Текст книги "На взводе. Битва за Uber"

Автор книги: Майк Айзек

сообщить о нарушении

Текущая страница: 10 (всего у книги 26 страниц)

Каланик отыскивал и другие способы экономии. На более продвинутых рынках, там, где Uber пользовался популярностью и требовал меньше субсидий, менеджеры изыскивали способы увеличить прибыль. В компании границы прибыли были по большей части фиксированными; она забирала себе 25 процентов платы с каждой поездки, остальное шло водителю.

Так было до 2014 года, когда одному из директоров пришла в голову блестящая идея ввести Safe Rides Fee, новую добавку в размере доллара к цене каждой поездки. Введение добавки Uber объяснял необходимостью для пассажиров: «Сбор Safe Rides Fee способствует нашим общим усилиям по повышению безопасности для водителей и пассажиров»¹³⁵, – говорилось в блоге компании. Пассажиры, если и замечали новый сбор, жаловались редко. Многие просто полагали, что наценка каким-то образом повысит уровень безопасности поездки.

В действительности все было далеко не так благородно. Поскольку расходы на страхование росли в геометрической прогрессии, сбор Safe Rides Fee придумали для увеличения чистой маржи. Таким образом с каждой поездки в Соединенных Штатах Uber получал дополнительный доллар. Водители не получали, разумеется, ничего. Со времени введения новая линия дохода принесла Uber сотни миллионов. Ни на какое повышение безопасности они направлены не были. Дело ограничилось коротким онлайн-видеокурсом под названием «Безопасность водителя». Функции обеспечения безопасности стали приоритетом лишь несколько лет спустя. «Мы подняли доходы, говоря, что поездки становятся безопаснее, – сказал один бывший сотрудник Uber. – Это неприлично».

В любом случае общий тон Uber не всегда соответствовал тону профессионально управляемой организации. Сотрудники, часто недавние выпускники колледжей, время от времени размещали на блоге компании весьма незрелые посты. Один сотрудник придумал, например, термин «дорогая слава» для утренней поездки клиента после случайной романтической связи. «В былые времена вы просыпались в панике, шарили в темноте, пытаясь найти шубу, или бархатный смокинг, или что-то еще, что носили крутые парни, – говорилось в блоге Брэдли Войтека, одного из аналитиков Uber. – А потом долгая дорога домой в предрассветной мгле». Войтек, когнитивный нейропсихолог по профессии, пришел в компанию, потому что работа там давала огромный объем информации о поведении человека. Наблюдение за поездками в городах в режиме реального времени было сродни наблюдению за активностью на своей, домашней, муравьиной ферме.

«Но это было тогда, – продолжал Войтек, отмечая объем утренних поездок домой в различных городах и шутливо добавляя: – Мир изменился, и в прошлом осталась „дорога позора“^[61]. Теперь мы живем в мире Uber»¹³⁶.

Но если оставить в стороне незрелых сотрудников и задиристых менеджеров, то нужно отметить, что настоящая война между департаментами шла за самый ценный приз: стимулы.

«Стимулами» называли свободные деньги, выделяемые клиентам и водителям. Компания теряла деньги на стимулах, но это было неважно; раскрутив достаточно сильно колесо спроса, Uber приучал людей пользоваться сервисом даже после того, как компания переставала предоставлять бесплатные поездки. Более того, Каланик знал, что всегда может найти больше денег.

К 2015 году Uber ежегодно тратил более двух миллиардов долларов на стимулирование водителей и клиентов – ошеломляющая скорость сжигания средств даже для имеющего очень хорошую капитализацию стартапа. В компании уже поняли, что тот, кто контролирует деньги, обладает властью, поэтому различные отделы организации начали соревноваться за большую долю накопленных средств.

Стимулы предлагали скорейший маршрут роста. Рост же вознаграждался бонусами, повышениями и похвалами от руководства. За разработки и развитие бизнеса отвечал Эд Бейкер, бывший вице-президент Facebook, приведший в социальную сеть миллионы новых пользователей.

Руководители других направлений не остались в стороне и тоже ввязались в драку.

Каланику это нравилось. Его подход к управлению был прост: пусть департаменты дерутся за контроль, пока не обозначится победитель. По мнению гендиректора, это был самый справедливый способ выявления талантов.

Чего Каланик не видел – или предпочитал не замечать – это игры у него за спиной. Все знали, что нельзя всерьез бросать вызов гендиректору, если хочешь сохранить с ним хорошие отношения.

