Текст книги "На взводе. Битва за Uber"

Автор книги: Майк Айзек

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 26 страниц)

Герли стал ведущим аналитиком одного из крупнейших в мире онлайновых продавцов книг. Он с самого начала понял, что у Amazon есть шанс стать чем-то намного большим, чем просто книжный магазин.

Его величайший талант заключался в стремлении стать так называемым противоположным инвестором. В жаркие дни конца девяностых, когда в аналитиках часто видели бустеров известных интернет-компаний, Герли прокладывал себе путь, действуя против текущих трендов. В «Дойче Банк» он составил печально знаменитый доклад о Netscape, первом веб-браузере и одном из пионеров Интернета. Большинство аналитиков высоко оценили Netscape, хотя Microsoft уже готовился предложить рынку свой Internet Explorer и даже обещал распространять его бесплатно. Герли счел это угрозой для браузера Netscape и, в отличие от других аналитиков, выразил сомнение относительно тех решений, которые компания примет под давлением Microsoft. Он посчитал, что акции Netscape переоценены, и тем самым понизил их стоимость. Уже на следующий день цена акций Netscape упала на 20 процентов. Компания так и не оправилась^[36].

Несмотря на этот успех, Герли заявил Кваттроне, что не хочет быть просто аналитиком, а хочет заниматься инвестированием. Кваттроне помог коллеге получить место в уважаемой инвестиционной фирме Hummer Winblad, но уже вскоре Герли перешел в высшую лигу. Всего лишь через восемнадцать месяцев его пригласили в фирму из верхнего ряда, Benchmark Capital.

Процесс «ухаживания» между Герли и фирмой затянулся, но без этого было не обойтись. Benchmark работал как небольшая сплоченная команда, где каждый партнер участвовал в выработке решения и консультировании всех портфельных компаний. Каждый новый партнер должен был действовать синхронно с остальными.

Кевин Харви, один из основателей Benchmark, взял Герли с собой на охоту. Там, в лесу, он и увидел, как работает аналитический мозг новичка. Но больше всего Харви поразила его цепкость.

«Он напомнил мне зверя, – рассказывал Харви своим партнерам. Они сидели вдвоем в засаде, и вдруг Герли вскочил, перемахнул через обрыв и бросился вниз по склону за медведем, которого они выслеживали. Сам Харви от преследования отказался. – Он решил, что я вроде как ленивый, если не захотел бежать за ним»⁷².

В 1999 году Benchmark Capital насчитывал в своем составе пятерых партнеров. Герли стал шестым. Все шестеро отличались исключительно высоким ростом и напоминали стартовую пятерку колледжской баскетбольной команды. С течением времени партнеры менялись – одни приходили, другие уходили, – и только Герли оставался на своем месте.

Оставался самым высоким.

Даже сейчас, по прошествии почти двадцати лет феноменальной карьеры в мире венчурных инвестиций, каждый, кто знакомится с Биллом Герли, прежде всего думает: какой же он огромный!

При росте в 205 сантиметров Герли возвышается едва ли не над всеми окружающими, не считая разве что профессиональных баскетболистов. Другие на месте Герли, возможно, попытались бы использовать это преимущество к своей выгоде – например, запугать конкурента наглядной демонстрацией свойственных инвесторам чванливости и самодовольства.

К Биллу Герли это не относится. Он прекрасно сознает, какое впечатление производит, и зачастую прилагает немалые усилия, чтобы уменьшить производимый эффект. На вечеринках Герли обычно держится у стены, пытаясь слиться со шторами. (Прием не срабатывает, поскольку репортеры, друзья и предприниматели, едва заметив Билла, устремляются к нему.) Иногда создается впечатление, что Герли пока еще чувствует себя неуютно в собственном теле и ему нелегко управлять своими длинными, неуклюжими ногами и тяжелым туловищем. Один близкий друг сказал, что не удивится, если в один прекрасный день голова у Герли раскроется, как в фильме «Люди в черном», и в ней обнаружится крохотный межгалактический путешественник, пытающийся управлять космолетом, повторяющим форму тела Герли.

Когда в разговоре или в ходе презентации возникает пауза, Герли не заполняет ее пустой болтовней. Он сохраняет спокойствие и молчит. Иногда, после того как кто-то скажет что-то важное, он делает шаг назад, словно физически абсорбируя замечание.

