Текст книги "На взводе. Битва за Uber"
Автор книги: Майк Айзек
сообщить о нарушении
Текущая страница: 13 (всего у книги 26 страниц)
Кроме того, инженер тоже оказывал на Пейджа определенное влияние. Сварливый и несговорчивый, Левандовски мог быть и обаятельным. Изредка эти двое даже обедали вместе – что было необычно для Пейджа, – строя планы в отношении будущего автономного транспорта. При всех недостатках Левандовски, в штаб-квартире компании, Googleplex, Пейдж хотел видеть именно его.
Но к 2015 году «золотому мальчику автономии» было уже мало личного внимания Пейджа и миллионных бонусов. Левандовски устал от своих нерешительных, чересчур осторожных коллег. Устал постоянно слышать «нет», Google, как ему казалось, не проявлял к проекту должного интереса и тянул волынку. Инженер считал, что они могли работать лучше. Он мог бы работать лучше.
Мало-помалу Левандовски начал пропагандировать среди нескольких проверенных коллег идею дальнемагистральных грузовых перевозок, области, где последней большой инновацией был Ноу-Доз[72]. Приглашая их пообедать вне кампуса, он рисовал картины мира, в котором беспилотные грузовики неустанно курсируют между городами. Мира, в котором больше нет такой опасности, как уснувший за рулем водитель. В индустрии грузовых автомобильных перевозок было занято 7,4 миллиона американцев, и ее ежегодный доход составлял 738,9 миллиарда долларов159. По данным министерства транспорта, на грузовики приходятся 5,6 процента всего автомобильного пробега в Соединенных Штатах и около 10 процентов дорожных происшествий с летальным исходом160. Плюсом было то, что беспилотные грузовики не бросали прямого вызова Google. Так, по крайней мере, говорил коллегам Левандовски. Они называли это Ottomotto – или просто Otto.
Левандовски ушел из Google в 2016 году, уведя с собой группу коллег, в том числе Лиора Рона, долгое время работавшего с популярным приложением Maps. Свои чувства инженер выразил в прощальном письме Пейджу: «Я хочу сидеть на водительском месте, а не на пассажирском, а сейчас у меня такое чувство, будто я в багажнике»161.
Не прошло и шести месяцев, как летом 2016 года Otto уже был на ходу. Левандовски и Рон, ставший сооснователем стартапа, даже расширили штат до 41 работника. Установив экспериментальное оборудование на трех грузовых «Вольво», они прошли по дорогам более 10 тысяч миль. Вместе с ними в новую компанию пришли пятнадцать бывших специалистов Google; больше половины из них занимались проектом автономного движения162.
Редкий случай: Otto обошелся без привлечения венчурного капитала. Вся группа – они называли себя Xooglers – состояла из людей богатых, которые могли позволить себе профинансировать проект. Самым богатым был Левандовски, заработавший миллионы на продаже Google своих компаний несколько лет назад. Но не пухлые карманы основателей и не дальновидный расчет на рывок в открытый рынок были секретным оружием Otto. Наконец-то Левандовски освободился от корпоративной и правовой бюрократии Google. Теперь он мог делать все по-своему. В Google его отчитывали за нарушение правил и обход инструкций. В Otto никаких ограничений не было.
Когда стартап приготовился сделать фильм с демонстрацией беспилотного комплекта оборудования, установить который можно было на обычные грузовики, Левандовски обратился к лоббисту, убедившему ранее власти Невады написать новый закон для автономных автомобилей Google, и попросил разрешить Otto снять фильм на отрезке шоссе. Департамент транспортных средств в просьбе отказал, но Левандовски фильм все-таки снял163. Ослепительно-белые фуры с черными буквами OTTO особенно впечатляюще смотрелись на теплом фоне пустыни Мохаве. Ответственные лица поворчали, что фильм сделан незаконно, но ни с какими последствиями стартап не столкнулся.