Тот же, кому достало смелости это сделать, должен был подкрепить свои аргументы надежной, проверенной информацией. Ничего другого Каланик и слышать не желал. Годами генеральные менеджеры просили босса поставить в приложение функцию, чтобы пассажир мог добавлять водителю несколько долларов в конце поездки. Такой жест значительно улучшил бы отношение к компании среди водителей. Кроме того, такую возможность уже давал своим клиентам Lyft. Тем не менее Каланик твердо стоял на позиции против чаевых. Он считал, что успех компании объясняется именно отработанной системой оплаты. Пассажир мог выйти из машины, не думая о деньгах; новая функция потребовала бы, чтобы пассажир снова открывал приложение – без особой на то необходимости. Каланик не понимал – или же его это просто не заботило, – насколько эта мелочь могла улучшить финансовое положение водителей.

Иногда люди давали отпор. Так, Каланик однажды столкнулся с Аароном Шильдкраутом, высоким, гибким продукт-лидером, который позднее возглавит подразделение компании. Резкий, по характеру спорщик-хипстер, Шильдкраут всегда одевался в черное, носил темные очки в толстой оправе и редко причесывал свои взъерошенные темно-каштановые волосы. Дискуссии с ним часто заканчивались в области философской. Он изучал общественные науки в Гарварде и университете Чикаго и любил размышлять, почему люди делают то-то и то-то, а не что они делают. До Uber Шильдкраут руководил собственной компанией, стартапом по организации свиданий, и за несколько лет вынес для себя несколько ценных уроков. Один из самых важных заключался в понимании того, когда кто-то должен бросить вызов CEO.

Во время одной из встреч Каланик принял решение по продукту, одно из десятка в этот день. Шильдкраут с ним не согласился и начал перечислять, что в плане может пойти не так и что следует сделать иначе. Слово за слово, дело дошло до того, что мужчины принялись кричать друг на друга в присутствии молча сидевших за столом и явно чувствовавших себя не в своей тарелке сотрудников.

Шильдкраут пришел на собрание в сером пуловере, и к концу спора, когда крики прекратились, пуловер потемнел от пота. Но победа осталась за Шильдкраутом, и Каланик уважал его за это.

Для молодых перспективных инженеров завоевать благосклонность Каланика значило многое. Он был отличным мотиватором, кем-то средним между боевым генералом и гуру-наставником.

Каланик всегда позиционировал борьбу Uber как «мы против них». Если он считал вас искренне верующим, кем-то, кто остается «заряженным» ради дела, он замечал это и мог наградить вас своим вниманием или коротким джем-сейшеном в фойе компании. Он даже мог взять вас за пуговицу и поделиться какими-то своими идеями. Или поприветствовать вас на общем собрании. Так или иначе, сотрудники стремились заслужить его благосклонность.

Одной из наивысших почестей для членов ближайшего круга был допуск на секретные, начинавшиеся в десять вечера стратегические совещания в штаб-квартире. На этих собраниях Каланик и отобранная лично им команда изобретали новые способы расходования тех гор венчурного капитала, которые он собирал для войны с конкурентами. Каланик любил давать проектам кодовые наименования. Свои тайные сборища он называл North American Championship Series, или NACS, отдавая должное соревнованию между Uber и Lyft.

Самые удачливые попадали на «Черное золото», кодовое название встреч по выработке стратегии в Азии. Само название имело особый смысл и как бы намекало на политическую коррупцию, «черные» дела, творимые бандами, принадлежавшими к печально знаменитым триадам^[62] на Тайване.

Для Uber это означало игры без правил, потому что им противостоял китайский конкурент с чертовой кучей денег.

Глава пятнадцатая. Строительство империи

Руководители западных технологических компаний десятилетиями мечтали запустить американский бизнес в материковом Китае. Удача сопутствовала немногим.

Присматриваясь к этой стране, Трэвис Каланик видел почти идеальный рынок для стартапов. С населением около 1,5 миллиарда человек, Китай представлял собой океан потенциальных пользователей Uber. При этом около трети жителей были миллениалами: молодыми мобильными горожанами с растущими доходами, горячими приверженцами технологий и науки и почти всегда связанными между собой в Интернете¹³⁷.

