Текст книги "Ловушка под водой"

Автор книги: Нил Свайди

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 25 страниц)

В M&E указывали, что второй вариант проблематичен из-за «трудностей повторного входа в готовый тоннель (при отсутствии путей, освещения или вентиляции) для извлечения заглушек». Отчет фирмы завершался следующим выводом: «На первый взгляд решение 2 кажется дешевле решения 1, но считается, что с учетом отмеченных трудностей установка заглушек сверху, являющаяся наиболее безопасной, в конечном итоге окажется и самой дешевой».

Но поскольку компания M&E отвечала лишь за концептуальный дизайн, ее рекомендации не носили обязательного характера. Подряд на окончательное проектирование тоннеля и диффузоров достался Parsons Brinckerhoff, более крупной глобальной компании по планированию инфраструктуры, на фирменных бланках которой красовалась надпись: «Более века инженерного превосходства». В PB остановились на иной конструкции головки диффузора. Она имела форму гриба и напоминала куполообразный командный модуль «Аполлона-11» – конструкция, которая улучшила бы ее способность выдерживать удар заблудившегося якоря. Тем не менее в PB согласились, что вторичная мера безопасности будет благоразумна. Выбор пал на защитные заглушки, которые они называли переборками (bulkheads) и которые должны были располагаться в коленах труб, соединяющих тоннель с каждым из пятидесяти пяти стояков. В PB решили, что вариант 1, названный M&E самым безопасным путем, создаст слишком много проблем, когда придет время удалять заглушки. Поэтому они остановились на конструкции внутренней заглушки, напоминающей вариант 2 – тот самый, который M&E охарактеризовала как кажущийся на первый взгляд самым дешевым.

Но никто – ни владелец тоннеля MWRA, ни проектировщик тоннеля PB, ни управляющий строительством Kaiser – не расписал подробно, как эти заглушки можно безопасно извлечь. Вместо этого они переложили ответственность за поиск решения на подрядчика, отложив проблему в долгий ящик. Однако они выдвинули одно важнейшее условие. Контракт предписывал, что защитные заглушки могут быть извлечены только после завершения строительства тоннеля, то есть после того, как «пескокопы» уйдут, забрав с собой разветвленные системы вентиляции, транспорта и электроснабжения.

Обоснование этого необычного условия, по-видимому, было связано с безопасностью рабочих. Проектировщики PB заявляли, что главной целью должно быть сокращение времени, в течение которого в тоннеле находится множество рабочих, защищенных от океана всего одним защитным барьером – а именно крышками на колпачках насадок.

В 1990 году, выиграв тендер5656 (Глава 3, примечание 10)
  В 1990 году, после выигранного тендера: «Boston Harbor Project – Effluent Outfall Tunnel, CP-282», контракт MWRA № 5637, официальное разрешение на выполнение работ выдано MWRA 9 августа 1990 года. Технические условия, касающиеся «аквалангов», приведены в Части 3, Раздел 3.01, «Оборудование».


[Закрыть] на строительство тоннеля, компания Kiewit подписала контракт, обязывающий ее разработать план «обеспечения освещением и вентиляцией (или дыхательными аппаратами) персонала», который будет извлекать заглушки. Предлагая такое оборудование, «как транспортные средства на аккумуляторных батареях [и] автономные средства обеспечения (т. е. акваланги)», контракт недвусмысленно предполагал, что заглушки будут извлечены только после того, как главная система вентиляции и прочие коммуникации будут демонтированы. Хотя контракт умалчивал о том, как именно можно безопасно осуществить столь сложную операцию, он четко возлагал на Kiewit ответственность за ее поиск. Поэтому, когда Kiewit впоследствии жаловалась на смертельные опасности, присущие следованию этим спецификациям и порядку работ, остальные участники проекта могли ответить – не без оснований, – указав на контракт и заявив: Вы подписались под этим – вам и расхлебывать.

Однако, в защиту Kiewit стоит сказать, что контракт на строительство самого длинного в мире тоннеля с одним входом – одного из самых рискованных подземных проектов из всех, когда-либо предпринимавшихся, – насчитывал почти тысячу страниц и содержал головокружительный перечень трудностей. Многие из них казались куда более насущными, чем извлечение нескольких дюжин резервных защитных заглушек по окончании работ. Постольку, поскольку руководители Kiewit5757 (Глава 3, примечание 11)
  Насколько руководители Kiewit: интервью автора с Кеном Стинсоном и Кирком Сэмуэлсоном, сентябрь 2011 г.