Так Герли думает, анализирует, что происходит, что было сказано и что будет сказано. Или же ему неловко, потому что он неловок. В таком обиталище, как Кремниевая долина, неуклюжесть игнорируется или поощряется, и значение имеет только одно: есть ли у вас мозги, чтобы поддержать ваши идеи.

Мозги и еще одно: рвение. Как и многие в Долине, Герли верит в преобразующую силу технологий и инноваций. Он верит в позитивный эффект, который может произвести на мир молодой человек с большой идеей и миллионом долларов. Пресса любит обращать внимание на негативные комментарии в адрес Кремниевой долины, но Герли твердит, что он оптимист.

Даже в самые опасные для отрасли моменты Герли не отворачивался от венчурного бизнеса. Он оставался там во время краха доткомов на рубеже столетий, высматривая перспективных основателей. И когда финансовый кризис расшатал основы глобальной экономики в 2008 году, он удвоил ставку на стартапы.

«В таких условиях сама среда отделяет настоящих предпринимателей от притворяющихся ими, – писал Герли в разгар кризиса. – Когда в Кремниевой долине есть легкие деньги, она привлекает оппортунистов, ищущих возможности не строить крепкую компанию, а заработать по-быстрому. В таком бурном море, как сейчас, только лучшие ставят парус»⁷³.

Глава восьмая. Па-де-де

Венчурный капитал – это не столько профессия, сколько схватка. Примерно то же, что и регби в спорте, но без капы. Настоящих правил не существует, если не считать того, что игроки должны делать все, что угодно, чтобы заключить сделку.

Вроде бы не такая уж трудная работа. Ты всего лишь раздаешь чужие деньги. Но работа трудная. В календаре венчурного инвестора каждый день заполнен встречами – с учредителями, с финансовыми спонсорами, с отраслевыми аналитиками, с журналистами. С CEO больших компаний венчурные капиталисты обсуждают рыночные тренды и методы рекрутинга. С инвестиционными банкирами говорят о частных компаниях и публичных рынках. Им приходится отбиваться от толп основателей, требующих их внимания. И даже расслабленную беседу в баре «Розвуд» – шикарного отеля, уже давно известного как место встречи инвесторов в Пало-Альто, – скорее всего, прервет звонок лифта.

Работа венчурного капиталиста заключается в том, чтобы прорубиться через весь этот шум и найти стартапы, которые принесут громадную прибыль пенсионным фондам, эндаументам, семенным офисам и даже другим состоятельным личностям, инвестировавшим свои деньги на правах партнеров с ограниченной ответственностью. Типичный жизненный цикл венчурного фонда – десять лет, и к концу этого срока такие партнеры ожидают прибыли по крайней мере в 20–30 процентов от начальной инвестиции.

Заниматься венчурными инвестициями – дело рискованное. Примерно треть венчурных капиталовложений не оправдывается. Но повышенный «профиль риска» здесь – обычное дело. Если институциональный инвестор предпочитает низкорисковые инвестиции, он может вложиться в надежные муниципальные облигации или фонды краткосрочных инвестиций. Малый риск – малые доходы.

Стремясь компенсировать возможные потери, венчурные инвесторы предпочитают распределять капиталовложения по различным отраслям и секторам. Одно удачное вложение с прибылью, в десять, двадцать и даже пятьдесят раз превышающей начальное вложение, может возместить целый инвестиционный портфель лопнувших или вяло развивающихся стартапов. В мире венчурного капитала особо ценятся компании, управляемые предпринимателями, цель которых – изменить мир и контролировать целые отрасли. Они приносят славу, и их разыскивают в первую очередь.

Инвестиционное уравнение простое: инвестиционная фирма предоставляет стартапу деньги в обмен на пакет акций компании. Для основателей, решивших взять венчурный капитал, компания начинает первый раунд инвестиционного финансирования на раннем этапе жизненного цикла стартапа^[37]. На этом первом, «посевном», раунде обычно привлекаются скромные инвестиции в десятки и сотни тысяч долларов. Дальнейшие венчурные раунды идут под буквами: раунд серии А, раунд серии B и так далее. В результате возможен один из трех вариантов:

А. Компания умирает. И это наиболее вероятный сценарий.

Б. Приобретается другой, большей компанией.

В. Проводит начальное открытое предложение своих акций, чтобы сторонние инвесторы смогли купить акции компании на публичной фондовой бирже.

