Текст книги "На взводе. Битва за Uber"

Автор книги: Майк Айзек

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 26 страниц)

Делая вид, что работает на компанию официально, Грейвз привлек тридцать новых клиентов⁵⁷. Предприняв еще одну попытку, он отправил список в Foursquare и некоторым инвесторам компании.

Менеджеров письмо впечатлило. Энтузиасты вроде Грейвза обычно добивались успеха в области стартапов. Грейвза взяли стажером в отдел развития бизнеса.

Работая в Foursquare, Грейвз запостил картинку с небольшой металлической статуэткой, изображавшей дикаря в сдвинутой на затылок бейсболке, сидящего на кучке электронного хлама и размахивающего костью над головой⁵⁸. (Картинку взяли из «2001: Космическая одиссея», кинофильма, который был в два раза старше большинства стажеров компании.)

Ужасная статуэтка была наградой Кранчи, призом, врученным Foursquare за лучшее в Кремниевой долине мобильное приложение. В мире техноиндустрии награда Кранчи была равнозначна кинематографическому Оскару. Теперь Грейвз хотел такую статуэтку себе.

Он ходил на сетевые мероприятия и акции. Читал «технарьские» издания – TechCrunch, VentureBeat, the Times, The Journal, Techmeme, – чтобы чувствовать пульс техножизни. Не закрывал Твиттер и просматривал все твиты инвесторов, основателей и гендиректоров. Однажды, надеялся Грейвз, он станет звездой статьи Майкла Аррингтона, знаменитого юриста, ставшего основателем TechCrunch. Отзыв Аррингтона мог подтолкнуть стартап и мог сломать его. Грейвзу недоставало только толчка. Увидев твит Каланика, он ухватился за выпавший шанс и ответил.

Эти двое понравились друг другу почти мгновенно. Грейвзу пришлась по вкусу озабоченность Каланика земными проблемами и мачизм «финансового пастуха». Каланик оценил смелость Грейвза, его напористость и энергию. Грейвз был готов ко всему. Прошло совсем немного времени, и двадцатишестилетний Райан Грейвз стал первым полноправным наемным сотрудником UberCab.

«Я буду у основания стартапа, который может изменить мир, – написал он в Facebook перед тем, как покинуть Средний Запад. – Мир без страховок по болезни, джемминга до поздней ночи, бесконечной ответственности и веселья ждет меня впереди, и я в восторге»⁵⁹.

Сложив в пикап вещи, Грейвз и его невеста, Молли, отправились из Чикаго на запад, в Сан-Франциско.

Поскольку заниматься делом не хотел ни тот, ни другой, Кэмп и Каланик решили, что первым генеральным директором компании должен стать Грейвз, молодой, напористый и энергичный. Грейвз был на седьмом небе от счастья: он наконец-то получил шанс доказать, что ему по силам запустить стартап.

Длилось это недолго. Друзья всегда считали Грейвза парнем «на пять с плюсом», но генеральным директором он оказался «на три с минусом». В первые фандрайзинговые дни на важных встречах с венчурными капиталистами он зашивался со статистикой и терял аргументы. При всей самоуверенности ему недоставало убедительности, чтобы заключить сделку. Грейвз не обладал опытом выстраивания компании, как Кэмп, и не умел щелкать числа, как Каланик. Он умел расположить к себе и много работал, но этих качеств было недостаточно. Инвесторам были интересны его идеи, но они не видели в Грейвзе человека, способного реализовать их и добиться успеха.

Технократы всегда думают одинаково: хорошие идеи важны, но для венчурного капитала главное сделать верную ставку на верного человека в нужный момент. Оценивая стартапера, инвестор спрашивает себя: «Станет этот парень – в сексистской техноиндустрии это почти всегда парень – тем, кто однажды заберет стартап у кучки работяг и перенесет его в Fortune-500? Устоит ли он, когда дерьмо полетит на вентилятор? Готов ли я поставить на этого парня миллионы долларов?» Грейвз нравился людям. Но большинство знакомившихся с ним инвесторов отвечали на эти вопросы однозначным «нет».