Как и в Америке, это поколение китайцев выросло с повсеместным доступом к Интернету. Почти 97 процентов китайских пользователей Интернета в возрасте от 14 до 47 лет имели смартфон¹³⁸. К этому времени на Западе произошел массовый переход от настольных компьютеров к смартфонам. Но китайские миллениалы стадию десктопов пропустили. Как и Каланик, китайцы верили в технологии и воспринимали их быстрее, чем люди на Западе. Каланику было нужно, чтобы они приняли Uber.

Легко сказать, да трудно сделать. Ларри Пейдж и Сергей Брин, Марк Цукерберг, Джефф Безос, Дик Костоло^[63], Эван Шпигель^[64] – едва ли не все самые влиятельные лидеры Кремниевой долины последних двадцати лет пытались проникнуть в эту желанную страну. И почти все потерпели неудачу. Причем у каждой компании в Кремниевой долине была своя версия китайской проблемы.

Каланик всем своим видом показывал, что знает, как решить задачу. Китайцы все еще предпочитали такси, злейшего противника Каланика. Он же твердо верил, что они массово перейдут на сторону Uber, как только увидят преимущества его сервиса. Более того, у него имелось секретное оружие: миллиарды долларов на финансирование бесплатных поездок – более чем достаточно, как он полагал, чтобы подстегнуть потребительский спрос китайцев. Битва за Китай обещала стать сложнейшей из всех битв. В глубине души Каланик сомневался, что сможет победить китайцев на их территории, но ожидал схватки с воодушевлением и нетерпением.

Он опасался враждебности китайского правительства. Коммунистическая партия всячески содействовала продвижению китайских компаний и гордилась их успехами на китайской земле. При Си Цзиньпине власти вложили сотни миллионов в поддерживаемые государством венчурные фонды, которые профинансировали волну стартапов, результатом чего стал самый быстрый в истории рост экономического сектора. В городах вроде Шэньчжэня были созданы так называемые особые экономические зоны, ясли китайских инноваций и инкубаторы китайских стартапов. Запад по-прежнему сохранял глобальное технологическое доминирование, но из двадцати топовых технологических компаний, определяемых размером рыночной капитализации, девять представляли Китай¹³⁹.

Правительственный контроль над Интернетом означал, что партия может играть решающую роль, отдавая предпочтение селективному регулированию на основе того, что, по ее мнению, выгодно для государства. Открыть двери чужаку-иностранцу, тем более такому дерзкому и агрессивному, как Каланик, противоречило бы самой природе китайской власти. Си знакомился с новостями и знал репутацию основателя Uber. И тем не менее Каланик был уверен, что добьется цели.

Единственное, что тревожило его больше, чем китайский «большой брат», – это другой «брат», стартап под названием Didi Chuxing – в приблизительном переводе «Поехали, брат». В просторечье его называли «би-би-такси». Didi в китайском – подражание звуку автомобильного гудка.

Но если название звучало забавно, то и сама компания, и ее руководство шутить шутки настроены не были. Выдающийся по местным меркам стартап, Didi Chuxing строилась на основании многолетнего анализа функционирования пассажирского транспорта в густонаселенной стране с забитыми пробками улицами.

Чэн Вэю, генеральному директору Didi Chuxing, было около тридцати, когда он основал компанию, имея за спиной небольшой опыт работы в торговле. Ставка на такси по вызову, сделанная в 2012 году, сыграла: через три года транспортный гигант оценивался в миллиарды долларов и пользовался инвестиционной поддержкой со стороны Tencent и Alibaba, двух крупнейших и самых популярных технологичных компаний Китая.

Didi Chuxing имел все, что требовалось Uber для успеха: масштаб, признание и, самое главное, поддержку правительства. А еще он располагал огромным капиталом, полученным буквально за несколько лет деятельности от китайских инвесторов.

Верхушка руководства отличалась твердым характером. Прежде чем стать Didi Chuxing, Didi Dache вступила в войну на истощение со своим главным конкурентом, Kuaidi Dache. В 2015 году соперники заключили перемирие и слились в одну, успев спалить миллионы юаней на бесплатные поездки. К тому времени, когда компании соединились, сервис заказа такси через приложение стал частью повседневной жизни.

Все это не тревожило Каланика. Он уже имел дело с коррумпированными политиканами и профсоюзами таксистов во всех крупных городах США и везде взял верх. Он боролся с Lyft и перехитрил его руководителей. Он вторгался в города по всему миру, побеждал конкурентов, обходил с фланга правительства и привлекал на свою сторону больше клиентов, предлагая им лучший продукт. «Гони вперед» – эта тактика срабатывала прежде и могла сработать теперь.