И у венчурных инвесторов, и у основателей одна и та же цель: довести компанию до раунда Б или В – до так называемого события ликвидности. Когда такое случается, венчурный инвестор может наконец конвертировать свои акции в наличность.

На каждом раунде проводится определенная политика, и каждый отличается особым статусом. Обычно, чем раньше венчурная фирма вкладывает деньги в компанию, тем это престижнее для фирмы. Выгода фирмы в том, что, вложившись в прибыльный стартап за несколько лет до того, как он набрал ход, она продемонстрировала дальновидность и расчет. Дэвида Зе из Greylock Partners всегда будут вспоминать как человека, инвестировавшего в Facebook и LinkedIn, когда их оценивали в миллионы, а не миллиарды долларов. Кроме посевной инвестиции в Uber, Крис Сакка еще на ранней стадии сделал ставки на Twitter и Instagram, каждая из которых принесла ему миллиарды.

Другая причина для раннего инвестирования проста: чем раньше вы вкладываетесь в компанию, тем большую долю акций получаете за небольшие деньги.

Найти правильную компанию, правильную идею или даже правильную отрасль для следующей инвестиции – не это самое трудное в работе венчурного капиталиста. Самое трудное – найти для управления компанией нужного человека, основателя.

Основатель – этим титулом более чем каким-либо другим гордились, гордятся и будут гордиться в Кремниевой долине.

Это даже не столько титул, сколько заявление. «Я сделал это, – заявляет основатель. – Я изобрел это из ничего. Я это создал». Трэвис Каланик часто говорил, что построить стартап – то же самое, что вырастить ребенка⁷⁴.

Хороший основатель живет и дышит стартапом. Как сказал Марк Цукерберг, основатель «быстро вертится и ломает стереотипы». Основателю свойственен дух хакерства; он – капитан пиратского корабля. Хороший основатель будет усерднее работать завтра, чем работал сегодня. Хороший основатель ляжет спать, когда умрет (или после возвращения с фестиваля Burning Man). Подобно Каланику в Red Swoosh, хороший основатель ведет свою компанию через трудности финансирования, но покровителей выбирает с умом. Хороший основатель ставит себе в заслугу успехи компании и принимает ответственность за ее недостатки. Хорошая идея для компании, даже если появилась в подходящее время и в подходящем месте, все равно хороша лишь настолько, насколько хорош взявший ее основатель. Самое главное, что настоящий основатель может быть только один.

Если это звучит мессиански, то потому, что так оно и есть. Культ основателя – или, точнее, почитание основателя – возник как основоположение новой веры из нескольких течений квазирелигиозной философии. Сан-Франциско эпохи шестидесятых переживал сексуальную, химическую и хиппи-революцию, вдохновлявшуюся мечтами освобожденного сознания и утопическими социальными структурами. Эта контркультура антиистеблишмента смешивалась с зарождающимися идеями эффективности индивидуальной жадности и благой вестью о созидательном разрушении.

Из двух этих направлений технари начали выстраивать контркультуру иного рода, культуру, которая с корнем вырвет укоренившуюся власть структур и создаст новые, прогрессивные способы функционирования общества. Основатели видели неэффективность городской инфраструктуры, платежных систем, жилых помещений. Используя инструменты современного капитализма, они создавали технологичные компании и вырывали власть у обленившихся элит. Основатели стали правителями-философами, суровыми индивидуалистами, которые спасали общество от бюрократических, несправедливых, устаревших систем.

«Софт пожирает мир»⁷⁵, – сказал Марк Андриссен. В то время технологи считали, что это хорошо. До недавних пор большинство остального человечества соглашалось с ними. В период с начала 2000-х до 2010-х количество заключенных венчурных сделок увеличилось на 73 процента⁷⁶. Объем глобального венчурного капитала вырос с миллиардов в 2005 году до сотен миллиардов в 2010-х⁷⁷. Сан-Франциско превратился в эпицентр такого рода сделок⁷⁸.

Но потом баланс сил начал меняться. В то время как стартапы с беспрецедентной скоростью уничтожали глобальную инфраструктуру, предприниматели обнаружили, что старые центры силы разрушены и в некоторых случаях заменены выросшими вокруг них выскочками. Клейтон Кристенсен^[38] в «Дилемме инноватора» сформулировал опасности, поджидающие любую компанию, которая выросла до таких размеров, что уже не видит угроз, исходящих от более шустрых конкурентов. Эти стартапы с венчурным капиталом сделались новым истеблишментом.