[Закрыть] вообще задумывались об извлечении заглушек, они предполагали, что смогут выдернуть их одновременно с демонтажем вентиляционных рукавов, электрических сетей и железнодорожных путей. По правде говоря, в первые годы реализации проекта они почти не думали о заглушках.

Будучи главой агентства, владеющего тоннелем, Даг Макдональд понимал: при всей уникальности этого технического чуда для подрядчика оно превращается в финансовую катастрофу. Компания Kiewit уже ушла в минус5858 (Глава 3, примечание 12)
  Компания Kiewit уже несет убытки: «Boston Harbor Project, CP-282 Effluent Outfall Tunnel, Status Report for the Office of the State Auditor», 25 мая 2000 г.; а также интервью автора с участниками проекта, представлявшими подрядчика, проектировщика, заказчика и строительного менеджера.


[Закрыть] на десятки миллионов долларов, поскольку проект оказался намного дороже и сложнее, чем они предполагали в своей первоначальной заявке на 202 миллиона долларов.

Вдобавок к этому Kiewit несла штрафные санкции за просрочку в размере 30 000 долларов ежедневно. Хотя эти так называемые ликвидированные убытки (неустойку) часто удается снизить путем переговоров по окончании работ, на бумаге по состоянию на весну 1997 года подрядчик накопил штрафов на общую сумму более чем 17 миллионов долларов – и счет продолжал расти. Ситуацию осложнял удивительный способ оплаты подрядчиков за крупные работы с подобной структурой. Несмотря на то что агентство Макдональда считалось владельцем тоннеля, Kiewit приходилось покрывать практически все строительные расходы из собственных средств, а оплату она получала только тогда, когда «продавала» готовые секции тоннеля MWRA, кусок за куском. Макдональд был благодарен хотя бы за то, что Kiewit была столь масштабным предприятием – менее капитализированная компания, скорее всего, уже обанкротилась бы. Но его команду беспокоило другое: сколь агрессивно Kiewit будет использовать свои тугие кошельки, чтобы попытаться выкарабкаться из убытков. Чтобы выиграть войну юридических исков, Kiewit должна была доказать, что MWRA, Kaiser или PB совершили ошибки и поэтому должны быть вынуждены за них платить. Иными словами, Kiewit попытается переложить огромные куски этих убытков на плечи остальных.

На самом деле MWRA уже урегулировала несколько исков Kiewit, согласившись выплатить подрядчику дополнительные 32 миллиона долларов в связи с непредвиденными проблемами. В русле корпоративного подхода Kiewit «сила на силу» эти переговоры об урегулировании велись напрямую между Макдональдом и Кеном Стинсоном, председателем правления и генеральным директором строительной группы Kiewit. Макдональд был вынужден признать, что чувствует себя несколько запуганным Стинсоном – высоким, лысым мужчиной лет пятидесяти с небольшим, который говорил четко и излучал ауру прирожденного лидера. Во время общения с ним Макдональду казалось, будто Стинсон думает: Я с тобой разговариваю. Но ты понятия не имеешь, что делаешь.

За плечами Стинсона стоял долгий и успешный послужной список. Во время войны во Вьетнаме он командовал ротой в Сибисах – строительных войсках военно-морского флота. В 1969 году, будучи аспирантом в Стэнфорде, он устроился на летнюю стажировку в Kiewit, которая неожиданно переросла в дело всей жизни. Он жил и дышал5959 (Глава 3, примечание 13)
  Жил и дышал этим: интервью со Стинсоном и Самуэльсоном; интервью с Диком Роббинсом.


[Закрыть] корпоративной культурой этой компании из Омахи. Ее сформировал покойный Питер Кивит, превративший кирпичную артель своего деда в строительного гиганта. Своим девизом «Знай свои издержки» Питер Кивит добивался от всех управляющих строгого учета проектных расходов, чтобы в конце работы не было неприятных сюрпризов. Поскольку компания оставалась как непубличной, так и закрытой, ей удавалось поддерживать эту корпоративную культуру долгое время после смерти Кивита в 1979 году. Для Стинсона проект на острове Дир представлял серьезную угрозу, учитывая, насколько сильно его затраты отклонились от первоначальных смет.

Между тем Макдональд, несмотря на нехватку управленческого опыта, чувствовал, что доказал свою состоятельность в качестве главы MWRA. Пусть даже прокладка тоннеля в рамках очистки бухты отставала от графика и выбивалась из бюджета, он сумел отразить нападки критиков, сохранив прочное финансовое положение всего проекта. Он заявил Стинсону, что не позволит очистке превратиться в еще один «Большой раскоп» (Big Dig) – бостонский мегапроект, стоимость которого уже раздулась с 2,6 миллиарда до 10,8 миллиарда долларов и продолжала расти.