«Мне не терпится сделать то, что другие считают невозможным»¹⁴⁰, – скажет позднее Каланик.

Трэвису Каланику не терпелось достичь невозможного. Но Туну Фаму приходилось иметь дело с повседневной реальностью. И к 2015 году проблем у Фама было по горло.

Uber рос быстрее, чем кто-либо мог представить. Собирая силы для решающего сражения с агрессивной DiDi, Фам организовал команды в нескольких десятках городов по всей стране – Чэнду, Пекин, Ухань и многих других. Трэвис был доволен. А когда был доволен босс, доволен был и Фам.

Занимая должность главного технического директора, Фам отвечал за весь инженерный корпус Uber, включавший в себя сотни блестящих молодых хакеров. Для своей команды он был образцом – дисциплинированный администратор, черноволосый, смуглолицый, с квадратными очками в оправе металлического цвета, резко контрастировавшей с улыбкой. Многие инженеры видели в нем редкую породу CTO^[65]: чуткого, переживающего и даже эмоционального, когда речь шла о трудных для компании вопросах. Подчиненные отвечали ему преданностью. В первую очередь они ценили его рабочую этику, в особенности способность отвечать на письма сотрудников в любое время дня. Даже в отпуске Фам открывал в аэропорту лэптоп и отвечал на письма, пока стюард не говорил, что пора выключить все электронные устройства.

Но сегодня радоваться было нечему. Притом что кривая показателя количества поездок в Китае уходила вверх, то же происходило и со стимулами Uber.

В компании знали, что за значительную долю китайского рынка придется заплатить множеством бесплатных поездок. Предвидя тревоги по поводу скорости сжигания, Каланик написал инвесторам письмо, в котором предупреждал, что компании, возможно, придется сильно потратиться для завоевания надежной опоры в Китае.

Будучи главным техническим директором, Фам видел то, чего не могли видеть инвесторы. Каждую неделю Uber выбрасывал от 40 до 50 миллионов долларов на субсидии в Китае, и эти огромные средства расходовались только ради того, чтобы убедить пассажиров и водителей пользоваться Uber, а не DiDi.

Заметив интерес со стороны прессы, Каланик поручил Эмилю Майклу отогнать наиболее дотошных репортеров и сделать заявление, что дела у Uber в Китае идут «намного эффективнее», чем полагали многие ¹⁴¹. Если бы представители прессы узнали, о каких суммах идет речь, – отвечать на соответствующие вопросы Майкл отказался бы, – у многих наверняка бы отвалилась челюсть.

В направленном инвесторам письме, содержание которого утекло потом в прессу, сообщалось, что за девять месяцев количество поездок в Чэнду и Ханчжоу почти в четыреста раз превысило количество поездок в Нью-Йорке, когда рынки в этих городах были примерно одного возраста. «Такого рода рост поразителен и беспрецедентен, – отмечал Каланик. – Откровенно говоря, Китай открывает для Uber возможности, потенциально большие, чем США»¹⁴².

Каланик умолчал только, что во многих городах более половины поездок были фейками, пустой тратой принесенных инвесторами денег.

Фам, ответственный за борьбу с мошенничествами, не впервые сталкивался с трудной ситуацией. Он родился во Вьетнаме в 1967 году и уже в двенадцатилетнем возрасте был втянут в вооруженный конфликт между его родиной и Китаем. Стремясь убежать от войны, мать посадила его и брата в рыбацкую лодчонку и отдалась на волю бурных вод Южно-Китайского моря¹⁴³. Пережив штормы и нападение тайских пиратов, он попал в лагерь беженцев в Индонезии, откуда его отправили на остров для иммигрантов из стран Юго-Восточной Азии, живших в условиях полной антисанитарии. Добравшись наконец до Соединенных Штатов, семья обосновалась в Мэриленде, где сняла на пару с другой семьей небольшую квартирку с тараканами. Заботясь о двух детях, мать разрывалась между несколькими работами.

Фам прилежно учился и полюбил компьютеры IBM, с которыми познакомился в юном возрасте. Скромная работа в Hewlett-Packard привела его в мир стартапов и, в конце концов, к высокооплачиваемой руководящей должности главного технического директора в Uber. Как и Каланик, Фам много и упорно трудился, никогда не отступал под давлением и не уклонялся от работы в трудное для компании время.