Случилось и еще кое-что. Основатели поняли, что им нравится контролировать. Они хотели избавиться от вмешательства посторонних – акционеров, инвесторов и общественности вообще. Со временем основатели научились охранять и оберегать свое влияние. Используя статус провидцев, они нередко убеждали инвесторов передать контроль самим основателям.

Закрепили и институализировали эту практику сооснователи Google, Ларри Пейдж и Сергей Брин. В 1998 году, в тесном гараже, Пейдж и Брин создали поисковую машину для решения казавшейся безумной задачи: «организовать мировую информацию и обеспечить ее доступность и полезность для каждого»⁷⁹. Именно такой, преобразующий, тип мышления поддерживают инвесторы.

Стремясь изменить мир, создатели Google не хотели ориентироваться на желания богачей. Девиз «Не будь злом» (Don’t be evil) неотделим от Пейджа и Брина и отражает их подход, месседж которого таков: «даже став зрелой компанией, мы не станем делать ужасные вещи за деньги»^[39].

В 2004 году, когда Google вышел на рынок акций, он использовал сомнительный финансовый инструмент под названием «структура акций двойного класса»⁸⁰. Акции «класса А» Google продавал на рынке, тогда как акции «класса В» доставались только основателям компании и близким к ним людям. В денежном выражении и те и другие стоили одинаково, но к акциям класса В прилагались дополнительные привилегии: одна такая акция дает десять «голосов», или десять шансов сказать «да» или «нет» решениям руководства компании. В то время как каждой акции класса А соответствует только один голос. Пейдж и Брин позаботились о том, чтобы собрать в своих руках достаточно акций, а главное, во время IPO они выпустили достаточно акций класса В – для сохранения контроля.

На самом деле Пейдж и Брин не хотели выходить на рынок акций. Для основателей выставить акции на бирже Nasdaq означало поставить под надзор раздражающе неприятных людей, ничего не понимающих в технике. Инвесторы хотели бы снимать кэш с Google. И когда эти самые инвесторы почувствовали, что доходы растут недостаточно быстро, они постарались изменить компанию, навязав двум сооснователям свою коллективную волю.

Как рассказал один инвестор, Брин и Пейдж согласились выйти на рынок акций только после встречи с Уорреном Баффетом, легендарным американским предпринимателем, который и познакомил двух молодых основателей со структурой акций двойного класса.

«Мы создаем корпоративную структуру, рассчитанную на долговременную, уходящую за временной горизонт стабильность, – писал Пейдж в письме с дерзким названием «Руководство владельца для инвесторов Google». – Инвестируя в Google, вы делаете необычайно долгую ставку на команду, особенно Сергея и меня, и на наш инновационный подход. Новые инвесторы в полной мере поучаствуют в долговременном экономическом будущем Google, но смогут лишь незначительно влиять на стратегические решения через голосование»⁸¹.

Многие основатели следовали его наставлению. «Так делали Ларри и Сергей, почему же нам нельзя?» – спрашивали себя молодые предприниматели. Марка Цукерберга сочли сумасшедшим, когда он отверг предложение Microsoft продать его компанию за миллиард долларов. После того как Facebook вышел на рынок в 2012 году, Цукерберг сохранил определяющее влияние, благодаря структуре акций двойного класса, и не встретил сопротивления в совете правления, когда решил переориентировать компанию на мобильные устройства, взяв на себя огромный, но многократно оправдавшийся риск^[40].

За Facebook последовали такие компании, как LinkedIn, Zynga и Groupon. Все они также воспроизвели структуру акций двойного класса. Snap Inc., возглавляемая еще одним технарем-вундеркиндом, Эваном Шпигелем, прославилась тем, что отказалась в 2013 году от предложения о покупке за 3,5 миллиарда долларов, сделанного Facebook⁸². Когда компания вышла на рынок акций в 2015 году, двадцатишестилетний Шпигель стал самым молодым миллиардером в мире.

Лишь в таком месте, как Кремниевая долина, где основателей ставят превыше всего, люди вроде Шпигеля могли отвергнуть такое предложение и прославиться своей смелостью. Маловеры могут счесть такой выбор нерациональным, но, согласно «культу основателя», какое бы решение ни принял генеральный директор, он, вероятно, прав уже потому, что он – тот самый парень.