Каким-то образом двум руководителям удалось наладить рабочие отношения. После одного из совещаний в штаб-квартире MWRA сотрудник агентства предложил подвезти Стинсона до аэропорта Логан. Приближаясь к аэропорту, сотрудник поинтересовался у гендиректора, услугами какой авиакомпании тот пользуется. Стинсон хладнокровно ответил: «Своей собственной». Kiewit эксплуатировала четыре корпоративных самолета, чтобы без труда доставлять Стинсона и других топ-менеджеров на строительные площадки туда, где они были нужнее всего.

Помимо урегулированных исков, Kiewit либо уже подала, либо готовилась подать два гораздо более крупных иска. Первый был связан с породой, с которой ТПК столкнулся в самом начале и которую подрядчик, по его утверждению, преодолевал гораздо труднее, чем предсказывали геотехнические оценки MWRA. Второй иск касался породы на завершающем участке тоннеля, которая, по утверждению подрядчика, оказалась настолько трещиноватой, что пропускала значительно больше воды, чем ожидалось. В офисе Макдональда эти два огромных иска стали пренебрежительно называть «порода была слишком твердой» и «вода была слишком мокрой».

Kiewit продемонстрировала свой агрессивный настрой, переведя менеджера проекта по строительству тоннеля на острове Дир в Вашингтон, округ Колумбия, для постоянной работы с юристами компании над формированием исков по породе и воде. Если эти вопросы не удавалось урегулировать между Макдональдом и Стинсоном, они отправлялись в специальную согласительную комиссию, а при необходимости – и в суды. Kiewit назначила жесткого топ-менеджера новым «спонсором проекта» тоннеля – главным боссом Kiewit, который курировал работы из Омахи, а компания повысила в должности инженера-ветерана для управления тоннельным проектом прямо на острове Дир.

На этом напряженном фоне весной 1997 года Kiewit сделала первый выстрел6060 (Глава 3, примечание 14)
  Кивит сделал первый выстрел: Меморандум Роберта Регаццини (руководителя строительных работ компании «Кивит») Дэйву Коркуму (руководителю регионального подразделения компании «Ай-Си-Эф Кайзер Инжинирс»), «Запрос на изменение / уточнение № 96», 10 марта 1997 г.


[Закрыть] в битве за защитные заглушки. Здесь конфликт сместился на несколько ступеней ниже по организационной диаграмме – от Макдональда и Стинсона к людям, находившимся ближе к переднему краю тоннеля. Чтобы рабочим было проще выдернуть защитные заглушки по окончании работ, новый менеджер тоннеля от Kiewit написал служебную записку с просьбой разрешить перенести заглушки прямо сейчас. Подрядчик хотел убрать их с нынешнего места – изнутри колена стояка, на конце тех соединительных труб, которые в среднем находились в двадцати футах от главного тоннеля – и разместить всего в шестнадцати дюймах от стены основного тоннеля. Это сделало бы заглушки намного проще в извлечении, избавив рабочих от необходимости ползать по тем узким ответвленным соединительным трубам. Kiewit также попросила MWRA оплатить расходы по переносу заглушек.

Kiewit направила свою служебную записку компании Kaiser – фирме по управлению строительством, которую агентство Макдональда наняло в качестве своих глаз и ушей на проекте для надзора за его многочисленными участниками. По вопросам тоннеля

Макдональд и его заместители сильно полагались6161 (Глава 3, примечание 15)
  Макдональд и его помощники полагались: Дейв Коркум напрямую работал в компании Stone & Webster, которая была субподрядчиком Kaiser. Тем не менее в большинстве документов, касающихся прокладки тоннеля, все стороны называют его сотрудником Kaiser, и по сути он выполнял именно эти функции.


[Закрыть] на менеджера Kaiser по тоннелю Дэйва Коркума – молодого на вид сорокатреххлетнего мужчину с щербатыми зубами и улыбкой. Бывший геолог, ставший инженером, Коркум по вечерам посещал занятия в юридической школе, готовясь к очередной смене карьеры. Учитывая, что процессы в тоннеле все больше определялись юристами, а не горняками, Коркум чувствовал, что сделал правильный выбор.

Он наотрез отклонил6262 (Глава 3, примечание 16)
  Он решительно отверг: служебная записка Дейва Коркума подрядчику Kiewit, «Тема: CCR 282-96 – Повторное использование технологических заглушек туннеля», 4 апреля 1997 г.