Риск окупился: рекламное видео понравилось всем, кто его увидел. Если бы Левандовски играл по правилам, как было в Google, он все еще ждал бы одобрения. Между тем вблизи штаб-квартиры в Сан-Франциско появились напечатанные в Otto оранжевые стикеры с коротким посланием, которое, в чем не сомневались его авторы, придется по вкусу Левандовски: «Безопасность – на третьем месте»164.
Похоже, их встреча была предопределена судьбой.
С Трэвисом Калаником Энтони Левандовски познакомил в 2015 году Себастьян Трун, бывший сотрудник Google и большая шишка в мире беспилотных автомобилей. Потом, когда Левандовски уже готовился к уходу из Google, он начал втайне встречаться с генеральным директором Uber.
Эти двое сошлись мгновенно. Прирожденный футурист, дружелюбный высоченный шоумен пробудил что-то в душе Каланика. Обоим было по сорок с лишним, и оба мечтали о будущем, заполненном самоуправляемыми машинами. Планы Каланика относительно огромной райдхейлинговой сети стимулировали инженерный талант Левандовски. Каланик же нашел в Левандовски «брата от другой матери»165, как он выразится позднее.
За первой встречей последовала серия секретных переговоров. Днем Левандовски работал в Маунтин-Вью на Google, потом возвращался в Сан-Франциско, чтобы вечером встретиться с Калаником и поговорить об их будущем партнерстве. Не желая привлекать внимания, они по отдельности приезжали к рыночному центру Ферри-билдинг, одному из самых любимых мест горожан. Каждый покупал что-то перекусить, после чего мужчины шли на север – к пирсу и мосту Золотые Ворота, где они снова и снова говорили о будущем.
Каланик плохо разбирался в беспилотных технологиях, но Левандовски восполнял пробелы в его знаниях необходимыми деталями. Чтобы понимать местность, по которой он движется, и тем более перемещаться по ней безопасно, беспилотному автомобилю требовался громадный комплект оборудования. Оснащенное лазерами шасси, панорамные камеры с охватом 360 градусов, сенсоры, радиолокационные маяки, лидар, помогающий софту автомобиля получать и обрабатывать терабиты информации о ландшафте.
Лазер Энтони – «это соус», написал Каланик на доске, выступая на одной встрече. Они часами придумывали кодовые названия и общались на секретном сленге. Если автономные машины будут ездить сами, рассуждал Каланик, то можно создать супер-пупер версию Uber, или Uber Super Duper166. И тогда компании не придется отдавать водителям тридцать процентов заработка – как при существующей бизнес-модели компании, – а вся выручка достанется ей. Это означает миллиарды и миллиарды прибыли.
Они вели себя как подростки, увлеченные научным проектом. После встречи с Левандовски Каланик вернулся домой в сильном волнении и, размахивая телефоном перед лицом подруги, выпалил: «Посмотри, сколько мы прошли в этот раз!» Он имел в виду количество шагов, насчитанных шагомером его айфона.
После ухода из Google Левандовски все-таки создаст свою отдельную компанию, Otto, намереваясь самостоятельно развивать грузовой стартап. Потом он проведет ряд инвестиционных собраний на Сэнд-Хилл-роуд, где обосновались крупнейшие венчурные капиталисты Кремниевой долины, включая Andreessen Horowitz и Kleiner Perkins, – привлечь деньги для своего предприятия. В конце концов Левандовски откажется от этих встреч и решит обойтись без внешнего капитала. (Поскольку они работали независимо, делиться акциями с внешними инвесторами не имело смысла.) Потом случится переворот: Uber приобретет Otto за миллионы, громогласно заявив о своих намерениях развивать беспилотную технологию.
Стремясь защититься от занимающегося проектом беспилотника подразделения Google, Каланик приступил к набору команды. В рамках совместной с Университетом Карнеги-Меллона исследовательской программы в Питтсбурге открыли центр разработки автономного автомобиля167. Центр продвинутых технологий Uber служил по большей части прикрытием для регулярных набегов на отделение робототехники университета. Мэтт Суини, один из помощников Каланика, увел оттуда по знаменитым мостам Питтсбурга около сорока инженеров, создав из них исследовательскую группу. Университет был в ярости.
