеить на нее какой-то один ярлычок было невозможно. В ее жизни не было такого дела, такой точки зрения, которой она придерживалась всю свою жизнь. Она не поддавалась классификации и была постоянна только в одном: в переменах.

«Возможно ли представить какую-то единую, обобщающую теорию Арианны? – спрашивал в 2006 году журналист, рецензировавший одиннадцатую книгу Хаффингтон. – Во что она верит?»²¹⁸

В 66 лет, когда ее отодвинули от власти в AOL, она занялась собственным здоровьем, запустив проект правильного образа жизни, Thrive Global, и продвижением новой книги.

«Арианна представляет две школы мысли, – сказал в интервью «Вэнити Фейр» в 1994 году Морт Джанклоу, бывший агент Хаффингтон. – Одна – все спланировано и рассчитано, и она жестока и беспощадна. Другая – она действительно убеждает себя заранее. Сначала она продает себя»²¹⁹.

Ее политическая карьера вымостила дорожку к цифровым медиа²²⁰. Так возникло ее новое предприятие в области физического и ментального здоровья. Хаффингтон обратилась на запад и открыла для себя преобразующую природу Кремниевой долины.

После первой встречи в 2012 году Хаффингтон постепенно подтягивалась к Каланику. Они вместе выходили на сцену на конференциях. Однажды она пригласила Трэвиса на Рождество к себе домой, и он привез с собой гостей – своих родителей, Бонни и Дональда.

Дружба с Хаффингтон стала поворотным пунктом в личной жизни Каланика. Конец 2016 года оказался для него трудным. Незадолго до того он расстался с Габи Хольцварт, с которой был вместе два года. Вне работы отношения Каланика ограничивались родителями и Хольцварт. И вот Габи ушла. Пара не выдержала выматывающий рабочий график Каланика. Преданный на все сто компании, Трэвис проводил в офисе все свободное от сна время. Надеясь выпустить пар, Хольцварт уехала с другом на несколько недель в Европу. Каланик остался на работе.

Решив, что Хаффингтон должна быть в правлении Uber, Трэвис в начале 2016 года приехал к ней в бунгало. Расхаживая по комнате, он объяснял Арианне свои идеи. Когда-нибудь Uber станет перевозить не только людей, но и продукты, розничные товары, посылки – всё^[87]. И инфраструктуру этого будущего заложит именно его компания. Он уже видел беспилотные автомобили, целые парки, курсирующие по улицам Сан-Франциско. Придет день, и появятся летающие машины, перевозящие людей из города в город. Прошло четыре часа, а он все говорил и говорил. Она была очарована его фантазией, его страстью к тому, во что он хотел превратить Uber. Каланик же ощутил ее тепло, ее почти материнскую поддержку его планов.