[Закрыть] просьбу Kiewit оплатить расходы MWRA на перенос. Он и его коллега из проектной фирмы PB заявили, что потребуются дополнительные исследования, чтобы убедиться: перемещение заглушек не снизит их эффективность. В конце концов, в контракте было указано, что «безопасность персонала превыше всего».

Строительный менеджер Kiewit ответил резкой служебной запиской, в которой поставил под сомнение декларируемую Kaiser и PB озабоченность безопасностью рабочих. Он оспорил их утверждение о том, что предложение рабочему проползти6363 (Глава 3, примечание 17)
  просьба к рабочему проползти: служебная записка Роберта Регаццини Дэйву Коркуму «Тема: FTM 282-2164, FTM 282-2165: Повторное использование заглушек тоннельных выработок», 8 апреля 1997 г.


[Закрыть] «на животе внутри тридцатидюймовой трубы в дыхательном аппарате, чтобы слить примерно 565 галлонов воды, снять стальное стопорное кольцо, а затем окончательно удалить купол весом около шестидесяти пяти футов и вылезти задом наперед, все это время поддерживая купол в центре ответвленной трубы (чтобы пропустить его мимо себя), – это лучшее, что [мы] можем сделать ради высшей безопасности рабочих». Истолковав отказ MWRA оплатить счет как прямой отказ, Kiewit решила отказаться от идеи переноса заглушек.

Когда весна сменилась летом, Kiewit выдвинула новый план: заменить пятьдесят пять заглушек одной гигантской. Примерно на восьмой миле тоннеля находился так называемый вентури – точка перехода между концом обычного тоннеля и началом гораздо более узкого участка, именуемого диффузорным тоннелем. Идея Kiewit заключалась в том, чтобы извлечь все пятьдесят пять заглушек, находившихся в коленах, и установить одну огромную переборку в месте сужения вентури. Если тот худший сценарий с корабельным якорем, срывающим одну из головок диффузоров, действительно воплотится в жизнь, эта новая преграда на участке вентури сдержит волны, дав «пескокопам» достаточно времени для отступления на остров Дир. После завершения тоннеля относительно быстрые работы по демонтажу этой переборки вентури могла бы выполнить небольшая бригада, использующая подаваемый с поверхности воздух или даже дистанционно управляемые взрывные заряды.

Это предложение, как и предыдущее, породило взаимные придирки между Коркумом из Kaiser и компанией Kiewit по поводу затрат, ответственности и мотивов. Подгоняемый поджимающими сроками, Коркум разнес Kiewit за то, что у них «есть лишь смутное представление6464 (Глава 3, примечание 18)
  «лишь смутное представление»: Дейв Коркум, служебная записка подрядчику Kiewit, «Тема: Перемычка на Вентури», 3 сентября 1997 г.


[Закрыть] о том, как именно они намерены справиться с задачей извлечения заглушек стояков. Мы бы посоветовали начать этот процесс планирования прямо сейчас!» Проектировщик PB в итоге зарубил идею с переборкой вентури, сославшись на инженерные соображения. Последующие предложения и встречные инициативы ни к чему не привели.

К той осени обстановка стала накаляться до предела. Строительный менеджер Kiewit отправил Коркуму служебную записку о том, что подрядчик доведен до ручки. В течение семи месяцев, писал он, Kiewit прорабатывала различные варианты, но все они были отвергнуты. Коркум, жаловался он, не желает четко сказать, как именно он и PB хотят видеть извлечение заглушек. Вместо этого он говорит лишь о том, что неприемлемо, а неприемлемо, судя по всему, абсолютно всё. Это была изнуряющая игра в угадайку. Теперь же, писал менеджер Kiewit, «поскольку время имеет критическое значение6565 (Глава 3, примечание 19)
  «время имеет решающее значение»: служебная записка Роберта Регаццини Дэйву Коркуму «Тема: Удаление предохранительных заглушек наполнительной трубы вторичного контура» от 16 октября 1997 года.


[Закрыть], а приемлемой альтернативы нет, мы считаем единственным решением приступить к извлечению защитных заглушек, как только мы будем готовы начать выход из тоннеля с работами по демонтажу коммуникаций и финальной очистке». Он отметил, что Kiewit достигнет этой точки всего через пару недель.