Но покупка Otto означала кое-что другое. Приобретение стартапа Энтони Левандовски и успешное сманивание универитетских кадров ясно обозначали намерения Каланика. Сделку скрепил ценник – 680 миллионов долларов, или один процент от стоимости всех операций Uber. Кроме того, Левандовски и его команда получили право на 20 процентов прибыли от любого созданного ими бизнеса, связанного с беспилотными грузовыми перевозками. Громадная сделка. Google получил звонкую пощечину.
Взамен Каланик получал всю имеющуюся в распоряжении Otto информацию, дорожную карту направления движения компании, полный контроль над ее интеллектуальной собственностью и патентами и «фунт плоти» – присягу на верность от Левандовски168.
18 августа 2016 года Каланик и Левандовски сняли с покупки покров секретности. Пресса назвала это переворотом и была права; поставив к рулю одного из протеже Ларри Пейджа, Uber был готов бросить вызов Google в гонке за беспилотным автомобилем.
«Золотые времена миновали, – заявил Каланик на встрече для обсуждения условий сделки с главным техническим директором. – Пришло время войны»169.
В сорока милях южнее, в кампусе Google, директора проснулись под новости о сделке.
Все были в бешенстве.
Глава девятнадцатая. Спокойное плавание
Для Трэвиса Каланика все складывалось как нельзя лучше.
Еще не так давно он встречался с сооснователями Lyft – Логаном Грином и Джоном Зиммером, – чтобы обсудить возможность слияния. Хотя Uber убедительно побеждал конкурента в войне за клиентов, «усатая» компания ухитрялась находить инвестиции каждые шесть месяцев и как-то держаться на плаву. В Uber считали, что купить Lyft было бы дешевле, чем продолжать затянувшуюся ценовую войну.
Каланик пригласил Джона Зиммера, президента Lyft, в свои апартаменты в Кастро. На встрече присутствовал также Эмиль Майкл. Устроившись за столом с китайскими деликатесами, стороны обменялись мнениями о справедливой сделке. Увы, представления о справедливости оказались у них слишком разными. За продажу Lyft его основатели хотели получить 10 процентов акций Uber.
Каланик и Майкл склонялись к 8 процентам. Пока стороны двигались к компромиссу – цифра 9 там определенно не фигурировала, – к дискуссии присоединился некий венчурный партнер, попросивший намного больше – 17 процентов. На этом переговоры и закончились.
Вообще-то Каланик и не хотел покупать Lyft. Ему не нравился Зиммер. Что-то в характере президента Lyft раздражало Каланика. Гендиректор Uber не хотел работать с Зиммером. Он хотел унизить его профессионально. Еще немного, и у Lyft закончатся деньги.
Впоследствии Каланик пришел к выводу, что в итоге все сложилось к лучшему. К тому времени они с Майклом довели до совершенства искусства фандрайзинга. Вот и теперь им удалось убедить фонд государственных инвестиций Саудовской Аравии вложить в компанию 3,5 миллиарда долларов, доведя ее стоимость до 62,5 миллиарда – беспрецедентная сумма для частной технологичной компании170.
Сделка с саудитами, о которой было объявлено в июне 2016 года, позволила Каланику укрепить свое положение в руководстве Uber. Предвидя дальнейшее развитие событий, он дал указание подготовить документ, дающий ему исключительное право назначать в совет директоров трех дополнительных членов171. Некоторые директора занервничали, особенно Билл Герли. Получив такую власть, Каланик мог справиться с любым вызовом.