В те начальные дни, под прикрытием директорства Грейвза, соучредитель компании Кэмп начал подбрасывать загадочные твиты насчет UberCab. Никаких объявлений о своем новом предприятии они еще не сделали, но троица уже дразнила своим «стелс-стартапом» – общепринятое выражение, чтобы заинтриговать публику (неважно, заслуживал того проект или нет).

На один из твитов Кэмпа обратил внимание Роб Хейз, партнер в фирме First Round Capital. Сначала он прислал письмо, потом познакомился с компанией и, недолго думая, выписал чек почти на полмиллиона долларов в посевном раунде финансирования. Кое-что подбросил Крис Сакка, друг Каланика по временам JamPad, и другие близкие знакомые, ставшие «советниками» – такой титул получали первые спонсоры. Впрочем, из всей группы посевных инвесторов именно Хейз и Сакка в наибольшей степени помогли практическими советами по определению стратегии. По прошествии времени вложения обоих будут стоить сотни миллионов долларов.

Тот первый, посевной, раунд дал UberCab дорожку разбега, чтобы построить необходимое для настоящего стартапа. Несколько месяцев группа работала в офисе Хейза в First Round Capital, после чего арендовала рабочее место и принялась собирать будущую команду.

Хейз, Сакка и другие сошлись на том, что Грейвз – отличный парень, но генеральный директор из него никакой. Ему нужно уйти. На одной из первых встреч с Кэмпом и Калаником они попытались донести эту новость до Грейвза в как можно более мягкой форме. Грейвз обиделся, но возмущаться не стал и согласился занять пост вице-президента по бизнес-операциям.

Каланик воспользовался удобной возможностью, чтобы взять компанию под свой контроль. Согласившись на должность CEO, он настоял на том, чтобы получить большую долю собственности. Каланик считал: важно, чтобы лидеру UberCab принадлежало решающее слово в определении будущего компании, то есть чтобы он имел мажоритарный контроль.

Зарплата Каланика не интересовала, после продажи Red Swoosh он уже попробовал вкус богатства. Теперь ему нужна была власть.

И он ее получил. В качестве компенсации за новую должность Кэмп и Грейвз передали Каланику часть своих долей. Тем самым они связали Каланика с судьбой компании – ее итоговым успехом или, что вероятнее, постыдным крахом.

Во время реорганизации исполнилось давнее желание Грейвза. 22 декабря 2010 года о первом штатном сотруднике Uber написали статью в TechCrunch. Вот только надеялся он на другое. «Гендиректора Uber „на взводе“ сменит основатель»⁶⁰ – так выглядел заголовок статьи, где оскорбительно для мужского самолюбия комментировали падение Грейвза с верхней ступеньки. (За сценой он определенно был не на взводе.)

Каланику притворяться не пришлось, и его энтузиазм наигранным не был. «Уж я точно накачан, чтобы целиком посвятить себя Uber!» – сказал он журналисту Майклу Аррингтону. Хотя Аррингтон и оценил потенциал стартапа еще раньше, он не смог удержаться от улыбки.

«Люди серьезно заряжены этой переменой», – написал Аррингтон.

Первая версия UberCab не была приложением. Пользователи регистрировались в браузере настольного компьютера, переходили на UberCab.com, запрашивали лимузин и, теоретически, получали машину в течение десяти – или даже меньше – минут по цене лишь в полтора раза большей цены желтого такси. Да, поездка обходилась дороже, но расчет строился на том, что люди будут платить больше за надежность и удобство сервиса он-деманд. Прошло немного времени, компания наняла по контракту программистов, и они создали незамысловатую версию приложения UberCab для айфонов. Оно получилось неудобным и медленным, но работало.