По мере смещения в 2010 году баланса силы в пользу основателей, венчурным капиталистам пришлось схватиться – жестоко и всерьез – с конкурентами за право инвестировать в лучшие молодые компании. Для предпринимателей устраивались вечеринки, их угощали в таких шикарных заведениях, как Nopa, Bar Crudo и Spruce. Иногда срабатывал более демонстративный подход: заказать частный джет и отвезти группу молодых технарей на фестиваль South by Southwest, показав основателям, что инвесторам доступны и такие путешествия. Частный самолет – круче некуда.

Герли не полагался на одни только дорогие штучки. Он давал безупречно верные советы, отвечал на звонки основателей в половине двенадцатого ночи, когда дети спали и он сам уже дремал, и говорил о стратегии или успокаивал запаниковавшего предпринимателя. Герли сражался за самые важные сделки. И чаще всего выигрывал.

Benchmark уже подыскивал для инвестиций какой-нибудь автотранспортный бизнес. Герли встречался с представителями Cabulous, Taxi Magic и некоторых других базирующихся в Сан-Франциско компаний. Популярная компания «такси по вызову» могла легко произвести «сетевой эффект», суть которого в том, что «чем больше людей пользуются сервисом, тем выгоднее он со временем становится для всех». Растущая популярность Uber в Сан-Франциско означала, что компания создает сильный сетевой эффект на двустороннем рынке водителей и пассажиров.

Уже через несколько месяцев после того, как Uber провел первый раунд финансирования с такими инвесторами, как Крис Сакка и Роб Хейз, Каланик открыл охоту за инвесторами для серии А. Следующий раунд принес миллионы для нового роста. Герли уже обращался к партнерам насчет инвестирования в Uber, но не смог перетянуть их на свою сторону. Больше он такого не допустит – в Uber нужно вложиться. Шанс слишком хорош, чтобы его упустить.

Герли не знал, что как Каланик хочет заключить сделку с Benchmark, так и Benchmark хочет заполучить Uber. Идея добавить в совет правления Uber такого известного человека, как Герли, пришлась Каланику по вкусу. Участвуя в принятии ключевых решений, Герли в то же время открывал бы дверь для Benchmark, немало вложившей за годы существования в другие компании.

Среди той массы венчурных капиталистов, что пришли в Кремниевую долину после краха, Benchmark был в почете. Каланик хотел лучшего, но правильного лучшего. Одной из престижных фирм, инвестировавших в новейшие технологии, была, например, Sequoia Capital. Не раз и не два Каланик обращался к Sequoia с предложениями, но неизменно получал отказ.

Широкую известность Герли принес персональный блог, Above Crowd, где он время от времени публиковал тексты инвестиционных соглашений и делился мыслями о состоянии технологического инвестирования. (В названии, помимо его звучности, содержался шуточный намек на рост самого Герли.) Во времена задолго до всеобщего распространения Интернета все начиналось с факсового информационного бюллетеня. Масштабы расширились в 1996-м, когда Герли запустил публичный блог. Над содержанием поста в три тысячи слов он размышлял месяцами, обсуждал планы с друзьями и коллегами, а когда обновлял содержание, его читали. Один-единственный пост мог обсуждаться в Долине неделями – Каланик это оценил.

Взаимные «ухаживания» продолжались. Одним воскресным вечером 2011 года Каланик, живший тогда в своем доме на холме в Кастро, позвонил Герли около одиннадцати и предложил инвестору приехать в пригород и обсудить кое-какие идеи.

Недолго думая Герли сел в машину и отправился в W-Hotel, один из немногих приличных баров, работавших в воскресенье допоздна. За холодным пивом они несколько часов обсуждали идеи для Uber и долговременные стратегические цели. Ближе к утру, когда дома у Герли все уже спали, инвестор и основатель заключили соглашение. Согласно скрепленной рукопожатием сделке, Uber оценили в 50 миллионов долларов, и Benchmark доставалось около 20 процентов молодой компании.

На следующий день договоренность оформили на бумаге, и вскоре инвестиционная фирма перевела Каланику 11 миллионов долларов. Герли получил место в правлении Uber, которое состояло тогда из трех человек: Гаррета Кэмпа, Райана Грейвза и самого Трэвиса. Герли знал, что, инвестируя в Каланика, он инвестирует в упрямого, настойчивого CEO, который в свои тридцать с небольшим – Каланик был на десять лет моложе Герли – хваток так же, как и каждый основатель, в которого вкладывался Benchmark. Именно эта хваткость и дала Каланику смелость бросить вызов укоренившейся транспортной системе. И хотя ни тот ни другой не знали этого, именно благодаря своим качествам Каланик набирал влияние и выходил из-под контроля, как никакой другой предприниматель, с которым Герли когда-либо имел дело.