Но те же самые директора видели, как Каланик принес 3,5 миллиарда новых инвестиций. Это было не просто денежное вливание. Саудовские деньги были военным бюджетом. В то время Uber состязался с DiDi в Китае, с Grab и Go-Jek в Юго-Восточной Азии, с Ola в Индии и с Lyft в Соединенных Штатах. То были дорогие, трудные войны на многих фронтах и континентах, войны против хорошо оснащенных противников. Саудовский капитал обеспечивал Каланика огневой мощью, достаточной, чтобы одолеть всех врагов сразу.
Так что, поразмышляв, совет директоров Uber сделку одобрил.
Хорошего настроения Каланику добавляло и состояние дел с Lyft. К концу 2016 года Lyft еще боролся, растрачивая капитал в войне субсидий и не имея при этом той финансовой опоры, которую имел Каланик. Каланику было приятно прищемить Грина и Зиммера, и никакой жалости он при этом не испытывал. Джо Салливан, директор по безопасности Uber, просматривал сайты Lyft и открытые репозитории, отыскивая возможность нанести нокаутирующий удар.
Приятным сюрпризом для Каланика стало новое секретное оружие, преподнесенное ему группой инженеров, работавших по проекту Workation. С некоторых пор в Uber установилась такая традиция, когда сотрудники, вместо того чтобы расслабляться в декабре, могли по желанию посвятить две недели работе над любым проектом по их выбору. В один из таких месяцев команда энтузиастов создала прототип водительского приложения, которое перенацеливало определенные части смартфона водителя – а именно акселерометр и гироскоп – таким образом, чтобы обнаруживать звук уведомлений, приходящих с приложения Lyft. Зная, что водитель работает на Lyft, Uber мог применить к водителю другой подход – например, предложить денежные бонусы, – чтобы увести его от «розовых усов».
Проект был представлен на собрании с участием менеджеров, юристов и самого Каланика. Сидевшие за столом испытали двойственные чувства. С одной стороны, они получали мощное оружие в войне против Lyft. С другой, такое поведение могло быть квалифицировано как нарушение этики. После окончания презентации Каланик некоторое время сидел молча. Молчали и другие.
«О’кей, – рявкнул он в напряженной тишине и одобрительно кивнул. – Думаю, это будет что-то. – Потом поднялся и посмотрел на инженеров. – И я не хочу, чтобы мне звонили из ФТК[73]». Он поблагодарил присутствующих, повернулся к двери и объявил собрание оконченным. Изобретение так и не было применено на практике.
В Кремниевой долине право потребителя на частную жизнь давно отступило перед желанием компаний собирать информацию. Но Uber сделал в этом отношении шаг дальше. Для Каланика частная жизнь клиента была чем-то второстепенным. Однажды он изменил настройки так, что приложение могло следить за людьми даже после окончания поездки. Клиенты протестовали и требовали более строгих настроек, но Каланик не уступал несколько лет. Он хотел изучать поведение клиента, наблюдая, куда идет человек после того, как его высадят.
Uber обходил Lyft едва ли не на каждом повороте. Грин и Зиммер были решительны и амбициозны, но Каланик всегда оказывался быстрее и решительнее использовал сомнительные ходы. Он не просто атаковал базы данных Lyft, но и охотился за его лучшими сотрудниками. Предприниматель Трэвис Вандер-Занден продал свой стартап Cherry – «Uber для автомоек» – Зиммеру и Грину в 2013 году. Вандер-Занден был хаслером, а Каланик восхищался хаслерами. Уже через год Вандер-Занден стал главным операционным директором, заняв одну из высших должностей в компании Lyft, но в 2014 году предал своих партнеров и ушел в Uber.
Это был классический Каланик. Когда кто-то из сотрудников приносил ему хорошие новости (бывшие обычно в той иной форме плохими для конкурента), он всегда усмехался – по-мальчишески обаятельно, – потирал руки и, если сидел, поднимался и расхаживал по комнате, обдумывая следующий шаг Uber. Он терпеть не мог своего бывшего наставника, Майкла Овица, который обманул во времена Scour. Но он также многому научился у Овица. Библией этого суперагента, возглавлявшего Creative Artists Agency и в течение двадцати лет считавшегося самым влиятельным человеком Голливуда, было «Искусство войны» Сунь Цзы. Теперь эта книга стала настольной для Каланика172.