Значение этой служебной записки отчасти заключалось в необычном поэтапном порядке оплаты Kiewit. По сути, компания продавала тоннель MWRA примерно тысячефутовыми секциями, начиная с его самого восточного конца и в конечном счете завершая у шахты. Прежде чем MWRA оплачивала тысячефутовую секцию, ее управляющий строительством Kaiser в лице Коркума инспектировал этот участок, составляя список недоделок (punch list), которые требовалось устранить. Когда обе стороны соглашались с тем, что проблемы из списка устранены удовлетворительно, «продажа» этой секции тоннеля считалась состоявшейся, и MWRA выписывала чек пропорционально доле этого участка в общей стоимости тоннеля. Исходя из контракта, Kiewit не получала оплату за секцию до тех пор, пока все коммуникации не были демонтированы и она не находилась в состоянии, которое покупатели и продавцы жилья называют «чистым как метлой» (broom-clean condition). В конце концов, системы вентиляции, электроснабжения и транспорта тоннеля были настолько громоздкими, что на их демонтаж уходили месяцы. Было трудно представить, как Kiewit могла сдать секцию в состоянии «чисто как метлой», если эти коммуникации все еще оставались на месте. Но было столь же трудно вообразить, как можно безопасно отправить бригады для извлечения заглушек после того, как все эти коммуникации будут убраны. Схема поэтапной оплаты в сочетании с 30 000 долларов неустойки, которые Kiewit несла за каждый день просрочки, делали для подрядчика еще более насущной необходимость пройти этот этап финальной очистки как можно быстрее.

В своей записке менеджер Kiewit отмечал, что за полтора десятка лет с момента установки первых стояков ни одна из головок диффузоров на дне океана не пострадала. Более того, заявлял он, за этот долгий период не было зафиксировано даже ни одного опасного сближения с заблудившимся якорем – а ведь за это время здесь прошел как минимум один «шторм века». К тому же береговая охрана США была готова ввести дополнительные меры безопасности, направленные на то, чтобы держать корабельные якоря подальше от диффузоров.

В своем ответе Коркум заявил6666 (Глава 3, примечание 20)
  В своем ответе Коркум писал: Дейв Коркум, служебная записка подрядчику «Кивит-Аткинсон-Кенни» на тему «Удаление защитных заглушек диффузора», 22 ноября 1997 года.


[Закрыть], что введенная береговой охраной зона «без якорей» – это, конечно, хорошо, но реальная опасность исходит от судна, потерявшего руль во время шторма. Если капитан опасается, что его судно вот-вот перевернется, он вряд ли будет заботиться о соблюдении отмеченной на карте зоны «без якорей». Некоторым капитанам судов, заходящим в Бостонскую бухту, вероятно, даже не прочитать по-английски, отмечал он. Коркум вспомнил крушение сухогруза6767 (Глава 3, примечание 21)
  Коркум упоминает крушение сухогруза: Коркум отмечал – как в то время, так и в последующих интервью с автором, – что многие капитаны, заходящие в Бостонскую бухту, вполне могли не понимать по-английски. Однако в своем письме к Кивицу, где он ссылается на инцидент в Новом Орлеане, он прямо не упомянул о возможной роли языкового барьера.


[Закрыть] в Новом Орлеане, где языковой барьер между американским лоцманом и китайским экипажем мог усугубить ситуацию. Несмотря на то что лоцман приказал опустить оба якоря сухогруза, экипаж сбросил только один. Несмотря на волочащийся якорь, писал Коркум, сухогруз «все равно несло на торговый центр». Коркум отклонил просьбу Kiewit выдернуть заглушки во время очистки, настаивая на том, что «все работы в тоннеле должны быть завершены до того, как будут извлечены заглушки из ответвлений».

Ирония заключается в том, что каждая сторона заявляла: ее главной заботой является безопасность рабочих. Коркум, выступая от имени Kaiser и MWRA, утверждал, что было бы неразумно подвергать опасности жизни до сотни «пескокопов», оставляя тоннель уязвимым для возможного затопления в течение длительного периода очистки. Kiewit, в свою очередь, заявляла, что было бы безумием подвергать крайнему риску небольшое количество рабочих, отправляя их в тоннель без воздуха и света, и все ради защиты большей группы рабочих от чрезвычайно малого риска. Ждать с извлечением заглушек до самого конца, писал менеджер Kiewit, – это значит, что риск катастрофы возрастает экспоненциально!6868 (Глава 3, примечание 22)
  «риск катастрофы»: служебная записка Роберта Регаццини Дэйву Коркуму «Тема: Удаление предохранительных заглушек вторичной стоячей трубы», 16 октября 1997 г.