Но в тот момент ни о чем таком Герли не думал. В баре, за пивом, перед самым закрытием он наконец-то заарканил сетевой транспортный стартап, своего дикого кабана.

Он был в деле.

Глава девятая. Менталитет чемпиона

На взгляд Каланика, предприниматели заслуживали изливавшихся на них похвал.

Основатели вроде него трудились не покладая рук для бесперебойной работы своих компаний. Они ставили на кон все: репутацию, финансы, благосостояние. С другой стороны, венчурные капиталисты рисковали только чужими деньгами. Допуская, что компании в их инвестиционном портфеле могут провалиться, они диверсифицировали подход и распределяли кэш по различным секторам. Если бы какой-то начинающий Uber потерпел крах, инвестор не рвал бы на себе волосы. Вся тяжесть удара обрушилась бы на Каланика и его людей. Так что Трэвис Каланик готовился к войне.

Намереваясь расширить сферу деятельности, Каланик поклялся, что на этот раз все будет иначе. История с двумя последними стартапами стала для него серьезным уроком. В случае со Scour он оставил слишком большой контроль в руках инвесторов, которые, когда Scour оказался под огнем, поспешили спасаться сами, а его бросили на съедение волкам. В Red Swoosh он выжил, но время было выбрано неподходящее и продукт пошел не так хорошо, как ожидалось.

Теперь, с Uber, Каланик продавал успешный продукт, появившийся в идеальное время. И, самое главное, Каланик сохранял за собой полный контроль. Все в Uber – от дизайна приложения до отвратительной, жестокой культуры – было придумано им. Он видел себя генералом на передовой, вступившим в экзистенциальную битву с коррумпированными, закоснелыми операторами такси и крышующими их за деньги политиканами.

Понимая, что военные метафоры могут показаться чрезмерно раздутыми, Каланик часто сравнивал развернувшуюся битву с политической кампанией. «Кандидат – Uber, а противник – кретин по имени Такси, – сказал он однажды, выступая на конференции технологической отрасли. – Он никому не нравится, он неприятный тип, но так крепко связан с политическим аппаратом, что многие обязаны ему чем-то»⁸³.

На самом деле Каланик создал Uber для битвы. Если власти в каком-то отдельном городе решали дать отпор, Каланик быстро настраивал своих клиентов против муниципалитета. Uber отправлял им электронные письма с просьбой связаться с их местными представителями и выразить недовольство антиуберовскими мерами. Городские команды Uber рассылали текстовые сообщения водителям, убеждая их не уходить, даже если им выписывают штрафные талоны, а машины принудительно эвакуируют.

«В этом бизнесе такая коррупция, такое кумовство и такая зарегулированность, что если вы в установленном порядке попросите разрешения на занятие чем-то легальным, то никогда его не получите»⁸⁴, – сказал Каланик одному репортеру. Очевидно, он действительно полагал, что Uber никогда не победит, если будет играть по правилам.

Чутье основателя не подвело. Тактика партизанской войны, взятая на вооружение, оказалась эффективней ресурсов и технической смекалки правительственных чиновников и операторов такси. Так, например, Остин Гейдт внезапно, как воздушный десант, нагрянула в Сиэтл и тут же наняла группу поддержки для привлечения внимания пассажиров и водителей. Последовавший за ней Райан Грейвз обратился к городским компаниям-перевозчикам: «Мы даем вашим таксистам возможность немного подработать». В считаные недели Uber сумел нарастить свои перевозки, а город даже не понял, как это случилось. Когда инспекторы наконец опомнились, популярность новой компании среди горожан была такова, что никто даже не попытался ее закрыть. Uber набрал критическую массу, а транспортным властям не хватило живой силы, чтобы остановить этот огромный автомобильный парк.

По мнению Каланика, Uber не делал ничего противозаконного. В конце концов, водители лимузинов и таункаров имели все официальные разрешения, работали на технически исправных, застрахованных машинах и пользовались сервисом Uber, чтобы подработать во время вынужденных простоев. Все работавшие на Uber имели лицензию профессионального водителя – точка. (Это было еще до того, как UberX разрешил пользоваться его сервисом любому водителю.) Uber шагал по Соединенным Штатам – Сиэтл, Нью-Йорк, Лос-Анджелес, Чикаго, – и по мере того, как он набирал популярность, городам становилось все труднее блокировать компанию.