Кэмп, поклонник роскоши, сосредоточился на брендировании. Его идея заключалась в том, чтобы содержать парк высококлассных лимузинов. Даже первоначальный девиз – «Личный водитель для каждого» – как бы передавал ощущение эксклюзивности, высококачественного обслуживания. Кэмп считал, что бренд должен внушать уверенность.

Для начала требовалось обзвонить сотни водителей лимузинов по всему Сан-Франциско и убедить их перейти на работу в новую службу. Решение этой нелегкой задачи возложили на Грейвза, который находил по Google сервисы черного авто, ездил по гаражам и убеждал сбитых с толку таксистов работать на UberCab.

Еще в самом начале компания заключила сделку с AT&T, у которой они купили несколько тысяч айфонов по дисконтной цене. Айфоны с предустановленным программным оборудованием UberCab бесплатно раздавали водителям. Сделка с AT&T отозвалась выступлением водителей-луддитов^[33]. Выложенные, как белые кирпичи, айфоны стоимостью в десятки тысяч долларов облицевали стены офисов UberCab. Укладывали телефоны так быстро, что сотрудники не успевали их убирать. Один из сотрудников компании, Мэтт Суини, сделал селфи для Инстаграма – на фотографии он лежит с закрытыми глазами и раскинув руки на поддоне с айфонами⁶¹.

Тактика сработала. Сотрудники компании предлагали приложение каждому, кто желал слушать, и новые водители UberCab наводнили рынок Сан-Франциско.

Продажи приложения в онлайн-магазине App Store резко пошли вверх, особенно после первых восторженных откликов в прессе. TechCrunch, ныне любимый отраслевой блог компании, приветствовал модель UberCab как инновационную и революционную, в чем-то сходную с «Airbnb для авто»⁶². Любопытно, что уже через несколько лет стартапы начнут характеризовать себя как «Uber для х».

«Выбери себе автомобиль, водителя и цену и получи ровно то, за что платишь, – писал Аррингтон в одной из заметок в TechCrunch. – Помоги сломать хребет медальонной империи зла». Uber не смог бы сформулировать это лучше⁶³.

По Сан-Франциско поползли слухи. Те, кто попробовал UberCab, молились на него. Для каждого, кто застревал в Потреро-Хилл, куда не доходит муниципальный транспорт, или в районе Сансет, для всех, кто оставался в городе после полуночи, когда прекращал работу трамвай, UberCab стал именно тем, чего ждали жители Сан-Франциско.

Приложение пришлось по вкусу пользователям, потому что Каланик и Кэмп потратили немало времени, обдумывая опыт пользователя, – или UX, на языке профессионалов. Они считали, что каждая часть поездки на UberCab, начиная от вызова водителя и заканчивая выходом из машины, должна быть максимально легкой и приятной. «Бесконтактное» взаимодействие, как выразился Каланик, было главным и решающим фактором в успехе UX.

Например, часто бывает так, что люди, вызывая обычное такси, не знают, придет ли оно через несколько минут или не появится вообще. Заказывая UberCab, клиент может отслеживать перемещение авто – пиксель за пикселем – по карте на экране айфона. Стареющие городские такси были грязны и запущенны, обивка на сиденьях рваная и липкая. Лимузины UberCab появлялись перед клиентом чистенькими, с черными кожаными интерьерами и кондиционером, с освежающими мятными конфетками и охлажденными бутылками питьевой воды.

Одним из важнейших пунктов сервиса UberCab была процедура оплаты поездки. Каланик придерживался того мнения, что вопрос оплаты вообще не должен волновать людей. Деньги будут просто списываться с привязанной к аккаунту кредитной карты. Закончить поездку было так же просто, как открыть дверь и ступить на тротуар. Никаких чаевых, никакой сдачи, никаких споров.

Прошло немного времени, и поездки на UberCab сделались популярными у CEO и венчурных капиталистов. Иметь приложение Uber – знать, что можешь сделать заказ и не ловить такси, – стало своего рода символом статуса. В рамках промоакции сотрудники UberCab отпечатали десятки подарочных карт, которые раздавали влиятельным пользователям Твиттера и другим заметным членам техноэлиты Залива, тем самым побуждая их говорить и писать об этом.