[Закрыть]

В отчаянии Kiewit привлекла в качестве консультанта бывшего инспектора Управления по охране труда (OSHA) Фреда Андерсона. В своем отчете Андерсон подчеркивал, что ставки здесь «колоссальны как в плане денег6969 (Глава 3, примечание 23)
  «огромные как в финансовом отношении»: служебная записка Фреда Андерсона, консультанта по охране труда, нанятого компанией Kiewit, Роберту Регаццини от 28 ноября 1997 года.


[Закрыть], так и политической необходимости». Настаивая на установке резервных заглушек без четкого понимания того, как именно они будут извлекаться, участники проекта загнали себя в угол, писал он. Но тоннель не будет работоспособным, если они не придумают безопасный способ выдернуть заглушки. «Они должны быть извлечены!»

Внимательно изучив контракт, Андерсон отметил: очевидно, что составители спецификаций предполагали извлечение заглушек силами бригады, «зависящей от автономных дыхательных аппаратов в неизвестной и неконтролируемой среде». Он подчеркнул: «Лично для меня это пугающая перспектива». Он предупредил, что это опасное задание может стоить человеческих жизней. А если рабочие погибнут, регулирующие органы, скорее всего, закроют тоннель, что приведет к еще большим задержкам. Андерсон настоятельно рекомендовал Kiewit стоять на своем и настаивать на извлечении заглушек до демонтажа систем вентиляции, освещения и рельсовых путей. По его словам, отправка рабочих почти на десять миль в темный, невентилируемый тоннель на сотни футов ниже океана станет приговором к «операции, отчасти похожей на выход в открытый космос».

В ответ на отказ Коркума удовлетворить запрос об извлечении заглушек в ходе очистки компания Kiewit в декабре объявила в рамках контракта режим «чрезвычайной ситуации»7070 (Глава 3, примечание 24)
  «чрезвычайная ситуация» по контракту: служебная записка Роберта Регаццини Дэйву Коркуму, тема: «Удаление предохранительных заглушек диффузора, FTM № 282-2304, Уведомление о дефектной спецификации и чрезвычайной ситуации согласно статье 6.21 Общих условий», 16 декабря 1997 года.


[Закрыть]. Руководители компании сослались на заключение своего консультанта и на заявление Бостонской пожарной службы о том, что она не станет оказывать спасательные услуги при операции по извлечению заглушек, если коммуникации тоннеля уже демонтированы. Коркум ответил, что никакой чрезвычайной ситуации нет, и распорядился, чтобы Kiewit «не извлекала и никоим образом не нарушала целостность7171 (Глава 3, примечание 25)
  «не удалять и никоим образом не нарушать»: Дэйв Коркум, служебная записка подрядчику Kiewit, «Тема: Ответ на CTM 282-1136», 19 декабря 1997 г.


[Закрыть] заглушек ответвлений в настоящий момент».

В начале 1998 года, после того как продолжавшаяся целый год война меморандумов не принесла ничего, кроме горы бумаг, MWRA попыталась начать все с чистого листа, созвав мозговой штурм с участием всех ключевых игроков. Высокопоставленный топ-менеджер Kiewit7272 (Глава 3, примечание 26)
  Высокопоставленный сотрудник компании Kiewit: Kiewit-Atkinson-Kenny, AJV, «Minutes of Hemispherical Plug Removal Meeting—MWRA Headquarters», January 19, 1998. Сотрудником Kiewit был Джерри Толл. Совещание вел Чарли Баттон из MWRA.


[Закрыть], прилетевший из Омахи, начал заседание с прямого вопроса к MWRA: «Что вы хотите, чтобы мы сделали?» Менеджер MWRA уклонился от ответа, заявив, что у него нет того обширного опыта, которым обладают сотрудники Kiewit. Руководитель Kiewit парировал, что ни у кого нет опыта проведения подобных операций.

Как бы искренне менеджер MWRA ни пытался достичь консенсуса со всеми светлыми головами за этим столом, противодействующие ему силы набрали мощь. Исследователи организационного поведения7373 (Глава 3, примечание 27)
  Исследователи организационного поведения: я особенно признателен Дону Гибсону, декану Школы бизнеса Фэрфилдского университета, за ценные мысли, высказанные им во время интервью в январе 2011 года.