Избегай врага, если он силен, атакуй его, когда он слаб.
Lyft был слаб, Uber – силен. Обе компании были готовы воевать, но Uber имел лучшую капитализацию и был расторопнее и жестче. Там, где Грин и Зиммер изображали хороших парней, Каланик шел на все ради победы. Запасы Lyft истощались, его основатели из последних сил пытались найти инвесторов, и все выглядело так, что Uber возьмет верх.
«Черт возьми! Что здесь такое?» – удивлялся Джефф Джонс.
Восседая на стоячем столе в фойе штаб-квартиры Uber, Джонс и его ассистент смотрели на страничку Фейсбука: на ней выскакивали имена водителей, забрасывавших его проклятиями и сердитыми вопросами. Как человеку, привыкшему к общению с мягкими нравом и сдержанными в выражениях жителями Миннесоты, ему определенно было не по себе.
«Да они же взбесились!» – добавил Джонс, оглядываясь в поисках сочувствия. Если не считать ассистента и нескольких сотрудников, устроившихся на черных кожаных диванчиках и уткнувшихся в свои ноутбуки, он был один.
Джефф Джонс был карьерным управленцем. Недовольство им работники выражали и раньше. Но случалось такое не каждый день. Людям он нравился. Под пятьдесят, изрядно поседевший, Джонс все еще смахивал на бойскаута. Лицо его оставалось бодрым и свежим, а широкая, дружелюбная улыбка, с которой он открывал собрание, задавала тон предстоящему обсуждению. Год, проведенный им в военной академии Форк Юнион, где он играл в бейсбол, укрепил самодисциплину и помог выработать прямую осанку. Это, а также природная бодрость духа и харизма содействовали его продвижению в мире корпоративной Америки. Сначала – Gap Inc. и Coca-Cola, потом Target[74], где он и сделал себе имя на должности директора по маркетингу.
В период пребывания Джонса в Target клиентам больше всего нравилась эмблема компании – большой красный круг мишени. Но нельзя не отметить, что под его руководством Target прошел один из худших периодов в своей истории, начавшийся после того, как из-за утечки данных личная информация и сведения о финансовом положении миллионов клиентов компании попали в руки хакеров. Джонсу было не впервой становиться мишенью недовольства и злости людей.
И все-таки есть злость и есть злость водителей Uber. Трэвис Каланик знал, что его бизнес на подъеме и что люди чаще, чем когда-либо, выбирают для поездок Uber. Знал он и о проблеме с водителями, которая начала сказываться на итоговом балансе. Показатель текучести водительских кадров был устрашающе высок.
В компании причину знали все, и скоро ее узнал Джонс: работать на Uber было непрестижно. Водителей раздражала отвратительная связь со штаб-квартирой и частые изменения почасовых ставок. После того как Uber запустил карпулинговый сервис в Нью-Йорке, офис разослал водителям опросник – выяснить, как идут дела. Изучив полученные ответы, один из менеджеров выразил недовольство орфографическими и грамматическими ошибками водителей. «Господи, поверить не могу, что голоса этих людей засчитываются наравне с нашими», – съязвил он, обращаясь к подчиненным.
В результате водители чувствовали себя расходным материалом. По правде говоря, так оно и было. На внутрикорпоративных презентациях продакт-менеджеры подчеркивали, что «рейтинг удовлетворенности» среди водителей – и без того низкий – резко упал в начале 2016 года. Каждые три месяца из Uber уходили примерно четверть водителей. Они были настолько недовольны условиями работы, что компании приходилось привлекать новых водителей из самых разных ресурсов. К последним относились как явные, вроде Lyft и таксистов, так и не столь явные, вроде получающих минимальную зарплату в McDonald’s и Walmart и даже неумех из альма-матери Джеффа Джонса, Targét.