Но в Китае Uber столкнулся с беспрецедентным вызовом. И Фаму предстояло повернуть стратегию так, чтобы экономический кошмар превратился во что-то имеющее финансовый смысл.

Он сформировал кризисную команду, переманив у местных конкурентов специалистов по безопасности и мошенничеству. Собравшаяся в сан-францисской штаб-квартире группа насчитывала пятьдесят человек. Менеджерам в Китае было приказано строже подходить к подписанию новичков. Вводились новые опции проверки личности и со временем отсеивания как водителей, так и пассажиров.

Китай не был единственным вязким рынком. Мошенничество, как эндемическое заболевание, присутствовало на каждом рынке по всему миру. В Нью-Йорке в 2014 году инсайдеры заметили, что почти 20 процентов валового дохода компании уходит на мошеннические поездки. Такая же картина наблюдалась в Лондоне. По всей Америке, от Вашингтона до Лос-Анджелеса, Uber терял миллионы долларов на самых важных рынках.

Отобранные Фамом специалисты по мошенничествам быстро доказали свою эффективность – и не только в Китае. В Бруклине члены команды установили, что воры используют номера украденных кредитных карточек в таких криминальных бизнесах, как наркотрафик и проституция. Прием был прост: дилеры покупали номера украденных кредиток в даркнете и вводили их в приложении, привязывая оплату поездок к похищенным аккаунтам. Таким образом в течение недели в Нью-Йорке совершалось более сотни поездок – перевозились наркотики и девушки по вызову, – которые оплачивались за счет поощрительных средств Uber или возвратными платежами с кредитных компаний после того, как владельцы оригинальных карт заявляли о мошенничестве.

Мониторинг криминальной активности осуществлялся несколько месяцев, после чего Uber обратился за помощью в Управление полиции Нью-Йорка. Мошенники были арестованы в ходе спецоперации. Во время поездки полиция получала сообщение от компании, выпустившей кредитную карту, делала звонок водителю, останавливала машину, арестовывала пассажира и предъявляла обычно сразу несколько обвинений, включая мошенничество с кредитной картой, владение наркотиками, проституцию и так далее. Хотя об этом не говорилось публично, группа помогла нью-йоркской полиции провести успешную операцию.

Затем команда Фама построила модели машинного обучения на основе прошлого преступного поведения, обучая системы Uber обнаруживать схемы мошенничества. После того как команда заработала в полную силу, количество случаев мошенничества на рынках, сходных с нью-йоркским, упало до однозначных чисел. Фам гордился своей группой, и Каланик тоже.

Однако борьба с жульничеством в Китае требовала более высокого уровня бдительности. Местные мошенники втянули инженеров Uber в агрессивную гонку, где последним приходилось сталкиваться со все более изощренными методами обмана. В США нарушения были проще: преступники либо пользовались сервисом для бесплатной поездки, либо что-то нелегально перевозили, используя в обоих случаях украденные номера кредиток. В Китае же водители сговаривались с пассажирами, обманывая Uber на миллиарды и распределяя между собой доход.

Большинство мошенников находили друг друга на китайских интернет-форумах, где у любителей быстрого заработка были для этого все возможности. Они даже выработали собственный зашифрованный язык: водители искали «укол», имея в виду красную цифровую стрелку, обозначавшую местонахождение пользователя на карте приложения Uber¹⁴⁴. Мошенник, или «сестра», мог ответить поместившему объявление согласием, создав фейковый аккаунт и совершив фейковую поездку. После этого обе стороны делили полученный от Uber бонусный платеж. Многократное дублирование этого приема в десятках городов приводило к тому, что небольшие водительские бонусы складывались в миллионные потери.

Остановить стимулирующие выплаты Каланик не мог, чтобы не отстать от DiDi, которая, ради привлечения пассажиров, палила деньги с таким же энтузиазмом. Чтобы подпитать рост, Каланик до предела упростил процедуру регистрации нового пользователя. Теперь для этого требовались только фамилия, адрес электронной почты, номер телефона и кредитной карточки – то, что легко копировалось. Мошенники вводили поддельные фамилии и электронные адреса. Потом с помощью приложений, вроде Burner или TextNow, создавали тысячи фальшивых телефонных номеров, которые привязывались к номерам украденных кредиток. Требование к китайским пользователям добавить другие, более точные формы идентификации привело бы к появлению дополнительных сложностей. А как выяснили в своих исследованиях аналитики, дополнительные сложности всегда замедляют рост. Для Каланика такой вариант был неприемлем.