Уже через несколько месяцев о стартапе Каланика и Кэмпа говорила вся Кремниевая долина.

Чтобы доказать возможности компании, Каланику было нужно было повторить успех UberCab за пределами Залива. Сан-Франциско был городом, падким на все новое, технологичное, со значительной долей молодежи, готовой потратить немалые деньги на инновации. Если ваше приложение не расцвело в Сан-Франциско, можете сворачиваться и идти домой.

Решить эту задачу было поручено Остин Гейдт. В 2010 году Гейдт только-только окончила Калифорнийский университет в Беркли и, получив диплом по английскому языку, совершенно не представляла, что ей делать со своей жизнью. Не считая торговли, она нигде по-настоящему не работала. В тот день, когда Гейдт обратилась в UberCab с заявлением о приеме на должность стажера, ей уже отказали в кофейне в Милл-Вэлли, одном из богатейших районов Северной Калифорнии, месте, где жили те, кому Uber предложит свои услуги.

Гейдт приняли в UberCab еще до того, как компания обзавелась настоящим офисом и более-менее приличной клиентской базой. Со временем получилось так, что, не обладая какими-то особенными, ценными для рынка навыками и плохо понимая, что делает, она стала делать всего понемножку. Остин обзванивала компании, убеждая их присоединяться к новой службе. Она без конца помещала в Крейгслист рекламные объявления и разносила по городу рекламные листки. Типичная работа для новичков, скучная и однообразная, но Остин была благодарна и за такую и демонстрировала «хасл», как любил выражаться Каланик.

Она стала первым сити-лончером^[34] Uber: эта работа заключалась в том, чтобы высадиться на новый рынок, открыть офис и запустить сервис. Остин тщательнейшим образом планировала первые запуски – она сама находила помещение для офиса, выстраивала отношения с местными службами черного авто и даже выполняла мелкие поручения, вроде «купи-ка пирожных для нашей презентационной вечеринки».

Остин Грейдт быстро выяснила, что в самых крупных городских районах действуют небольшие бизнесы, предоставляющие черные авто и лимузины по большей части для холостяцких вечеринок, поездок к туристическим местам в выходные и доставки богатых клиентов в аэропорты. Но случались и долгие простои, когда водители бездельничали в гаражах или переулках в ожидании вызова от диспетчера.

Гейдт предложила решение: «Мы дадим вашим водителям бесплатные айфоны с установленным приложением – в знак любезности от нашей компании. Если у них вдруг будет выпадать свободное время, они смогут включить приложение и немного заработать на стороне. Uber дает доступ к сети, связывающей клиентов с водителями, и берет от 20 до 30 процентов с каждой поездки. Все в выигрыше».

«Для операторов выгода была очевидна, поскольку в противном случае автомобили элементарно простаивали», – сказал один из первых сотрудников. Чтобы подстегнуть спрос, UberCab простимулировал водителей и пассажиров – впоследствии этот метод стал одним из самых живучих маркетинговых приемов компании. Так, например, клиент, подписываясь на приложение, получал право на бесплатную первую поездку. Водителям обещали сотни бонусных долларов при выполнении минимального числа поездок в течение недели. В качестве меры дальнейшего стимулирования пассажирам предлагались скидки от 20 до 50 процентов на будущие поездки, а иногда и полностью бесплатные поездки – все расходы, включая компенсацию таксисту, брал на себя UberCab.

Обходилась такая стратегия недешево, поскольку компания теряла деньги на каждой субсидированной поездке. Но она оправдалась после того, как люди стали чаще и чаще пользоваться услугами сервиса.

«Операторы компании, видя, какую прибавку бизнесу дает Uber, начали покупать новые машины и нанимать водителей на полную смену, чтобы справляться с дополнительными заказами», – делился один из сотрудников.