[Закрыть] отмечают: по мере падения уровня доверия в группе креативность ее членов и готовность искать новые варианты тоже снижаются. Когда к этому добавляется жесткий цейтнот, противоборствующие стороны имеют свойство еще сильнее увязать в своих позициях, все больше полагаясь на когнитивные стереотипы. Они не способны работать совместно над решением проблемы, поскольку оказываются заперты в состязаниинтагонизмов: Если ты выиграл, я проиграл. Но при столь ожесточенных позициях обеих сторон все, чего они добивались, – это гарантировать необходимость проводить в тоннеле еще больше времени.

Годами у входа в шахту острова Дир висел большой плакат. На нем красовался логотип совместного предприятия, окруженный словами хороший воздух, хороший свет, хороший порядок, хорошая безопасность. Теперь же менеджеры Kiewit чувствовали, что от них требуют рискнуть этим последним атрибутом, отправляя рабочих внутрь без пользы от первых двух.

Коркум же усматривал в действиях Kiewit совсем другое. Он опасался, что стремление компании выдернуть заглушки во время очистки продиктовано финансовыми соображениями. В конце концов, как бы Kiewit ни обставляла свои аргументы заботой о безопасности рабочих, неоспоримо и то, что извлечение заглушек в период, когда у подрядчика еще есть бригады на этом участке тоннеля, обеспеченные достаточным количеством воздуха, света и транспорта, стало бы и самым дешевым путем. «Они теряют деньги на этой работе так, будто завтра не настанет, – пояснял Коркум позже, – и все, чего они хотят, – это выбраться оттуда».

В этом, как полагал Коркум, заключалась одна из суровых реалий строительства по контракту с фиксированной паушальной ставкой и минимальной ценой – по принципу, по которому торгуется большинство проектов общественных работ по всей стране. Чтобы выиграть тендер, компания должна предложить абсолютный минимум. Но затем такой подрядчик может получить прибыль от работы лишь в том случае, если его расходы окажутся необычайно низкими. Соответственно, если контракт требовал X, Коркум ожидал, что Kiewit постарается выполнить самый абсолютный минимум X, в то время как свою собственную задачу он видел в том, чтобы владелец получил максимум. Он подозревал, что Kiewit, агрессивно настаивая на скорейшем удалении заглушек и коммуникаций, ведет игру в «курицу». Если они демонтируют достаточное количество вентиляционных рукавов, а хорошего варианта извлечения защитных заглушек без вентиляции по-прежнему не останется, быть может, Коркум просто смягчится и позволит Kiewit выдернуть заглушки заодно.

По мере того как Коркум продвигался в учебе на вечернем отделении юридического факультета, у него появлялись новые поводы для беспокойства. Стоило ему вычитать о каком-нибудь туманном юридическом маневре, как он тут же задавался вопросом: не используют ли дорогие юристы Kiewit этот прием, чтобы попытаться вытащить подрядчика из ямы? Друзья подшучивали над Коркумом, что ему вовсе не обязательно ходить на лекции, ведь он постигает юридическую науку прямо на рабочем месте. Занятия по контрактному праву объяснили ему опасности излишнего вмешательства в обязанности, возложенные по контракту на другую сторону. Чем сильнее ты к чему-то прикасаешься, тем больше ответственности на себя берешь. Эти соображения и питали его нежелание открыто заявлять Kiewit, какому именно подходу следовать при извлечении заглушек.

Подозрительность по другую сторону баррикад была ничуть не меньше. Чиновники Kiewit чувствовали, что Kaiser, PB и MWRA сплотились в попытке переложить на них все риски. Эти закаленные тоннелестроители никак не могли взять в толк, почему MWRA демонстрирует столь некритичное раболепие перед Коркумом. Во время мозгового штурма один из топ-менеджеров Kiewit утверждал7474 (Глава 3, примечание 28)
  один из руководителей компании Kiewit утверждал: Kiewit, “Minutes of Hemispherical Plug Removal Meeting.” January 19, 1998. Кирк Самуэльсон – тот самый руководитель Kiewit, который высказал эту мысль.


[Закрыть], что если бы Коркум и PB действительно беспокоились о безопасности рабочих, они бы приняли предложение Kiewit убрать все заглушки и установить одну гигантскую переборку в месте сужения вентури. Это дало бы рабочим уйму времени, чтобы благополучно вернуться к шахте. Тот факт, что они по-прежнему выступали против, говорил он, «указывает на то, что ваш приоритет – тоннель, а не люди».

Несмотря на подозрения Коркума, Kiewit энергично действовала на совершенно другом юридическом фронте7575 (Глава 3, примечание 29)
  совершенно иной юридический фронт: интервью автора с Фрэн Мини, май 2010 г.