Как и Энтони Левандовски чуть ранее, Джонс проникся симпатией к Каланику после его выступления на TED-конференции. Они разговорились, едва только глава Uber сошел со сцены, и речь, в частности, зашла о том, как улучшить безобразную репутацию компании. Сам продукт нравился всем – в отличие от бренда. Джонс же занимался именно брендами. Каланику не пришлось долго его упрашивать. Титул «президента райдшеринга» и портфолио, столь же туманное, сколь и обширное, говорили за себя.
На практике Джонс взял на себя большинство маркетинговых функций старшего вице-президента Райана Грейвза. В Uber Грейвз был с самого начала, но он никогда не был гуру маркетинга. Репутация компании упала на самое дно, ей требовался профессионал. Грейвза отодвинули в сторону, вручив утешительный приз – «сосредоточиться на экспериментах» вроде служб доставки продуктов и посылок173.
Джонсу предстояло решить две задачи: раскрутить маркетинг и решить проблему с водителями. Грейвз этими проектами пренебрегал. Он так и не построил функционирующий аппарат трудовых ресурсов компании, не создал эффективный способ разбора жалоб от миллионов работающих на фрилансе «водителей-партнеров».
И вот теперь, всего лишь через несколько недель после вступления в новую должность, Джон сидел в штаб-квартире Uber перед лэптопом, лицом к лицу с сотнями рассерженных водителей.
Его план заключался в том, чтобы для начала попытаться улучшить отношения с ними через вопросно-ответную сессию в Facebook. Водители воспользовались возможностью излить недовольство.
«Что вы будете делать со своими водителями, когда на дороги выйдут беспилотные машины?»
«Будете ли вы раздавать водителям фондовые опционы, когда появятся самоуправляемые автомобили?»
«Uber не забыл, что компанию построили водители?»
«Почему водителей выставляют за дверь, когда именно им Uber обязан своим успехом?»174
Водители забрасывали Джонса вопросами и обвинениями. Вся копившаяся годами агрессия вылилась на Джонса. За тридцать минут он успел ответить только на двенадцать вопросов – времени разобраться со всем, что набралось за годы, не хватило, и он это понял. После того как ассистент объявил, что Джонсу надо бежать, аудитория взорвалась.
«Вы ясно дали понять (если и были какие-то сомнения), что вам НЕТ ДЕЛА до водителей. От всей души (знак среднего пальца)»175, – написал кто-то.
Глядя на экран ноутбука, Джонс покачал головой. И во что он только ввязался?
В то время как Джонса освистывали в Интернете, Каланик осваивал новый стиль жизни – плейбоя-миллиардера[75].
Во времена Scour Каланик жил с родителями. В первые годы Uber он предпочитал завернуться для удобства в таблицу Excel, а не тратить деньги на стринги в «Голд Клаб»[76]. (Однажды вечером Каланик отправился с несколькими друзьями туда, где достал ноутбук и начал работать.) Теперь, когда Uber стал единорогом, Каланик поднял уровень, в основном с помощью одного человека: Шервина Пишевара, друга и одного из первых инвесторов. Пишевар и помог Каланику выпустить на волю сидевшего в нем боллера.
Плотный, коренастый, с гладко причесанными волосами, Пишевар был из тех инвесторов, у которых дружба и соперничество шли рука об руку. Сегодня он мог осыпать предпринимателя комплиментами, а завтра разругаться с ним из-за условий соглашения. Его влекло в круг сильных и влиятельных, и он не упускал возможности оказаться в нем.
Один такой шанс представился и с новым другом Калаником, которого Пишевар убедил позволить его фирме, Menlo Ventures, инвестировать в Uber. Основную работу по сделке взял на себя его партнер, Шон Кэролан. Но лавры присвоил Пишевар. А чтобы доказать Каланику свою преданность, он даже выбрил у себя на затылке слово UBER.