В каждом новом городе Гейдт оставляла команду, продолжавшую операционную деятельность после ее отъезда. Менеджеры по коммуникации занимались маркетингом, уведомлениями, анализировали интересы клиентов и водителей. Гейдт нанимала нескольких специалистов с дипломами магистров делового администрирования, и те организовывали рабочий процесс так, чтобы спрос и предложение образовывали непрерывный поток движения. На самом верху находились генеральные менеджеры, игравшие роль босса в каждом отдельном городе.

Наконец-то Гейдт почувствовала, что нашла свою профессиональную ориентацию. Вступление UberCab в новые города стало рутиной. Она систематизировала подход и изложила его на напоминающей Википедию внутренней странице компании, создав таким образом руководство для сити-лончеров.

Отправьте запускающую команду в Сиэтл, Сан-Антонио, Чикаго – куда угодно, – заставьте их исполнять предписанное, и вы увидите, как начинает крутиться колесо спроса. Доказав свою эффективность в проведении запусков на местах, Остин Гейдт проведет следующие восемь лет в самолетах, повторяя то, что сделала в Сан-Франциско, в других городах по всему миру.

В то время, когда Гейдт росла как руководитель на территории Соединенных Штатов, идея запуска UberCab в других странах представлялась немыслимой. Но еще до того, как компания вышла за пределы Калифорнии, она столкнулась с экзистенциальным кризисом.

20 октября 2010 года, через несколько дней после того, как Грейвз согласился официально уйти с должности CEO, в офис юного стартапа явились чиновники департамента транспорта. Поскольку они не читали TechCrunch, то попросили о встрече с Грейвзом. Гости заявили, что в отношении UberCab издан административный приказ о прекращении незаконной деятельности и что компания нарушает закон, работая в обход правил перевозки, установленных городским управлением транспорта Сан-Франциско. Каждый день незаконного предпринимательства оборачивался для UberCab штрафом в размере 5 тысяч долларов за поездку.

Такое наказание вполне могло выбить компанию из бизнеса. UberCab уже совершал сотни поездок в день в одном только Сан-Франциско. Более того, каждый день продолжения работы после 20 октября грозил сотрудникам 90-дневным тюремным заключением.

Грейвз, Гейдт, Каланик и член правления Роб Хейз были на своих рабочих местах, когда в офис доставили письмо с приказом «прекратить и воздерживаться впредь» от незаконной деятельности. Они прочитали его и не поверили своим глазам.

«И что же нам делать?» – испуганно спросил Грейвз, увидев свою фамилию в документе, сообщавшем, что он может отправиться в тюрьму. Инвестор Хейз молчал, не зная, что сказать. Обычно он вкладывал деньги в технологичные компании, которые редко (или даже никогда) вступали в конфликт с законом. Гейдт, всего лишь несколько месяцев назад закончившая колледж, нервничала и тоже молчала. Для нее это была первая вылазка в профессиональный мир. Теперь она рисковала оказаться за решеткой.

Каланик сохранил полное спокойствие и даже бровью не повел.

«Не обращаем внимания», – сказал он, обращаясь к остальным.

Все уставились на Каланика так, словно у него выросли рога.

«Что значит „не обращаем внимания“»? – спросил Грейвз и выжидательно посмотрел на Хейза: инвестор, по крайней мере, обладал хоть каким-то опытом управления стартапами. Хейз в ответ пожал плечами.

«Игнорируем, – повторил Каланик. – Убираем из названия слово Cab». – Адвокаты заверили его, что, поступая так, он избавляется от риска получить обвинение в рекламе незаконной деятельности.

Теперь UberCab стал просто Uber, и ничто не мешало ему оставаться в бизнесе.

Глава седьмая. Самый высокий человек в венчурном капитале

Биллу Герли была нужна эта сделка.