Он предлагал другое решение: рост и расчет на антимошенническую команду. Но и мошенники со временем становились изобретательнее. В какой-то момент хаслеры обнаружили, что поисковые форумы для пассажиров неудобны и неэффективны, и стали сами «создавать» пассажиров. Некоторые водители покупали партии дешевых сотовых телефонов и создавали для каждого по несколько водительских и клиентских аккаунтов. Мошенник запрашивал поездки со своих пассажирских телефонов и принимал заказы на свои же водительские. После этого он разъезжал по улицам Чэнгду с десятками телефонов на переднем и заднем сиденье, собирая плату за каждую «поездку», выполняемую для фейкового клиента.

Антимошенническая команда в конце концов раскрыла и этот трюк. На мониторах в диспетчерских штаб-квартиры Uber в Сан-Франциско мелькали крохотные огоньки, каждый из которых представлял автомобиль мошенника, за ним следовал хвост из десятка фейковых «пассажиров». Казалось, команда следит за дюжинами цифровых многоножек, скользящих по компьютерным экранам и жиреющих за счет стимулирующих выплат Uber.

Некоторые мошенники-скаммеры создавали гигантские самодельные монтажные платы с сотнями слотов для SIM-карт, крохотных микрочипов, позволявших мобильным телефонам коммуницировать с сотовой сетью. Каждая SIM-карта на монтажной плате играла роль нового номера, который мог автоматически отвечать на верификационный текст для нового аккаунта и который был нужен мошенникам, чтобы собрать больше фальшивых поездок и бонусов. Использовав все SIM-карты на монтажной плате, жулик заменял все «симки» набором новых номеров, и все начиналось сначала. Учитывая, что занимались этим сотни и даже тысячи водителей по несколько раз семь дней в неделю, убытки Uber терпел серьезные.

Антимошенническая команда Фама работала хорошо, но возможности ее были не безграничны. Если в Нью-Йорке и Сан-Франциско компания вела успешный бизнес, то Китай превратился для Каланика в прорву. Все, что мог сделать Фам и его специалисты, – это пытаться остановить кровотечение.

Кроме мошенничества, в Китае хватало и других проблем. В том, что касалось бизнеса, между Uber и китайцами было кое-что общее: и те и другие не чурались грязной игры. В схватке между DiDi и Uber об этике просто забыли.

Городские менеджеры DiDi платили местным операторам такси, чтобы те протестовали против автосервисов Uber. Они рассылали фейковые сообщения водителям Uber, извещая их о закрытии компании в Китае и предлагая перейти под крыло DiDi. Часто использовался и такой прием: посланные DiDi люди поступали на работу в Uber и действовали как «кроты», передавая секретную информацию и скрытно подрывая работу некоторых внутренних систем компании.

Китайский стартап не только инфильтровал своих агентов в стан противника, но и получал помощь от своих могущественных союзников. Как Google поддерживал в Соединенных Штатах Uber, так и Tencent, одна из трех крупнейших технологических компаний в Китае, взяла на себя роль одного из главных инвесторов DiDi.

Время от времени Tencent блокировал аккаунт Uber в WeChat, самой популярной китайской соцсети и мессенджера, нанося западной компании серьезные удары. WeChat – это китайский Facebook. Блокируя Uber на WeChat, Tencent тем самым убирал компанию из важнейшей социальной медиасреды Китая. Что еще хуже, блокировка отрезала Uber от «кошелька» WeChat, опции, позволявшей покупать товары и услуги без наличных денег или кредиток.

Поначалу Uber не понимал, насколько популярны в Китае мобильные кошельки, и принимал только кредитные карты, хотя такой формой оплаты китайцы тогда практически не пользовались. Лишь по прошествии некоторого времени – слишком большого времени, сказали бы некоторые – Uber переключился на мобильные платежи через WeChat и Alipay. Но пробившись наконец к разнообразным мобильным кошелькам, компания стала снова и снова сталкиваться с блокировками со стороны Tencent.

В некоторых своих проблемах в Китае Uber был виноват сам. Так, ведя водителя от места посадки до места высадки, он все еще полагался на Google Maps, что было далеко не лучшим выбором. Если гугл-карты развитых стран отличались непревзойденной точностью, то Китай оставался для Google одним из слепых пятен. Навигатор Google-М нередко сбивал с толку водителей, давая им неверные указания, и раздражал пассажиров, когда водитель выбирал не самый оптимальный маршрут.