[Закрыть]. Подрядчик привлек одного из самых влиятельных бостонских адвокатов и лоббистов по имени Фрэн Мини, который переключил свое внимание с зала суда на коридоры власти. Мини, бывший управляющий партнер юридической фирмы Kiewit – Mintz Levin, теперь возглавлял ее лоббистское крыло. Он решил, что должен увидеть тоннель своими глазами.

Поэтому он проехал на тянутом локомотивом составе вглубь тоннеля до упора, все это время щелкая затвором фотоаппарата и делая мысленные заметки.

Мысль о том, чтобы отправить рабочих в бесконечную кромешную тьму и заставить тащить с собой воздух, казалась Мини безумием. Он был убежден: если облеченные властью лица будут вынуждены столкнуться с этой реальностью, они придут к тому же выводу. Он занялся превращением своих мыслей и фотографий в презентацию PowerPoint, которая, как он полагал, должна была произвести сокрушительное впечатление. Если ему не удастся убедить MWRA своей презентацией, он планировал обратиться к государственным регуляторам из OSHA. Если и это не сработает, он пойдет в новостные СМИ.

Пока все это разворачивалось, Kiewit претворяла в жизнь единственную отчасти многообещающую идею, родившуюся во время мозгового штурма. Коркум возобновил давление на подрядчика, призывая рассмотреть возможность установки временного вентиляционного рукава, который был бы гораздо меньше и проще в демонтаже, чем тот крупный рукав, что обеспечивал «пескокопов» воздухом почти десять лет. Но эта идея вновь заходила в тупик.

Чтобы иметь возможность продолжить свой график установки сборных труб в самом конце тоннеля и последующего «отступления», Kiewit уже демонтировала вентиляцию на последней миле тоннеля, протянув временный удлинительный воздуховод от главной линии. На встрече вскоре после мозгового штурма Kiewit поделилась своими выводами: временный рукав установить можно, но это будет «и сложно, и дорого»7676 (Глава 3, примечание 30)
  «сложная и дорогая процедура»: служебная записка Роберта Регаццини Дэйву Коркуму «Тема: Извлечение заглушки диффузора, FTM № 282-2335», 11 февраля 1998 г.


[Закрыть]. Чтобы смонтировать конструкцию, которая не перегибалась бы и была достаточно прочной для вентиляции всех девяти с половиной миль, по словам представителей Kiewit, бригадам, скорее всего, потребовалось бы использовать электрические трансформаторы и вагонетки. Если им нужны все эти вспомогательные средства, то насколько временным и легко демонтируемым мог быть этот уменьшенный рукав на самом деле? По оценкам Kiewit, временный воздуховод обошелся бы по меньшей мере в 1 миллион долларов, а то и в гораздо большую сумму. На той повторной встрече менеджер тоннеля от Kiewit подчеркнул: если они пойдут по пути временного рукава, они хотят, чтобы счет оплатила MWRA. В служебной записке, резюмирующей встречу, он написал: «Мистер Коркум ответил7777 (Глава 3, примечание 31)
  «Мистер Коркум ответил»: Там же.


[Закрыть], предположительно от лица MWRA, что если такова наша позиция, мы можем забыть о подобном плане. Он заявил, что мы должны идти и доставать баллонный воздух, а сам он будет стоять наверху шахты и считать заглушки диффузоров, когда мы будем их выносить». Хотя позже Коркум оспаривал предположение о том, что он выразился столь легкомысленно, он охотно признавал, что говорил Kiewit: расходы на установку временного рукава лягут исключительно на них.

Вскоре после этого обмена мнениями, когда юрист-лоббист Kiewit наводил последние штрихи на свою презентацию, он получил ошеломляющий звонок7878 (Глава 3, примечание 32)
  он получил неожиданный звонок: интервью с Миними; показания Корри; интервью со Стинсоном, 2011 г.


[Закрыть]. Кен Стинсон, грозный глава Kiewit из Омахи, лично наложил вето на план публичного противостояния с MWRA. Сколь бы жестким переговорщиком ни был ветеран Вьетнама, Стинсон не желал, чтобы его компания ввязывалась в кампанию по публичному опозорению одного из своих клиентов. Это было совсем не в стиле Kiewit. Мини велели отложить в сторону его сокрушительную презентацию.

Команда Kiewit потратила больше года на яростные споры против идеи отправки рабочих в тоннель для извлечения заглушек после демонтажа систем вентиляции и освещения, учитывая «экспоненциально возрастающий» риск катастрофы. Но теперь истощение привело к резкой смене курса. Kiewit вызвала бригаду коммерческих водолазов с инструкцией сделать именно это.