За десять с лишним лет венчурного инвестирования Герли видел немало стартапов – как успешных, так и потерпевших крах. В Uber – со слоганом «Личный водитель для каждого» – было что-то особенное. Компания не просто быстро росла, но и прекрасно взаимодействовала с айфоном, девайсом, изменившим мир.

В отличие от Кэмпа и Каланика, Герли не увлекался ни мечтами о роскошных авто, ни идеей стать боллером. Никаких трудностей с передвижением по городу он не испытывал: у него была машина и дом в пригороде около Вудсайда, в престижном районе между Сан-Франциско и Кремниевой долиной.

Что восхищало Герли, так это потенциал охвата. Большинство стартапов брали уже существующий бизнес и старались улучшить его или добиться большей эффективности. Uber же обещал перевернуть всю отрасль, остававшуюся практически неизменной на протяжении десятилетий. Учитывая объем рынка такси, компания могла, сохраняя траекторию роста, заработать миллиарды долларов. Самое главное, эта новая сущность, потенциально стоящая миллиарды, была создана из ничего, из воздуха. Теоретически она могла за ночь перетащить всю индустрию перевозок из аналогового мира в цифровой. И, что важнее всего, сделавший это установил бы правила для всего рынка.

Скачивая уберовское приложение, пассажиры получали возможность вызвать машину – свободно, мгновенно, в любое время и в любое место. Водители избавлялись от необходимости тратить сотни долларов на установку на приборную панель громоздкого оборудования для связи с клиентами. Разве что приходилось потратить десять баксов на подставку для смартфона – сам телефон доставался бесплатно.

«Это магия»⁶⁴, – сказал Герли.

На его радар Uber выпрыгнул в самое подходящее время. На протяжении всей карьеры Герли питал особенно теплые чувства к тому, что называл «базаром», – тем категориям бизнеса, которые не создавали новые продукты и не продавали другие, но всего лишь сводили желания одной стороны рынка с продуктами другой и брали свою долю как посредник.

К тому времени, когда Герли пришел в Benchmark, инвестиционную фирму, в которой он работал последние семь лет, базар увлек его целиком. eBay, один из самых успешных инвестиционных проектов Benchmark, занимался как раз тем, что сводил миллионы покупателей и продавцов благодаря крепнущей силе Интернета. То же относилось и к Zillow, eBay недвижимости. OpenTable, один из ранних инвестиционных проектов Герли, помогал людям заказывать места в ресторанах. Доставку пищи обеспечивал Grubhub. DogVacay – Airbnb для собак – занимался понятно чем.

Почти все инвестиции Герли основывались на одном базисном положении: Интернет принес с собой возможность удовлетворять желания реальных людей: получать новый опыт, бывать в разных местах, владеть вещами. Если раньше какой-нибудь любитель серийных игрушек годами искал какого-нибудь плюшевого жирафа, то интернет мог связать его с человеком, у которого этими игрушками был забит склад. Комбинаций покупателей и продавцов – бесчисленное множество, и в умах юных предпринимателей возникают сотни потенциальных возможностей, только и ждущих своего воплощения в жизнь с благословения Benchmark – и капитала.

До прихода Герли eBay был самой ценной инвестицией Benchmark. В 1997 году небольшая сплоченная инвестиционная фирма вложила в eBay 6,7 миллиона долларов. Через два года ее доля оценивалась более чем в 5 миллиардов.

Герли пришел в Benchmark с хорошим послужным списком. В Hummer Winblad Venture Partners, где он работал до Benchmark, первоначальный 50-миллионный фонд принес институциональным инвесторам 250 миллионов долларов⁶⁵. Придя в Benchmark в середине 1999 года – за несколько лет до того, как лопнул технологичный пузырь, – Герли сделал несколько очень удачных инвестиций.

Но он все еще хотел сделать свой собственный хоум-ран^[35]. Биллу Герли была нужна эта сделка.