Каланик не обнародовал статистику, вместо нее по-пацански хвалился диким успехом. «Лучший показатель, который я могу тебе назвать, – это то, что Uber громит в Сан-Франциско и крушит в Нью-Йорке»⁸⁵, – сказал он одному репортеру в первые дни вторжения в Сиэтл.

Каланик привлекал толпы амбициозных молодых людей, его речи вдохновляли выпускников колледжей. Рассказывая о повсеместном распространении Uber, он говорил, что «транспорт станет столь же доступным и надежным, как вода из крана»^[41]. В те времена никого не удивляло, когда новичок, имевший опыт управления разве что в «Старбаксе», входил в штаб-квартиру Uber и его отправляли завоевывать новый город.

Своих сотрудников Каланик наделял значительными полномочиями. В каждом городе генеральный менеджер становился кем-то вроде исполнительного директора с правом принимать серьезные финансовые решения. Каждый нес ответственность за свои владения. По мнению Каланика, передача полномочий сотрудникам эффективнее попыток мелочного менеджмента в каждом городе. Позднее, когда на банковских счетах Uber уже лежали миллиарды долларов, сити-менеджеры получили бо́льшую самостоятельность в финансовых вопросах и могли тратить миллионы на «стимулирование» водителей и пассажиров – бесплатные поездки для приучения людей к новому сервису – с целью подстегнуть спрос, а затем и увести клиентов у перевозчиков-конкурентов. В штаб-квартире компании эти сотрудники появлялись редко. Топ-менеджеры в сан-францисском офисе едва знали работников, например, в Чикаго или Филадельфии. И расходы они почти не контролировали. Менеджерам на местах давали зеленый свет на проведение многомиллионных промокампаний, основанных всего лишь на их личном мнении и информации из их персональных электронных таблиц.

Подход Каланика оказался блестящим во многих отношениях. Сотрудники в Майами были гораздо лучше подготовлены для работы в их собственном городе, чем, скажем, какой-то новичок из Сан-Франциско, не имевший представления о местной специфике.

Случались и ошибки. Дайте слишком большую автономию легиону молодняка, и у вас есть шанс получить батальон самоуверенных подонков. Во Франции одна местная промоакция обещала «бесплатные поездки от невероятно горячих цыпочек»⁸⁶. Нью-йоркский офис печально прославился своей «бро-культурой». В отделении, руководимом Джошем Морером, бывшим членом братства, получившим диплом MBA, бравада, хамство и агрессивность менеджмента привели к отставкам и обвинениям в харассменте. Так или иначе, в каждом местном офисе сложился свой культурный микроклимат.

Но ощущение неограниченной автономии способствовало возвеличиванию Каланика как лидера. Казалось, Каланик набрал частную армию дельцов и выписал им всем один мандат: «завоевывайте». Каждый из них становился хозяином феодального владения на уровне своего города. Дух стартапа, дух хакера – Каланик ценил и лелеял этот дух и не хотел, чтобы компания теряла его, даже притом, что Uber распространялся как лесной пожар. Он хлопал своих офицеров по спине и отправлял их в бой – строить собственную пехоту и драться за компанию. «Всегда гони вперед», – говорил он.

В представлении Каланика его компания становилась новым институтом Кремниевой долины, джаггернаутом, поощряющим дух предпринимательства. Он хотел, чтобы Uber создавал определенный культурный капитал Долины – по примеру Facebook или Google. Он хотел, чтобы его солдаты, отслужив в Uber, уходили и создавали свои собственные компании. Сам акт основания компании виделся ему добродетелью.

Возможно, Каланик был либертарианцем в духе Айн Рэнд, излагающим убогие стартаповские банальности. Возможно, он загнал свою команду до грани изнеможения. Но для тех, кто работал с ним, было важно, что Каланик поддерживал и защищал их. В этой схватке они были вместе. Лучшего основателя они не могли и желать.

Uber довел до совершенства вирусный рост.

После Сиэтла и Нью-Йорка настала очередь Чикаго, Вашингтона, Лос-Анджелеса. Но этого Каланику было мало: он хотел выйти на глобальный уровень. К 2012 году Uber пришел в Париж, дотянулся до Лондона, Сиднея, Мельбурна, Милана и десятков других городов.