Годы спустя Пишевара обвинят в неподобающем сексуальном поведении. В одном предполагаемом эпизоде участвовала Остин Гейдт, работавшая когда-то у Каланика. На тематической праздничной вечеринке Uber в 2014 году – эпоха «ревущих двадцатых» – Пишевар, заявившийся туда с живым пони на поводке, запустил руку ей под платье. Пишевар оспорил ее показания, а бывший с ним в тот вечер приятель заявил, что Пишевар «не мог трогать Гейдт, потому что в одной руке держал поводок пони, а в другой стакан»176.
«Теперь Каланик – рок-звезда», – сказал Пишевар, подбивая Трэвиса принять соответствующий стиль жизни. Однажды, когда Каланик летел в Лос-Анджелес из Панамы, Пишевар послал своего помощника встретить его в аэропорту. На заднем сиденье лежал костюм, чтобы Каланик мог переодеться. Главу Uber приглашали на вечеринки в Беверли-Хиллз, где светились такие знаменитости, как София Буш и Эдвард Нортон. Частым гостем в этом кругу бывал Леонардо Ди Каприо.
Близкие друзья Каланика называли это «аспирационным синдромом боллера». Задолго до Uber он мечтал раскатывать в лимузинах, встречаться с красотками и удостаивать своим присутствием правильные вечеринки. Теперь ему выпало жить в своей мечте, Каланик наверстывал упущенное. Цена допуска – возможность получить небольшое, но значительное количество акций Uber, доступных изначально только членам нового круга знаменитостей[77]. (Некоторые имели стратегическое значение; в мире стартапов селебрити часто рекламировали новые приложения в обмен на акции или кэш.)
Вечеринки в далеких, экзотических местах особенно нравились Трэвису и Эмилю Майклу, ставшему позднее его новым напарником по тусовкам. Подружка Каланика, Габи Хольцварт, помогла ему организовать вечеринку с приглашением друзей и звезд на испанском острове Ибица. Путешествия, развлечения, слава – все это быстро пришлось по вкусу Каланику и его команде.
Пообщавшись со знаменитостями, Каланик и Майкл задумались о том, как бы привлечь в совет директоров какую-нибудь «большую звезду». Модному стартапу, рассуждали они, необходима важная персона, которая повернула бы головы в Голливуде куда надо.
Ставку сделали на Опру Уинфри. Каланик познакомился с Опрой на Ибице и загорелся идеей ввести ее в совет директоров. В Кремниевой долине заполучить Уинфри хотели все. Женщина, сделавшая себя сама, чернокожая предпринимательница с миллионами фолловеров и глобальной империей. Многие искали выход на нее через Гейл Кинг, соведущую утреннего шоу на CBS и давнюю подругу Опры. Но удача сопутствовала не многим. Пишевар пытался устроить для нее обед. Уговорить ее Каланик отправил Габи Хольцварт. В ход было пущено все, но Кинг на приманку не поддалась, а Уинфри так и не проявила интереса.
Больше повезло с Шоном Картером, продюсером и рэпером, известным под псевдонимом Джей-Зи. Картер, как и его жена, Бейонсе Ноулз, вкладывал деньги в Uber. Они верили в большое будущее компании. Во время одного из инвестиционных раундов Картер, рассчитывая увеличить свой пакет, перечислил на банковский счет Uber сумму, большую оговоренной. Каланик и Эмиль Майкл решили отказать звезде Big Pimpin. И вернули часть денег, объяснив, что у них и без него слишком много заинтересованных инвесторов.
Регулярным событием стали вечеринки в стрип-клубах, нередко оплачивавшиеся с корпоративного счета. Расходы списывались по статье «Развлечение клиентов» или «Развитие бизнеса». Иногда по этому же пути шли некоторые другие администраторы, как случилось, например, в Южной Корее в 2014 году. Этот инцидент позднее вышел компании боком. Чтобы объяснить списанные с корпоративной карты средства на стрип-клубы, придумали популярное выражение: «Сиси на Трэвиса».