Джон Уильям «Билл» Герли родился 10 мая 1966 года в городке Дикинсон, штат Техас, с населением 7 тысяч человек. Туристы проезжали через этот пригород Хьюстона по пути из Галвестона на побережье южного Техаса. В 1920-х Дикинсон славился игорными заведениями, управлявшимися криминальной семьей Мачео. Сегодня Дикинсон больше известен ежегодным крабовым фестивалем Red, White and Bayou.

Джон Герли, отец Билла, авиационный инженер НАСА, работал в Космическом центре Джонсона в Хьюстоне⁶⁶. Способности к числам и анализу перешли от него к сыну. Мать Билла, Люсия, работала нештатным преподавателем в городских школах и в течение одиннадцати лет исполняла обязанности члена городского совета, помогала местной библиотеке и собрала тысячи долларов пожертвований на нужды местных школ. В свободное время Люсия участвовала в программе благоустройства Дикинсона, помогала приводить в порядок улицы⁶⁷. Билл любил мать и восхищался ею – ее трудовой этикой, преданностью и чувством общественного долга.

Учась в государственной школе, Билл увлекся компьютерами. В 1981 году он купил десктоп Commodore VIC-20 за 299 долларов – около 850 долларов по нынешним ценам, – один из первых относительно недорогих домашних цветных компьютеров⁶⁸. К девятому классу Герли начал кодировать свои собственные программы.

С юного возраста Герли выделялся своим ростом. И в начальной, и в средней школе он возвышался над одноклассниками. Он был другим и знал это, хотя ему не всегда это нравилось. Но рост стал преимуществом и сыграл ему на руку в колледже. Проведя несколько лет в колледже в Миссисипи, Герли перевелся в Университет Флориды в Гейнсвилле, где играл в команде и получал стипендию Дивизиона 1. Хотя «Гейторс» играли в Юго-Восточной конференции, больших спортивных успехов Герли не добился, поскольку большую часть времени просидел на скамейке⁶⁹. На поле он провел одну минуту в одной игре, не сделав единственный бросок во время проигранной встречи с Мичиганом на турнире NCAA⁷⁰. Тем не менее ему удалось получить диплом по компьютерной инженерии.

После окончания колледжа Герли не забросил компьютеры и получил работу в Хьюстоне, неподалеку от родного городка. В 1989 году Compaq представлял собой быстро развивающуюся компанию по производству персональных компьютеров, и Герли повезло устроиться наладчиком программного обеспечения. Помогло то, что его сестра, инженер-электрик, значилась в списке сотрудников под номером 63.

В свободное от работы время Герли знакомился с передовыми технологическими достижениями, торговал акциями через персональный интернет-аккаунт, читал технические журналы и изучал, продираясь через финансовые дебри, аналитические отчеты перспективных технологических компаний. Он ничего не мог с собой поделать – его увлекло⁷¹. В технологии Герли увидел дурманящую, преобразующую силу и захотел познакомиться с ней поближе.

После недолгого пребывания в Университете Техаса в Остине, где он получил диплом магистра управления бизнесом, Герли устроился в отдел маркетинга Advanced Micro Devices, фирмы, производящей компьютерные чипы, но быстро разочаровался в работе. Ему хотелось заниматься чем-то бо́льшим и связанным с развивающимися технологиями, чем-то, где пригодились бы его математические и аналитические способности.

В школе бизнеса внимание Герли привлек венчурный капитал. Он кратко познакомился с темой: здесь было все то, что он понимал. Математические вычисления, оценка возникающих технологических трендов – он уже занимался этим ради удовольствия. Делать то же самое, да еще получать деньги – о таком Герли мог только мечтать. Но попасть в венчурную фирму, где требуется резюме, не так-то просто – несколько инвесторов в Остине отказали ему по причине молодости и неопытности. Тогда он решил испытать удачу на Уолл-стрит.