За пределами Китая Uber тоже сталкивался с серьезными трудностями. По всей Азии Каланику пришлось вести войну – с операторами такси, правительствами, хорошо финансируемыми конкурентами, вроде Ola в Индии и Grab в Юго-Восточной Азии, двумя райдхейлинговыми^[66] стартапами, готовыми играть так же грязно, как DiDi.

Каланик послал в Бангалор 24-летнего Акшая БиДи – на должность комьюнити-менеджера. Парень задиристый и горячий, он мог погнаться за водителем по улице только для того, чтобы подписать его на Uber. В нем была та напористость, которую Каланик хотел бы видеть в каждом генеральном менеджере компании. Особенно в том, которому предстояло поднять спрос на одном из крупнейших рынков мира.

Но к тому, на что пошли Ola и другие компании, БиДи оказался не готов. В Мумбае местные операторы собирались у офисов Uber и пытались запугивать сотрудников. Были не редкостью случаи насилия. В Бангалоре, возвращаясь с работы, БиДи никогда не доезжал до дома, потому что знал: за ним могут следить. В Хайдарабаде работавший на Uber водитель покончил с собой после того, как не смог вовремя внести очередной платеж за машину. В начале 2017 года толпа разъяренных водителей – одни из них работали на Uber, другие на сторонние организации, которые были только рады раздуть пожар гнева, – нагрянула к офису Uber с телом 34-летнего коллеги, М. Кондайи, и положила его на ступеньки¹⁴⁵. Если бы компания платила индийским водителям больше, заявили протестующие, Кондайя был бы жив.

Количество случаев нарушения безопасности обычно возрастало к плановому снижению цен. Находясь в штаб-квартире Uber в Сан-Франциско, Каланик время от времени срезал плату за проезд одновременно на десятках рынков. Эффект такого решения расходился по миру, словно круги по воде, моментально отражаясь на заработках и уровне жизни миллионов водителей. Каланик поступал так, чтобы подстегнуть потребительский спрос; на практике это провоцировало иногда вспышки насилия.

В одном случае какой-то индиец явился с канистрой в офис Uber в истерике из-за очередного снижения цен. Облившись бензином из канистры, он выхватил зажигалку и пригрозил, что сожжет себя, если Uber не вернет прежние цены. Секьюрити схватили его, повалили и вырвали из рук зажигалку. Этот инцидент был не единственный; вскоре за ним последовала волна самоподжогов.

Один из самых неприятных эпизодов имел место в декабре 2014 года. 26-летняя работница финансового учреждения позвонила в Uber после ужина и попросила прислать машину, чтобы поехать домой, в Гургаон, город рядом с Нью-Дели. Женщина села в автомобиль и через какое-то время уснула на заднем сиденье. Заметив это, водитель, Шив Кумар Ядав, свернул с намеченного маршрута и выключил свой телефон, так что ни полиция, ни штаб-квартира Uber его не видели. Он нашел уединенное местечко, припарковался, перелез на заднее сиденье и изнасиловал молодую женщину. Потом запугал жертву, пригрозив убить, если она расскажет полиции о случившемся, и отвез ее домой. Когда Ядав отъезжал от дома, женщина сфотографировала номерной знак и в субботу, в 1:25 ночи, позвонила в полицию. Насильника арестовали на следующий день.

История мгновенно разлетелась по Сети. Общественность – как в Индии, так и в других странах – сразу же возложила ответственность за случившееся на Uber, не обезопасивший пассажира. После публичной стычки Каланика с журналисткой Сарой Лейси и провалившегося пропагандистского наступления прошло лишь несколько недель, и случай с изнасилованной пассажиркой добавил черных красок к образу Uber как компании женоненавистнической, не заботящейся о женщинах и предлагающей небезопасный сервис. Американская пресса также раскритиковала Uber за инцидент, закрепивший негативный образ компании в глазах общественности.

Реакция индийцев была куда более жесткой. Почувствовав всеобщее возмущение, власти незамедлительно закрыли все райдхейлинговые сервисы в Нью-Дели в ожидании результатов расследования¹⁴⁶. Генеральные менеджеры в городах, вроде Бангалора, закрыли офисы и перебрались в отели, скрываясь от непрекращающихся протестов и угроз. Мало того, на протяжении шести недель они привозили в отели свои семьи и родителей, потому что сотрудников Uber избивали на улицах.