Тон корпоративной культуры задавался сверху. Каланик знал, какие сотрудники ему нужны – преимущественно белые, мужчины, от двадцати до тридцати, – и при приеме на работу полагался на свое чутье. В результате штат сотрудников в значительной степени отражал личность самого гендиректора.
Каждый глобальный офис был уникален. Каланик стремился наделять своих работников как можно большими полномочиями – «пусть строитель строит», как гласила одна из ценностей компании – и понуждал подчиненных брать на себя ответственность за свои владения. И все-таки, поскольку Uber нанял тысячи клонов Каланика, во многих периферийных офисах проскальзывали общие черты.
Так, например, Юго-Восточная Азия стала рассадником разгула для операционистов и менеджеров. Кокаин и спиртное, харассмент и кое-что похуже были обычным делом.
Однажды вечером в 2015 году сотрудница малайзийского офиса, возвращаясь домой после работы, заметила, что ее преследует группа мужчин. Она поняла, что это местная банда, и в панике разослала сообщения с мольбой о помощи. Одним из тех, кто получил сообщение, был ее босс, генеральный менеджер тамошнего отделения Uber. Женщина сказала, что ей требуется помощь, что ей страшно и она боится, что ее изнасилуют. Менеджер ответил таким сообщением: «Не беспокойся, у Uber отличное медобслуживание. Мы оплатим твои медицинские счета».
Обстановка в таиландском офисе была еще хуже: наркотики и визиты секс-работниц были там в порядке вещей. И такие явления никем не пресекались.
В один особенно буйный вечер группа сотрудников-тайцев задержалась за выпивкой и коксом. Молодая коллега отказалась поддержать компанию. Женщина хотела уйти, но менеджер схватил ее, ткнул лицом в кучку кокаина на столе и заставил вдохнуть на глазах у всех.
Мачизм, сексизм и агрессия процветали в нью-йоркском офисе. В Сан-Паулу менеджеры, недовольные результатами сотрудников, кричали на них и бросались чашками с кофе. Нередко бывало, что начальник спал с подчиненной.
Эти и другие печальные события нечасто имели какие-либо последствия для руководства, другие же работники либо игнорировали проблемы, либо помалкивали, предпочитая не вмешиваться. Но для многих недостатки не перевешивали плюсов. Даже если временами приходилось туго, они убеждали себя, что Uber, мировой лидер райдхейлингового сервиса, вот-вот станет глобальным гигантом наравне с Google, Amazon или Apple. Uber держал миллиарды в банках, сманивал таланты у других компаний по всей Долине и нацеливался на завоевание международных рынков. Когда-нибудь ограниченные акции работников должны были принести кругленькие суммы.
Сороковой день рождения Каланика был отмечен незабываемой вечеринкой на яхте в Эгейском море с самой лучшей выпивкой и группой приглашенных моделей. К концу 2016 года жизнь складывалась для Трэвиса Каланика как нельзя лучше. Он был богат и влиятелен, а его империя росла день ото дня.
В начале 2017 года некая молодая женщина пришла на работу в базирующийся в Сан-Франциско платежный стартап Stripe. Два месяца назад она ушла из Uber, так и не объяснив никому, почему рассталась с такой успешной компанией. Проведенный в Uber год она вспоминала с отвращением, печалью и злостью. Работа в нем оказалась совсем не такой, как ей представлялось раньше.
Друзья и родные постоянно спрашивали, в чем дело, но открыться ей не хватало сил. Тем не менее к февралю она пересмотрела свое отношение к пережитому и начала рассказывать о своей работе в Uber в личном блоге, susanjfowler.com. Пост поместился в три тысячи слов – объем журнальной статьи. Сдерживая волнение, она смотрела на заголовок: «Размышления об одном очень, очень странном годе в Uber»177. Прочтет ли это кто-нибудь? Будет ли это интересно хоть кому-то?
«Это странная, увлекательная и немного страшная история заслуживает того, чтобы рассказать ее, пока память о ней еще свежа», – написала Сьюзен Фаулер во вступительном абзаце.
«Итак, начнем».