Образ мыслей, общий настрой, характерный для Уолл-стрит 1990-х, можно охарактеризовать как негатив того типа мышления, что господствовал в Кремниевой долине. Там, на Западном побережье, инвесторы искали большие, способные оставить вмятину во вселенной идеи, за которыми годами, получая небольшую зарплату, гонялись основатели. Уолл-стрит заглядывал не дальше чем на три месяца вперед.

Техасец, застрявший посередине между двумя побережьями, Герли понимал и тех и других. Ценя дерзкую отвагу технарей-основателей, их безразличие и презрение к краткосрочным выгодам, он оставался прагматиком и понимал, что компании, занимающиеся только будущими проектами и забывающие следить за балансовой ведомостью, могут вдруг обнаружить, что удача отвернулась от них, а деньги кончились задолго до того, как мечты успели стать явью.

Новоиспеченный магистр MBA начал обзванивать фирмы, названия которых уже стали брендами. Преппи-бизнесмены Восточного побережья видели перед собой высоченного, выглядящего растерянным и неловким техасца, ищущего работу в технологичных компаниях. Тем не менее в 1993 году желание Герли наконец сбылось. Его приняли в Credit Suisse First Boston на должность аналитика со стороны продавца, что было огромным достижением для 27-летнего парня без реального опыта работы ни в области анализа, ни в сфере продаж.

И все же работа была словно для него создана. Герли отвечал за обобщающие исследования и анализ индустрии персональных компьютеров. Его докладами пользовались другие фирмы, решая вопросы покупки или продажи акций стоимостью в миллионы долларов. В своей фирме он видел более опытных, более зрелых аналитиков: Чарли Вульфа, Дэвида Корса, Дэна Бентона, тогдашних авторитетов в отрасли. Их цитировали газетчики, у них брали интервью телерепортеры. Он хотел такой же славы и такого же богатства. Работа была сложная и рискованная, но Герли она доставляла удовольствие. Мысль о том, что и его когда-нибудь попросят высказать свое мнение и даже заплатят за это, будоражила и волновала.

Герли быстро стал звездой Уолл-стрит. Старшие коллеги выходили из бизнеса, и он быстро поднимался по лестнице. Они открывали молодому парню финансовые модели, делились с ним накопленным за годы бесценным опытом. Один из коллег, Чарли Вульф, помог ему попасть в Agenda, знаменитую ежегодную конференцию технологичной элиты в Сан-Франциско. На конференции Герли, бывший запасной колледжской команды оказался в компании таких знаменитостей, как Билл Гейтс, Ларри Эллисон и Майкл Делл, величайших людей в истории компьютинга.

Своим успехом он был обязан не только щедрым наставникам. Молодой техасец быстро заработал репутацию, принимая верные решения в отношении акций технологичных компаний и рыночных трендов. Он даже произвел впечатление на одного из влиятельных руководителей «Кредит Суисс» Фрэнка Кваттроне, легендарного инвестиционного банкира Кремниевой долины, участника сделки с одной из самых высокопрофильных технологических компаний. Эти двое близко сошлись за время работы в «Кредит Суисс» и впоследствии работали вместе в «Дойче Банк». Уже в начале знакомства Кваттроне увидел, что Герли, инженер по образованию и аналитик по роду занятий, глубоко понимал сферу, в которой работал.

Видели это и руководители других компаний. Работая над первым публичным предложением ценных бумаг в 1997 году, Джефф Безос и его команда не выбрали ни одну из двух выдающихся инвестиционных фирм – «Морган Стэнли» и «Голдман Сакс». Вместо этого для проведения IPO фирма Безоса нацелилась на «Дойче Банк», компанию менее заметную, но тоже имеющую прекрасную репутацию. Сделку совершил дуэт из «Дойче Банк», звездный банкир и ведущий аналитик: Фрэнк Кваттроне и Билл Герли. Дуэт изумил Безоса и его правление знанием интернет-торговли книгами и особенностей этого бизнеса. И пусть «Морган Стэнли» и «Голдман Сакс» звучали позвонче и сверкали поярче, но у «Дойче Банк» были Кваттроне и Герли.